Dans un monde saturé de comparaisons, d’indicateurs et d’objectifs à court terme, il devient urgent de réhabiliter ce qui donne sens et direction à l’entreprise : sa finalité profonde. Face au conformisme stratégique nourri par la logique du benchmark, Benoît Heilbrunn nous rappelle que la vraie stratégie n’imite pas : elle détonne. De son côté, Marc Halévy décrit l’entreprise comme un organisme vivant, animé par une intention, une âme, un feu intérieur qui la pousse à croître. Quant à John Kay, il démontre que les objectifs les plus essentiels – comme la performance économique durable – ne sont jamais mieux atteints que lorsqu’on cesse de les viser directement : c’est l’effet d’obliquité. Reconnecter l’entreprise à sa mission n’est pas une option éthique : c’est une condition stratégique de pérennité.

“On vit dans le benchmark permanent qui ne fait que fabriquer du conformisme stratégique.” – Benoît Heilbrunn

Benoît Heilbrunn, philosophe et professeur à l’ESCP, propose une critique radicale de la logique concurrentielle. Selon lui, la comparaison constante alimente moins l’innovation que l’uniformisation : elle fige l’intelligence dans l’imitation, rassure plutôt qu’elle ne transforme, et engendre une optimisation sans dépassement. Le benchmark, loin d’inspirer, enferme dans le connu.

Il énonce avec force :

• La comparaison tue l’inspiration.
• Le benchmark valide le passé, mais empêche la rupture.
• La véritable stratégie est singulière, non comparative.
• L’histoire retient les déviants, pas les compétiteurs : ce sont les prophètes, pas les gladiateurs, qui changent les époques.

« On nous répète à loisir que la concurrence aiguise le talent, stimule l’innovation, récompense le mérite. On nous dit que dans le grand marché, chacun a sa chance, que les meilleurs finissent toujours par gagner et que les règles sont les mêmes pour tous. Victor Hugo, dit-on, répondait à qui l’interrogeait sur ses lectures : « Une vache ne boit pas de lait. » Le drame de notre époque, c’est que la vache s’est mise à boire son propre lait. Le manager benchmarke, le startupper scrute, le créatif surveille. […] On vit sous perfusion de classements, de métriques, de dashboards. […] Le benchmark ne produit aucune rupture. Il ne fait que fabriquer du conformisme stratégique. […] Les grands esprits ne se confrontent pas : ils détonnent. Ils inventent des mondes, des formes, des attentes.

Osons donc le dire : “la concurrence, c’est pour les loosers.” Pour ceux qui doivent se battre sur les prix, suivre les tendances, se disputer des miettes de marché à coup de promotions et de micro avantages. Pour ceux qui vivent dans le rétroviseur.

Les vrais stratèges ne regardent pas les autres : ils regardent ailleurs. Les gagnants, les vrais, sont hors-concurrence. Ils créent leurs propres catégories, leurs propres règles, leur propre tempo. […]Les vrais stratèges ne jouent pas à la concurrence : ils en sortent. Ils refusent les règles du jeu, parce qu’ils en créent d’autres. Ils ne gagnent pas à la loyale : ils changent le terrain. La concurrence, c’est pour ceux qui doivent prouver qu’ils existent. Les gagnants n’ont pas besoin de preuve. Ils n’ont pas à se hausser du col : leur simple présence suffit à faire autorité. Le marché adore les gladiateurs. Mais l’histoire, elle, se souvient des prophètes. »

Marc Halévy, polytechnicien, docteur en sciences appliquées, qui se définit lui-même comme un « tisserand de la compréhension du devenir« , nous invite de son côté à une lecture organique et intentionnelle de l’entreprise. Il la compare à un arbre qui pousse, saison après saison, parce qu’un feu l’anime. Une entreprise n’est pas réduite à ses comptes :

« Toute entreprise est un arbre qui pousse, saison après saison, élagages après tailles, fumages après cueillettes, floraisons après greffes. Et cet arbre croît continûment que l’on prenne, ou non, des photos (budgets, objectifs, chiffres). Ce qui importe, c’est la raison profonde qui le fait pousser. Quelle est son intention ? Quelle est sa finalité ? Qu’est-ce qui le pousse à verdir, à fructifier ? »

Pour Halévy, une entreprise, c’est d’abord un lieu de passion et de projet, ensuite un lieu d’intention. Une mission haute, une cause noble, une vocation partagée, sont les vrais moteurs de la performance durable.

« Une entreprise, c’est d’abord un lieu de passion : passion d’un métier, passion d’une aventure humaine, passion d’une quête concrète, vécue au jour le jour. L’entreprise, c’est ensuite un lieu de Projet ou, plus précisément peut-être, un lieu d’intention(s) où s’élabore un futur que l’on se choisit malgré les aléas et les fluctuations du monde alentour. L’entreprise, c’est enfin un lieu de convergence où des ressources variées s’entremêlent pour faire émerger de la valeur. De la valeur économique, surtout, mais aussi toutes autres formes de valeur. Passion. Projet. Valeur. |…]

« Lorsque l’on méditera sur l’entreprise, la famille ou tout autre sujet, il faudra se demander quel est le feu qui est censé les animer, les vivifier, et les faire s’épanouir et s’accomplir. Sans ce feu, les structures et les organisations restent lettres mortes. On en revient alors aux idées de projet, de finalité, de vocation, voire à un mot comme « âme » (anima et animus en latin) en tant que ce qui anime. Toute entreprise est un arbre qui pousse, saison après saison, élagages après tailles, fumages après cueillettes, floraisons après greffes. Et cet arbre croît continûment que l’on prenne, ou non, des photos (budgets, objectifs annuels, chiffres réalisés vs. planifiés , etc) de lui de temps en temps. Ce qui importe, c’est la raison profonde qui le fait pousser. Où est son intention ? Où est sa finalité ? Qu’est-ce qui le pousse à croître, à verdir, à fructifier ? »

Tirer sur la feuille ne fait pas grandir la plante plus rapidement. De même, regarder des tableaux de bord n’améliore pas la performance. Les objectifs les plus importants et plus complexes sont mieux atteints de manière indirecte que par une poursuite frontale. Ainsi la création de valeur économique, fondamentale pour assurer la pérennité d’une entreprise, serait mieux assurée si sa finalité résidait ailleurs… C’est le principe d’obliquité. 

L’effet d’obliquité a été théorisé par John Kay, économiste britannique et professeur à la London School of Economics. C’est une idée puissante, surtout dans le contexte de la transformation des entreprises dans un monde complexe et incertain. En d’autres termes, chercher à être utile, juste, pertinent, au service des autres ou du monde, permet souvent d’atteindre aussi des résultats financiers solides, mais par ricochet, parce que cela génère de la confiance, de la loyauté, de l’innovation, de la coopération.

Les stratégies directes (maximiser le profit, réduire les coûts) échouent à capter la complexité de systèmes sociaux, économiques, écologiques qui évoluent de plus en plus rapidement. De plus, même si tout ce qui compte n’apparaît pas (encore) dans les comptes, les motivations humaines sont multiples : donner du sens, servir une cause, se sentir utile, et cela crée un engagement beaucoup plus fort que le seul levier financier. Le capital social de l’entreprise, sa réputation, son image de marque et la confiance que lui octroient ses clients sont des leviers fondamentaux de création de valeur, mais ils ne se décrètent pas “directement” : ils se gagnent indirectement, par la cohérence entre intentions, actions et résultats.

 » C’est la mission qui engendre la performance, pas l’inverse. »

Selon John Kay, l’effet d’obliquité encourage les dirigeants à :

Ainsi, dans un contexte d’incertitude systémique, où les repères anciens vacillent, c’est en retrouvant la finalité profonde de l’entreprise que l’on construit sa stabilité. En sortant du benchmark, on entre en mission. Et c’est là que commence l’impact – durable, pluriel, et inspirant.