Le management des organisations semble avoir atteint ses limites. L’insatisfaction gronde, le désengagement progresse au détriment de la performance et du bonheur des salariés… Internet et les réseaux sociaux ainsi que la révolution du « co »  ont accéléré les phénomènes de porosité entre les différents services d’une organisation et avec le monde qui l’entoure. Le travail en réseau modifie profondément les organisations où les managers cherchent encore trop souvent à « organiser l’inorganisable » car, par nature, un réseau ne s’organise pas, il ne peut que se coordonner. Le modèle pyramidal contrôlant à priori des éléments cloisonnés doit ainsi aujourd’hui faire place à la coordination en temps réel de réseaux de collaborations décentralisés.

Cette rupture organisationnelle concerne tout le monde : entreprises, associations, universités, services publics… Au-delà de la gestion des interactions au sein d’un groupe, le management doit aussi mieux répondre à la quête de sens individuelle et à l’envie d’engagement, de liberté et de responsabilité des collaborateurs.

Cet enjeu majeur de la transformation et de l’adaptation des organisations était le thème de la septième soirée « Vivre l’économie autrement » que j’organisais au Centre du Hautmont près de Lille le 28 novembre 2015 : « Vers des communautés de travail inspirées : réinventons nos organisations ! » Plus de 350 personnes s’étaient donné rendez-vous pour découvrir les pratiques innovantes des nouvelles formes de management qui émergent et commencent à former un mouvement de fond.

Nous avons eu la chance de recevoir Frédéric Laloux, un observateur avisé de ces structures non-hiérarchiques au pouvoir décentralisé, qui présentent un fonctionnement collaboratif plus performant et inspirant. En écho à son intervention, un autre de ses compatriotes venu de Bruxelles, Jean-Louis Lamboray nous a partagé un exemple concret du réseau mondial décentralisé Constellation qu’il a créé en 2004.

Après une quinzaine d’années comme consultant, notamment chez McKinsey, Frédéric Laloux est parti à la recherche d’organisations qui avaient changé de paradigme sur leur mode de management. Son enquête a fait l’objet d’un livre “Reinventing Organizations“ publié en anglais en 2014. C’est un succès planétaire à plus de 70.000 exemplaires, un phénomène inattendu pour un livre de management. Il commence à être traduit dans de nombreuses langues (> voir l’édition française a été publiée fin octobre).

Deux illustrations permettent de présenter Frédéric Laloux de manière non conventionnelle: ses interventions en soirée sont rares, la soirée Vivre l’économie autrement était d’ailleurs l’avant-dernière conférence qu’il faisait en France. Ce choix, qui correspond à une option pour un équilibre de vie personnel et familial, est déjà un premier message dans nos agitations permanentes et nos agendas débordants ! Autre clin d’œil qui nous interroge par rapport à nos besoins d’être ‘dans les bonnes cases’ sur la mission que nous exerçons dans nos organisations, avec des titres qui ‘sonnent bien’ même s’ils définissent souvent bien mal ce que nous y faisons, le profil LinkedIn de Frédéric est une seconde illustration de sa liberté intérieure : (experimenting life without a job identity). Expérimenter de la vie sans une identité professionnelle bien établie risque d’être de plus en plus commun à l’avenir!

Un changement de paradigme pour une nouvelle structuration des organisations

Le désengagement des salariés, que nous avons déjà évoqué dans ce blog, et qui concerne 9 salariés sur 10 est aussi à la base de la réflexion de Frédéric. Pour lui, les limites actuelles de notre façon de réfléchir au management sont peut-être une bonne nouvelle. En effet, cela permet d’entrevoir une autre logique où des organisations de toutes tailles se passent complètement du modèle pyramidal : « Une nouvelle logique est en train d’émerger. Mon observation détaillée d’une douzaine d’organisations très variées montre un mode de gestion bien plus puissant et… tout aussi structuré ! C’est en effet un des malentendus les plus fréquents sur ces organisations qui abandonnent la hiérarchie traditionnelle : on tombe dans une représentation très hippie où il n’y aurait plus de règles, plus de structures, chacun faisant ce qu’il veut dans le grand bac à sable de l’organisation… Il ne s’agit évidemment pas du tout de cela. Dans ces nouvelles formes d’organisation, il y a tout autant de structures mais elles sont plus agiles, plus réactives et bien plus porteuses de sens que les modes d’organisation habituels. »

L’agenda fou des managers, goulot d’étouffement du bon sens créateur de valeur

Un des symptômes les plus visibles de l’inadéquation des modes managériaux aux évolutions du travail et des attentes des collaborateurs se révèle dans la gestion du temps : les agendas sont devenus fous ! Or, dans un monde en plein bouleversement, l’écoute des signaux faibles et la proximité managériale sont essentielles. Mais cela requiert d’avoir de la « bande passante disponible » c’est-à-dire du temps matériel et de l’ « espace intérieur. » Or, comme le souligne le sociologue allemand Hartmut Rosa, l’accélération est la caractéristique de la société moderne, nous vivons dans un « état de famine temporelle », « une aliénation toujours plus grande qui nous rend de plus en plus incapables d’habiter le monde. »

Frédéric témoigne : « Les cadres et dirigeants d’entreprise vont d’une réunion à l’autre, chacune prévue des mois à l’avance, pour approuver, heure après heure, des décisions qu’ils ne sont pas en mesure de prendre, en essayant de faire sens de toute cette complexité. Et à côté de cela, il y a des personnes extraordinaires, au contact avec la réalité, qui sentent bien les choses et ont envie de les faire bouger dans le bon sens mais qui restent bloquées dans l’attente d’un prochain passage auprès du comité de direction ad-hoc pour valider leur initiative. »

Dans une organisation dans laquelle chacun est en mesure d’être force de proposition, quand la liberté se conjugue à la responsabilité, le pouvoir est redistribué et personne ne peut se plaindre d’être bloqué par sa hiérarchie. C’est une véritable expérience de libération : « Beaucoup de managers doivent apprendre à influencer différemment le système. Mais après avoir basculé dans un nouveau mode de gestion, ils se rendent compte à posteriori du poids qu’ils ressentaient auparavant pour motiver leurs équipes, les maintenir sous contrôle et les amener précisément là où il souhaitait, tout en devant faire bonne figure auprès de leur hiérarchie. Cette lourdeur disparaît au profit d’un plaisir retrouvé à faire un travail créatif… »

Ce basculement requiert du courage du lâcher-prise car le contrôle ne passe plus par savoir tout ce qui se passe dans l’organisation mais finalement dans ces nouvelles structures, le contrôle est bien plus fort car « le système s’auto-corrige constamment. » « La performance de ces organisations est généralement spectaculaire tant au plan financier que des parts de marché car elles libèrent des énergies phénoménales. Et pourtant, aucun des leaders ayant mené ce type de transformation n’était motivé à la base par un souci d’efficacité, d’agilité ou de plus de profits. Généralement, c’est une conviction intérieure qui fait dire que le modèle ne peut plus continuer, qu’il faut faire autrement. »

Seule la pyramide peut décider… de se passer de la pyramide !

Frédéric Laloux souligne également un des paradoxes de ce type de transformation managériale et culturelle : « Pour quitter un modèle pyramidal, il faut une décision du haut de la pyramide. » La décision de libérer les énergies par la liberté et la responsabilité de chacun pour favoriser le bottom-up se doit d’être top-down, venir d’en-haut pour s’appliquer sans faille à l’ensemble de l’organisation.

Dans cette interview de 7’22’’ réalisée en préambule à la conférence, Frédéric Laloux synthétise sa vision :

L’exemple éclairant de Buurtzorg qui a révolutionné le système de soins aux Pays-Bas en quelques années…

Pendant quatre ans, Frédéric est allé à la rencontre de ces « OVNIS managériaux » dans des secteurs d’activité et des géographies très différentes. Il a observé une quarantaine d’organisations, à but lucratif ou non, et s’est centré sur 12 cas étudiés plus en profondeur. Son livre relie entre elles ces expériences et les modes de fonctionnement de ces pionniers.

Frédéric Laloux a choisi de détailler un exemple significatif de ces nouvelles organisations qui transcendent nos manières habituelles de penser les organisations : il s’agit d’une structure de soins à domicile aux Pays-Bas, Buurtzorg, ce qui en néerlandais signifie « soins de proximité. »

Pour bien saisir la nouveauté du modèle, il faut bien comprendre le contexte de l’évolution du système de santé, révélateur d’un processus vécu dans beaucoup d’entreprises. A partir des années 1980, le secteur des soins à domicile a été ‘industrialisé’ faisant passer un grand nombre d’infirmières indépendantes vers des organismes de taille beaucoup plus importante employant des aidants pour prendre en charge des ‘clients’. L’idée sous-jacente était les économies d’échelle qu’une organisation plus efficace pourrait apporter à la Sécurité Sociale du pays. L’optimisation des ressources est devenue le maître mot. C’est ainsi un call center qui alloue efficacement les infirmières auprès de clients, qui ont perdu leur condition de « patients » dès lors que le lien soignant/soigné ne s’inscrit plus dans une continuité de relation. La différence de rémunération entre les infirmières les expérimentées et les plus jeunes a vu une spécialisation des premières pour les interventions complexes à plus forte valeur ajoutée. L’étude comparative de la productivité de chaque agent de santé a conduit à une normalisation des standards de chaque acte : 10 minutes pour une piqûre, 15 minutes pour une toilette, deux minutes et demie pour un bas de contention,… et au développement d’une nouvelle fonction : les planificateurs d’activité en charge de l’amélioration continue. Pour l’efficacité du système, un code barre est même installé à l’entrée de chaque domicile permettant de scanner les allées et venues des soignant pour enrichir les statistiques visant une médecine plus efficace. Chacun de ces processus est certainement très légitime pour celui qui le met en place. L’efficience du système semble découler de ces mesures permanentes.

Plusieurs ombres à ce ‘tableau de bord sous contrôle’ ne trouvent pourtant pas leur mesure : les clients détestent le service qu’ils reçoivent de la part d’inconnus qui ne les connaissent pas et changent en permanence. De leur côté, les infirmiers et infirmières sont devenus des robots, prisonniers d’un système où ils ne sont plus en mesure de faire ce qu’il convient.

Cette omniprésence de tableaux de bord « qui empêchent de voir la route » a été abordée dans l’article ‘Comment revenir au bon sens utile et créateur de valeur‘ et fait écho également aux dimensions subjectives et collectives du travail qui ont disparues au profit de la seule dimension ‘objective’ décrites par Pierre-Yves Gomez dans cet article sur le Travail invisible.

C’est dans ce contexte que, fin 2006, un infirmier ayant vécu ces évolutions, décide de créer quelque chose de différent. Jos de Blok lance avec trois autres collègues une initiative en partant d’une vision complètement différente des soins de santé. « Le sens profond de ce que nous faisons n’est pas d’optimiser chaque minute de chaque piqûre ! Il s’agit d’aider les personnes à vivre une vie la plus riche et la plus autonome possible. » Une infirmière chez Buurtzorg commence ainsi par s’asseoir pour prendre un café avec son patient pour échanger avec lui et bien identifier ses besoins, son réseau proche, ses relations familiales et optimiser l’écosystème d’entraide, en privilégiant une coopération avec les autres acteurs du quartier. La coordination se fait par la mise en place d’équipes de 8 à 12 professionnels de santé dédiés à un quartier donné.

Une relation durable voire parfois intime s’instaure avec le patient, ce qui est valorisé de part et d’autre. Les clients préfèrent donc Buurtzog aux autres entreprises de santé et le personnel soignant préfère également travailler dans ce type de structure.

C’est ainsi qu’en cinq ans, Buurtzorg est passé de 4 personnes à près de 10.000, soit deux tiers des infirmières de quartier des Pays-Bas !

« Tout cela est bien beau, mais combien ça coûte ? »

D’un point de vue médical comme d’un point de vue financier, l’approche Buurtzorg est beaucoup plus efficace que l’ancien système. Les politiques de prévention et le diagnostic précis et rapide, conséquence de la bonne connaissance de chaque patient, évitent de nombreuses prises en charge coûteuses aux urgences hospitalières. Un rapport de KPMG a même conclut que Buurtzorg utilise moins de 40% des heures prescrites par les médecins, en rendant plus autonomes leurs patients. Avec ses équipes locales pluriqualifiées, maîtresses de leurs décisions et des frais de structure très réduits (pas de call center, pas de planificateurs, …) le résultat paradoxal peut se résumer ainsi : prendre le temps de s’asseoir pour partager un café est plus efficace que le minutage centralisé et optimisé par code-barres ! En d’autres termes, on peut être bien plus efficace quand on sort de la logique de l’optimisation. Le modèle Buurtzorg s’est donc imposé en quelques années et ravit l’Etat hollandais et ses finances publiques !

Pour en savoir plus sur Buurtzorg, l’article de Wim Sprenger, consultant-chercheur chez Opus 8, est très intéressant.  Le changement de modèle de Buurtzorg peut être imagé par les deux pistes d’évolution qui s’offrent à nous et représentent une question centrale pour toute organisation : accepter de rentrer dans un moule codifié aux standards mercantiles ou créer les conditions d’un épanouissement individuel et collectif basé sur la joie d’entreprendre soi-même.

La frise du bas est emprunté à l’excellent livre « Transformez votre entreprise de l’intérieur, guide de l’intrapreneuriat social » d’Emmanuel de Lutzel et Valérie de la Rochefoucauld.

Frédéric Laloux précise bien que « ce modèle n’est pas juste différent à la marge » ; il s’agit de penser de manière fondamentalement différente l’organisation. Or, comme le disait Keynes, « La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes » : la transformation managériale vers de nouveaux modèles passe donc par un abandon des conceptions avec lesquelles on a fonctionné ‘depuis toujours’.

Les traits communs des cultures internes des organisations qui ont basculé dans ce nouveau paradigme managérial laissent apparaître trois percées fondamentales :

1.  Wholeness, c’est-à-dire la plénitude ou l’unité

L’égalité de dignité et de valeur des personnes est un principe de base. La richesse du groupe est liée au fait que chaque membre apporte sa contribution singulière. Cela requiert d’un environnement protecteur et bienveillant pour passer du mode ‘peur/séparation’ au mode ‘amour/lien’ qui permet l’expression de comportements authentiques où l’on ose exprimer ce qui nous tient le plus à cœur, ce qui fait notre humanité profonde. Il s’agit de tomber les masques et d’arrêter les jeux de rôles.

Frédéric invite à dépasser le cloisonnement de qui nous sommes, sur tous les plans : cognitif, physique, émotionnel et spirituel, rationnel et intuitif, féminin et masculin. Il illustre de manière très visuelle la manière dont nous nous coupons de nous-mêmes pour nous centrer sur ce qui semble être le seul masque acceptable dans le monde du travail : l’égo rationnel masculin, en mettant de côté la part plus profonde de nous-mêmes, notre côté féminin, notre intuition, nos émotions… « En fait, nous n’aimons pas qui nous sommes quand nous ne montrons que cette réduction de nous-mêmes; nous nous sentons floués quand nous portons ce masque. C’est sûrement l’origine du désengagement car quand on ne vient qu’avec un seizième de soi, on n’apporte qu’un seizième de son énergie ! Il faut apprendre à nous montrer le plus pleinement possible, voire à découvrir qui nous sommes à travers le travail que nous faisons. »

2. Self-management ou l’autogouvernance :
   

La liberté et responsabilité sont les deux faces d’une même médaille, le management repose sur la présomption de confiance. L’organisation pyramidale pouvait fonctionner dans un environnement peu complexe et stable où le contrôle des décisions pouvait être assumé par la hiérarchie. « Dans un environnement complexe, la pyramide atteint ses limites. Il faut des systèmes d’intelligence distribuée, d’autorité distribuée, comme dans un organisme vivant où les mécanismes de coordination fonctionnent sans une hiérarchie de pouvoir centralisée. La relation boss à subordonné s’en trouve profondément modifiée. L’intelligence collective est puissante : personne n’est, à lui tout seul, aussi intelligent que l’ensemble du groupe. Par conséquent, les décisions sont prises par sollicitation d’avis. Si chacun est pleinement responsable de l’entreprise, il fait ce qu’il y a à faire et doit s’intéresser à ce qui se passe en dehors du périmètre de son rôle et à faire observer les engagements pris par d’autres collègues. Des hiérarchies naturelles se mettent en place mais elles sont en évolution constante. »

On retrouve ici la transition d’une structuration pyramidale à une coordination en réseau développée par Marc Halévy et décrite dans l’article Gérer l’incertitude, faites-en votre alliée ! 

3. Evolutionary purpose ou la raison d’être évolutive :

« Toute entreprise a une âme, un projet, un ciment collectif partagé. Au-delà de la mode de se définir « Vision/Mission/Valeurs », si on prend au sérieux ce projet, les conséquences peuvent être étonnantes ! La relation avec ses concurrents peut être envisagée de manière complètement différente si on croit jusqu’au bout à sa mission. La pensée scientifique industrielle du management qui voit l’organisation comme un machine est basée sur le ‘predict & control’. On voit clairement où aller, on établit la stratégie et on s’assure que tout le monde va vers ce but bien déterminé. L’avenir étant incertain et mouvant, le prévoir et le maîtriser est peine perdue. La bascule doit s’opérer vers le ‘sense & respond’ en considérant l’organisation comme est un organisme vivant. Le rôle des dirigeants est alors d’écouter ce qui veut se faire naturellement… La direction doit être claire mais ces organisations n’ont pas de plans à 3 ans, à 5 ans, elles fonctionnent avec un minimum de budgets. On ne prédit plus l’avenir, on essaye d’écouter constamment et de réajuster. Les projets se déploient avec d’autant plus de fluidité que l’on renonce à essayer de les maîtriser. Si l’on reste centré sur la mission, les résultats en découleront. »

Christine Arena parle quant à elle de « High Purpose Company » pour signifier un élément qui se révélera chaque fois plus essentiel dans le management des entreprises au XXIème : c’est la « mission haute », la « vocation noble » de l’entreprise qui sera source d’engagement des salariés (cela donne sens, signification) et qui ordonnera (cela donne sens, direction).

L’intégralité de l’intervention de Frédéric Laloux lors de la soirée « Vivre l’économie autrement » se trouve ici (1h):

En écho à l’intervention de Frédéric, un praticien ‘sans le savoir’ de ce type d’organisations a réagit et partagé son expérience. Jean-Louis Lamboray est un médecin belge, fondateur d’ONUSIDA dans les années 1990. Il a quitté le monde des organisations internationales pour créer un mouvement associatif qui développe une approche pragmatique et efficace visant à trouver des réponses locales à des problématiques complexes.

Mettre les personnes au centre des solutions, une vision souvent absente dans nos organisations !

Dans les années 1990, alors que l’épidémie du sida continuait à fortement se développer, seuls le Nord de la Thaïlande, l’Ouganda et le Brésil avaient réussis à faire reculer le virus. A la base de cette réussite, les habitants de ces trois zones géographiques avaient expérimenté un cheminement commun : ils étaient sortis du déni, ils avaient fait du sida leur affaire et agissaient localement pour en venir à bout.

Intrigué par ces expériences et les résultats à contre-courant de la tendance générale, le docteur Jean-Louis Lamboray a cherché à comprendre et à partager ces bonnes pratiques. Il essaiera de développer cette approche terrain, bien loin des coûteuses approches techno et macro des experts, au sein d’ONUSIDA. Sans succès. C’est ce qui l’amena à quitter l’organisation pour créer Constellation en 2004.

Les parallèles avec le management, et notamment la réinvention des organisations pour des communautés de travail inspirées, sont nombreux. Deux éléments essentiels dans l’approche de Constellation rejoignent ce nouveau paradigme managérial : apprécier les forces locales, voir ce qui est, sans rester dans l’analyse de ce qui ne va pas et mettre en place un processus systématique et rigoureux d’apprentissage à partir de l’action.

C’est ainsi une invitation à changer notre regard pour construire une approche basée sur la confiance dans les capacités souvent inexploitées des personnes, en arrêtant de penser que nous avons la solution à leur place pour tout ce qui les concerne. Il s’agit également d’un modèle non pyramidal, inspiré par les organismes vivants.

Son expérience et le fonctionnement de Constellation ont été décrits dans le livre « Qu’est-ce qui nous rend humains ? » et dans l’article que nous lui avions consacré.

Voici l’interview de Jean-Louis Lamboray (6’48 ») à l’occasion de cette soirée « Vivre l’économie autrement » :

Un management placé sous le signe de l’humanité et de la collaboration est inspirant pour tous ceux qui veulent réinventer la manière d’exercer leur métier avec plus de bonheur et d’efficacité. Les exemples d’organisations ayant mis en pratique ces nouveaux modes d’interactions aux centres de décisions décentralisés semblent relever du bon sens, tant en termes d’efficacité des résultats que la satisfaction sur la manière d’y parvenir. De nombreuses résistances et la difficulté à abandonner les représentations du management héritées depuis des décennies semblent néanmoins constituer un frein au changement pour consentir à ce ‘bon sens gagnant sur tous les plans‘. Accueillir le ‘radicalement nouveau non maîtrisé’ passe en effet par l’acceptation personnelle de notre caractère limité, parfois loin de l’imaginaire du leader visionnaire tout puissant qui sait précisément où il va…