Les entreprises humanistes : plus fortes non par calcul mais par choix. Et elles peuvent changer le monde !

Face à la violence de la compétition économique, parler de bonheur, de bienveillance et de solidarité peut sembler naïf voire utopique. Évoquer les entreprises «humanistes» pourrait donc sembler faire référence à une vision édulcorée de la ‘dure réalité’ du monde du business. Comme le souligne le philosophe Patrick Viveret : « Dès qu’on est dans l’ouverture aux autres, on se fait taxer de Bisounours ! » Pourtant, les deux intervenants de la huitième soirée Vivre l’économie autrement ont illustré la force de ces organisations qui laissent une large place aux individus et à leurs actions pour favoriser le bien commun. Motivation par le sens donné au travail, confiance dans les collaborateurs, sentiment de justice organisationnelle, raison d’être et responsabilité sociale de l’entreprise : la finalité humaniste rime souvent avec création de valeur, innovation et performance.

Près de 200 personnes étaient présentes le 8 novembre 2016 pour écouter nos deux intervenants :

Jacques Lecomte, docteur en psychologie et président d’honneur de l’Association française de Psychologie positive. Dans son ouvrage, « Les entreprises humanistes » paru début 2016, il démontre avec de nombreux exemples et résultats d’études que l’humanisme en entreprise devient réalité et démontre combien sens et performance peuvent se conjuguer harmonieusement. Un des exemples d’entrepreneur humaniste détaillé dans son livre est celui d’Hubert de Boisredon qui l’accompagnait pour un témoignage vécu dans l’entreprise Armor. On retrouve également dans ce livre de nombreuses mentions à des personnes et organisations que nous avons reçues lors des soirées Vivre l’économie autrement : Emmanuel Faber, Isaac Getz, Medhi Berrada (Poult), Laurence Vanhée, Matthieu Dardaillon, Tony Meloto, Frédéric Laloux,…

Hubert de Boisredon rejoint la direction d’Armor en 2004. Entreprise industrielle nantaise de chimie des encres et des techniques d’impression, elle est alors dans une situation difficile. En plaçant l’innovation sociétale au sein de son groupe, dans une vision humaniste de développement durable de l’entreprise, d’un management par la confiance et d’amélioration des conditions de travail, la transition est une réussite et l’entreprise affiche une dynamique très positive en termes de résultats, emplois, investissements et projets d’avenir… J’ai eu la chance de collaborer avec Hubert au début des années 1990 pour le développement du Banco CONTIGO, une banque de microcrédit dans les bidonvilles de Santiago du Chili qu’il a fondée avec Laurent Marbacher.


L’approche humaniste, source de performance

« L’humanisme ça a du sens et ça fonctionne bien ! » lance derechef Jacques Lecomte pour donner le ton de son propos. « Ce que j’appelle une « entreprise humaniste » c’est un regroupement de femmes et d’hommes qui agissent ensemble au service du bien commun. Cela concerne de bonnes relations avec l’environnement extérieur de l’entreprise, ses parties prenantes. Cela intègre également, à l’intérieur de l’organisation, de bonnes conditions de travail pour les salariés, et notamment de bonnes conditions relationnelles, c’est-à-dire, un management du respect, de la confiance, de la revalorisation, de la bienveillance. Cette notion de bien commun comprend aussi le fait de produire des produits de qualité pour les clients et consommateurs, dans le respect de l’environnement. »

Jacques Lecomte ouvre ainsi à une définition originale de l’entreprise, définie par sa finalité. L’aspect économique n’est pas mis de côté mais ce n’est pas la finalité : la création de valeur financière est ainsi un outil « au service de », pour que l’entreprise puisse accomplir ses tâches plus que l’horizon ultime de sa finalité.

Ecrivain et chercheur, Jacques Lecomte n’est pas un naïf béat. Docteur en psychologie, il est le promoteur en France de la psychologie positive. Ce courant de recherche part du constat que, depuis son origine, la psychologie s’est exclusivement intéressée à ce qui allait mal chez les êtres humains, aux souffrances psychiques. Fort de la compréhension des pathologies, la psychologie positive commence à s’intéresser à ce qui va bien chez l’individu et à étudier le sens de la vie, le bonheur, la motivation, l’optimisme, autant d’éléments essentiels pour le monde du travail. Au niveau interpersonnel, la psychologie positive s’intéresse aux valeurs et aux attitudes comme la coopération, l’empathie, la bienveillance, la confiance.

Retrouvez ici l’interview de Jacques Lecomte (4’51’’)

Le livre ‘Les entreprises humanistes’ regorge ainsi de nombreuses références et synthèses d’études scientifiques qui visent à décrire la manière dont ces valeurs et ces attitudes peuvent se vivre dans l’entreprise, avec un niveau de performances et de résultats élevés. Il se termine par près de 60 pages de notes et références qui témoignent de la richesse et la variété des études citées. Il a également interviewé de nombreux managers d’entreprises, numéro un dans leur domaine d’activité.

Constater l’impact positif de son travail, une source essentielle de la motivation

Jacques Lecomte commence par distinguer deux types de motivation : intrinsèque lorsque la personne trouve de l’intérêt dans l’action elle-même ou extrinsèque lorsque son intérêt est le résultat obtenu à la suite de son action, traduit en termes de salaires, de primes ou autres avantages. La motivation intrinsèque est sans surprise plus durable et profonde. Ce ressort est d’autant plus facilement éprouvé quand l’activité permet de satisfaire des besoins psychologiques fondamentaux, comme le besoin d’autonomie, de relations humaines mais aussi de sens, d’utilité sociale, de cohérence avec des valeurs personnelles.

L’altruisme est ainsi avéré comme une composante majeure du bonheur et de la motivation au travail. En particulier, les travaux d’Adam Grant, professeur à l’université de Pennsylvanie, cherchent à comprendre l’impact positif sur une personne du fait de savoir que son métier sert les besoin d’autrui. Le sentiment d’être utile incite à faire son travail le mieux possible. Cette « motivation de service public », le désir d’être professionnellement utile aux autres, est une composante majeure de l’engagement des salariés. Il est donc essentiel de créer les conditions pour que les collaborateurs puissent constater l’impact positif de leur travail sur ceux qui en bénéficient. 

Le pouvoir de la coopération

Aujourd’hui, la plupart des activités au sein des organisations nécessitent une collaboration entre collègues de différents services, voire avec des personnes extérieures à l’organisation. Dans cette logique de travail en réseau, chercher à obtenir individuellement les meilleurs résultats n’est pas la voie la plus efficace. Dean Tjosvold, professeur à l’université de Lingnan à Hong Kong a centré ses recherches sur la coopération dans les organisations, avec des dizaines d’enquêtes dans des entreprises très différentes dans le monde. A partir de trois types d’interaction entre des individus : la coopération (l’atteinte de mes objectifs dépend de celle de ceux des autres), la compétition (l’atteinte de mes objectifs se fait au détriment d’autrui) ou l’indépendance (mon succès n’a pas d’impact sur celui des autres). D’une recherche à l’autre et quelle que soit l’entreprise étudiée, les résultats sont identiques : la coopération est systématiquement corrélée à la satisfaction et l’implication des membres de l’équipe, au plaisir de travailler ensemble, à la confiance dans les collègues, au désir d’améliorer l’efficacité de l’organisation, de réduire les coûts de production. C’est l’inverse qui se passe en situation de compétition ou d’indépendance.

« Dans une atmosphère de coopération, les collègues peuvent exprimer ouvertement des opinions divergentes, en vue de résoudre un problème, sans que cela génère du ressentiment. En revanche, en situation de compétition, les gens ont tendance à rejeter les suggestions d’autrui, à prendre des décisions unilatéralement. Les personnes fonctionnant de manière coopérative ont tendance à parler ouvertement des erreurs faites et en tirent une source d’apprentissage pour le futur. Inversement, dans un contexte compétitif, reconnaître une erreur est dangereux, car cela risque fort d’être interprété comme une marque d’incompétence, ce qui limite les possibilités d’apprentissage organisationnel. En mode coopératif, un collaborateur sera en attende de feed-back de qualité pour progresser, il est motivé – intrinsèquement – pour travailler avec plus d’implication. Un manager compétitif ou indépendant n’imagine pas qu’un collaborateur puisse souhaiter s’impliquer spontanément et essaient de faire pression sur eux, ce qui se révèle inefficace. Il y a une spirale vertueuse entre coopération et performance.»

Les défauts de la coopération : le risque de la « pensée de groupe »

Aux vertus de la coopération, Jacques Lecomte alerte sur le danger de tomber dans le piège séducteur de la « pensée de groupe. » Ce phénomène a été étudié et conceptualisé dans les années 1970 par un professeur de l’université de Yale qui cherchait à comprendre les raisons qui avaient amené l’administration américaine à prendre des décisions aboutissant à de retentissants fiascos (non prévision de l’attaque de Pearl Harbor, invasion ratée de la Baie des Cochons) ou à des réussites (plan Marshall, crise des missiles de Cuba). L’analyse des échecs souligne une caractéristique commune dans le fonctionnement du groupe de décideurs : l’intensité de la loyauté envers leur groupe et les pressions vers l’uniformité qui s’y exerçaient. Chaque membre évite ainsi de soulever des sujets de controverse et de contester la faiblesse de certains arguments. « Lorsque chacun s’efforce de maintenir l’unité et l’unanimité du groupe en évitant tout conflit qui pourrait lui nuire, la qualité de la prise de décision diminue. Cette pensée de groupe est imperméable à l’autocritique, génère de l’autocensure, décrédibilise l’extérieur par une vision stéréotypée et chargée de tous les défauts… Il faut se méfier des « gardes de l’esprit » qui, à l’image des gardes du corps, ont pour fonction de protéger les responsables des informations désagréables à entendre. » Pour favoriser l’expression des doutes et des objections qui enrichissent une prise de décision, il semble donc bénéfique d’institutionnaliser un système de critique bienveillante des décisions collectives. Fou du roi, poil à gratter, avocat du diable : veillons à laisser de la place à ceux qui peuvent formuler des critiques, lorsque c’est nécessaire. Si c’est fait avec bienveillance et sans remise en cause des personnes, cela ne nuira pas à la bonne entente d’un groupe en mode coopératif…

Bâtisseur affirmatif, leader-serviteur : les entreprises humanistes révèlent un leadership à contrecourant des représentations habituelles…

De toutes les théories sur le leadership, une seule semble avoir été écrite par un praticien du monde de l’entreprise. Ainsi, Robert Greenleaf (voir aussi l’article Le danger est de trop écouter l’analyste, pas assez l’artiste) parle de leader-serviteur, non pas comme un leader qui a envie de rendre service mais comme quelqu’un qui a envie de rendre service et devient leader… Jacques Lecomte nous précise : « On reconnaît un leader-serviteur, un manager humaniste, à sa capacité à redonner le sourire à un collaborateur en difficulté, à sa manière de remercier chacun pour sa contribution à la réussite globale. Il porte une vraie vision mais sans ambition de domination sur les êtres. Généralement, il ne considère pas l’entreprise comme sa propriété ; le dirigeant n’est pas propriétaire de l’âme de son organisation, il est là pour l’aider à la faire vivre et briller. Il devient contemplatif de ce qui se vit. »

Revue Sciences Humaines juin 2017, Le management peut-il être humanisteLe numéro de juin 2017 de la revue Sciences Humaines consacré au pouvoir de l’empathie présente un article de Jacques Lecomte intitulé « Le management peut-il être humaniste ? » qui reprend la synthèse de ses travaux en s’appuyant sur l’exemple d’Amor

> Article à retrouver ici 

Jacques termine son intervention par une citation de Nelson Mandela : « La bonté humaine est une flamme que l’on peut cacher, mais pas éteindre. » Après vingt-sept ans d’incarcération, il a puisé la confiance dans un soupçon de bonté du pire de ses geôliers. C’est ce qui lui permit de faire le pari que ses pires ennemis pourraient être ses partenaires lorsqu’il assuma la présidence de l’Afrique du Sud en 1994. « Je suis sûr que si on adoptait la vision de Mandela sur le monde autour de nous, si nous regardions le monde positivement, on pourrait le changer. »

>>> en prolongement, l’article Cap sur l’Espérance reprend l’inspirant discours d’investiture à la présidence de son pays.


« L’entreprise ne doit pas céder sur l’essentiel », Hubert de Boisredon

Entreprise et humanisme ne se conjuguent pas naturellement explique le PDG d’Armor tant nos conceptions du business sont marquées par des années d’enseignement où la seule finalité de l’entreprise semblait être la maximisation des profits pour l’actionnaire. Son expérience de chef d’entreprise démontre aujourd’hui le lien direct entre bonheur au travail et performance : « Quand on est bien dans l’entreprise, quand on en perçoit le sens, on a envie de s’y donner pleinement, il y a un élan qui se traduit dans le service aux clients et donc dans les résultats de l’entreprise. »

Pourtant à son arrivée à la tête d’Armor en 2004, l’entreprise spécialisée dans les encres et les consommables d’impression vit un contexte difficile et de grande fragilité : baisse du chiffre d’affaires, famille actionnaire désirant vendre, absence d’investissements depuis quelques années, beaucoup de tensions sociales et un management problématique basé sur le principe ‘diviser pour régner’ générant silos étanches et oppositions internes. « Nous étions dans une entreprise à l’opposé de l’humanisme où les égos étaient plus forts que le projet. L’entreprise manquait de vision ; les équipes ne savaient plus quelle était la direction à prendre. Pour moi, une entreprise humaniste est une organisation qui met le projet et les valeurs à la source du projet, au cœur de l’entreprise, pour fédérer l’ensemble des équipes. La rentabilité est nécessaire. Mais ce n’est plus l’objectif numéro 1. La question centrale, c’est « à quoi sert l’entreprise ? », « on agit pour quoi ? »

Quand en 2005, un fonds d’investissement anglo-saxon lui suggère pour sauver l’entreprise de se séparer de la branche nettement déficitaire des cartouches d’encre pour ne maintenir que l’activité fonctionnant bien des rubans transfert thermique, sa réponse est claire : « Je comprends votre logique, mais il y a un problème : cette activité emploie mille personnes et je ne suis pas venu pour les mettre au chômage. » Sans forcément savoir le chemin qu’il fallait prendre, il engage son entreprise dans un double renouveau : celui du management interne pour le baser sur la confiance, la coopération et la responsabilisation de chacun d’une part et celui d’une vision reposant sur un engagement très fort pour le respect de l’environnement d’autre part.

Le redressement spectaculaire de l’entreprise repose sur cette double orientation. Dix ans après sa prise de fonction, Armor est une entreprise en bonne santé, avec 2.000 collaborateurs dans le monde, une rentabilité multipliée par trois et un chiffre d’affaires de 223 millions d’euros en 2014. Leader mondial de la technologie du transfert thermique et leader européen la production de cartouches jet d’encre, l’entreprise base aussi sa pérennité sur la recherche et développement pour lancer des produits très innovants.

Un management qui libère les énergies

Selon Hubert de Boisredon, le management peut être ‘anthropophage’, c’est-à-dire que les luttes internes, la compétition à outrance, la pression exercée sur les équipes finit par tuer toute richesse humaine, ou il peut être basé sur la confiance afin de libérer le meilleur des énergies de chacun. « J’invite les gens à être leaders dans leur domaine. Je leur redonne le pouvoir. Je pense que chaque fois qu’il y a une bonne idée, il faut l’encourager. Il faut créer une ambiance où les gens se sentent valorisés et autorisés à prendre des initiatives. Je demande à mes collaborateurs qu’ils m’apportent non pas des problèmes mais des solutions, parce que je suis convaincu qu’ils peuvent les trouver par eux-mêmes. »

Pour lutter contre des concurrents installés dans des pays à bas coûts de main d’œuvre, il faut être inventif et favoriser l’engagement des salariés pour être plus rentables que certains sites en Chine ! La robotisation doit libérer les opérations lourdes sources de TMS ; la création de crèches pour les enfants des salariés s’est faite avec leur participation ; l’université Armor permet d’améliorer les compétences de chaque collaborateur et de leur permettre l’obtention d’une formation diplômante,… Cette initiative a d’ailleurs été récompensée par le prix Management Responsable du forum MR21 cette année.

Un management qui laisse place à la fragilité

« Il y a une vingtaine d’années, l’un de mes patrons, un dirigeant d’une division d’un groupe du CAC 40, avait donné comme instruction à tous ses managers de remplacer systématiquement chaque année 10% des effectifs de nos équipes, quoi qu’il arrive, même si ceux-ci nous apparaissaient performants. Il s’agissait selon lui d’un principe à respecter pour que les équipes soient toujours les meilleures et que chacun se surpasse. Était-ce la meilleure méthode pour réussir ? J’en doute fort car ce principe signifiait en fait que les personnes en tant que telles ne comptaient pas. Seul valait leur performance. Celui qui tombait malade ou était atteint par un coup dur de la vie était éliminé. L’angoisse dominait. Chacun se demandait quel serait le prochain à être licencié. Ce type de management, par le stress et la pression, peut avoir un impact positif à court-terme sur les résultats, mais ne permet pas à une équipe de réussir dans la durée. Ce n’est pas le type de management auquel je crois. »

L’expérience d’Armor témoigne d’une autre voie pour atteindre la performance dans la durée. Sans prétendre être un modèle à suivre, plusieurs exemples indiquent que des initiatives peuvent être prises dans beaucoup d’organisations. Une situation concrète était particulièrement significative : « Il y a quelques années, le responsable de notre entrepôt logistique me fait part de la difficulté à garder dans l’équipe un jeune avec une déficience mentale, à la fois pour le manque d’utilité, voire de rentabilité, de son travail et pour sa propre sécurité. Pourtant, face à ce constat, ce qui me frappait, c’est de voir que ce jeune Patrick apportait beaucoup aux équipes par sa joie de vivre, sa manière de saluer les uns et les autres avec enthousiasme. Nous avons donc décidé de prendre le temps de nous arrêter pour trouver une solution. Quelques semaines plus tard, l’implication des équipes alliée à leur volonté de préserver l’environnement nous ouvrait à la solution. Pour éviter les chocs dans le transport, les cartouches d’imprimante étaient calées avec des billes de polystyrène ou du papier kraft. Le budget annuel pour ces fournitures atteignait 40.000 €. Par ailleurs, nous jetions d’énormes quantités de carton en provenance de nos propres fournisseurs. Une déchiqueteuse a donc été achetée pour fabriquer sur place des filaments en carton qui permettent de bien caler nos cartouches et de les protéger. Patrick devenait ainsi opérateur de machine et fait économiser de l’argent à l’entreprise. Sa fierté et sa bonne humeur sont encore plus contagieuses au sein de l’entrepôt ! »

Cet exemple illustre une nouvelle fois que ce qui était au départ un problème s’est transformé en solution efficace. Hubert de Boisredon en profite pour réaffirmer une de ses convictions fortes : intégrer des personnes fragiles peut booster l’esprit d’équipe dans la durée, sans forcément attendre d’un coach ou d’un consultant externe qu’il accompagne – parfois à grands frais – la cohésion d’une équipe de travail. « L’histoire de Patrick nous rappelle l’essentiel de la vie. Si la personne fragile trouve sa place et est accueillie, alors tous les employés de l’entreprise sauront qu’ils ont une valeur et que leur place dans l’entreprise est reconnue. Chacun sent bien au fond de lui-même que sa motivation au travail dépasse l’argent qu’il en retire. L’épanouissement de chacun dépend en grande partie du regard que nous portons sur la personne. C’est ainsi une chance pour l’entreprise. Une personne porteuse de handicap n’a pas peur de dire « aidez-moi » et cela libère la solidarité dans les équipes. Cela contribue à l’humanisme. »

Le développement durable, source durable de développement

Quand on vend des consommables d’impression, l’accompagnement sur le sens devait se faire sur une mobilisation ambitieuse autour d’une « impression responsable » L’entreprise a lancé le programme OWA qui vise à fortement réduire l’impact environnemental des produits, notamment par la collecte et le recyclage des cartouches usagées, et à en faire un argument commercial auprès de ses clients. 95% des cartouches peuvent être recyclées et réutilisées plusieurs fois comme produits remanufacturés, avec un prix de vente inférieur de 30%. En fin de cycle, ses composants sont même recyclés en matières premières pour l’industrie. OWA pour ‘Our Way to Act’ fait également écho au WA, mot japonais pour dire le cercle, l’anneau : l’économie circulaire est devenue le fer de lance de l’entreprise ! La fabrication des rubans à transfert thermique ne sont pas restés en retrait, avec une fabrication sans solvants chimiques. Les émissions de COV (composés organiques volatils) ont été diminuées de 94% en dix ans.

Le choix stratégique du développement durable s’exprime aussi par de nouvelles orientations industrielles, avec le lancement du programme de recherche OSCAR (Organic Solar Cells by Armor) et le projet Beautiful Light. Profitant de son savoir-faire dans la fabrication de film transfert thermique et l’électronique imprimée, Armor devient pionnier dans la fabrication de film photovoltaïque organique (OPV), véritable révolution technologique et sociétale permettant de produire de l’énergie solaire sur des supports souples. ASCA est ainsi le premier film photovoltaïque de 3ème génération ultrafin produit en série. Innover, c’est prendre le risque d’investir dans des programmes de recherche pour développer les produits de demain qui assureront la pérennité de l’entreprise et l’accès à l’énergie solaire.

« J’avais l’intuition qu’on pouvait relever l’entreprise en misant sur le développement durable. L’important, c’était d’essayer de voir comment arriver à transformer un problème en atout. Pour moi, le développement durable n’est pas une contrainte nécessaire, mais une formidable opportunité pour que l’entreprise soit socialement utile. J’ai pensé que notre savoir-faire industriel pouvait être utilisé dans une activité qui ait du sens. Je suis parti de cette conviction et de l’amour des gens pour leur métierLe sens est un moteur hyper puissant pour les collaborateurs ! »

> Le Rapport RSE 2016 d’Armor peut être téléchargé en cliquant sur le visuel; la section « Innovation sociétale » du site internet de l’entreprise explicite la stratégie et la mesure de leurs avancées. Cela illustre comment les enjeux de société guident les choix de l’entreprise dans l’élaboration de son business modèle.

Cet engagement pour le développement durable d’Armor vient d’être récemment reconnu par sa participation comme l’une de deux entreprises françaises invitées au G7 de l’Environnement à Bologne en Italie les 11 et 12 juin 2017.

Retrouvez une courte interview d’Hubert de Boisredon (5’41’’) :

>>> Pour lire l’intégralité du témoignage d’Hubert de Boisredon dans sa gestion humaniste d’Armor publié dans le livre « Les entreprises humanistes » > cliquez ici


« Ce qui donne du sens à ma vie, dit Hubert de Boisredon, c’est d’essayer d’agir sur les leviers qui permettent de transformer la société. On ne se rend pas compte à quel point l’entreprise peut être une source de croissance humaine. Mon rêve, c’est de faire d’Armor un groupe industriel de développement durable, une entreprise qui réponde à des enjeux de société. Le souci de la planète est une conviction et un engagement profond qui fédère les salariés de l’entreprise. Nous voulons montrer par notre action que l’industrie peut être respectueuse de l’environnement, contribuer à l’épanouissement des femmes et des hommes qui composent l’entreprise et à humaniser la société environnante. »

Cela rejoint l’invitation de Jacques Lecomte à changer radicalement de perspective au sujet de la raison d’être des entreprises, en proposant cette définition d’une entreprise, communauté de personnes au service du bien commun. Cette perspective repose sur une idée forte : il est possible de construire une société fondée sur la coopération plus que sur la compétition, sur l’interdépendance plus que sur l’individualisme, sur la confiance plus que sur le contrôle, sur le service d’autrui plutôt que sur la loi du plus fort.

L’optimisme, levier pour changer le monde

Face aux défis de notre monde, dénoncer les exactions de quelques-uns ou demeurer dans un scepticisme stérile ne suffit plus ; le catastrophisme n’a jamais constitué une réponse motivante qui donne envie de passer à l’action. « La meilleure manière d’être réaliste, c’est d’être profondément optimiste et idéaliste. Le monde oscille entre l’admirable et le détestable, et il nous faut rester lucides. Mais cela n’interdit en rien l’optimisme ; non comme une attente immobile, mais comme un engagement concret, en nous inspirant de tout ce qui existe déjà de positif dans ce monde. Il nous faut passer du pessimisme désespérant à l’optiréalisme inspirant.  Pour que se multiplient ces pratiques, commençons par modifier notre regard. Accueillons gaiement la capacité de l’être humain à aimer coopérer et à faire preuve d’empathie à l’égard de ses semblables. »

>>> Cela rejoint tout à fait la vision proposée par Frédérique Bedos du Projet Imagine et de Christian de Boisredon (frère d’Hubert !) et initiateur de Sparknews qui intervenaient tous les deux lors de la quatrième soirée Vivre l’économie autrement : valoriser les initiatives qui marchent car elles donnent envie d’agir.

Et Jacques Lecompte de conclure, dans des propos semblables à ceux de Jean-Louis Lamboray que nous avons reçu précédemment, « C’est en pariant sur ce qu’il y a de meilleur en l’être humain que ce meilleur peut se révéler. »


 

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A propos Nicolas Cordier

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2 commentaires pour Les entreprises humanistes : plus fortes non par calcul mais par choix. Et elles peuvent changer le monde !

  1. Ping : Les entreprises humanistes : plus fortes non par calcul mais par choix. Et elles peuvent changer le monde ! — Nicolas Cordier | Marc Unfried, Conseiller Sociétal

  2. Merci pour ce super article Nicolas , Il nous fait vivre la rencontre et donne envie d’approfondir le sujet !

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