Dans un monde de plus en plus caractérisé par des changements profonds et rapides, les boussoles traditionnelles ne permettent plus de garder le cap. Au niveau économique, social, écologique ou politique, les horizons semblent de plus en plus incertains dans un contexte de faillite généralisée des institutions. Notre « art de vivre ensemble » est plus souvent marqué par des signes de destruction (malnutrition, pauvreté, terrorisme, violence, dérèglements climatiques, pour n’en citer que quelques uns) que par un élan optimiste de progrès. Si collectivement nous provoquons des résultats à l’inverse de ce que nous souhaitons, un sursaut de conscience est attendu ! Dans ce contexte mouvant, définir une feuille de route guidée par une vision de long terme requiert d’un profond renouvellement du leadership de nos organisations.

Peu outillées pour faire face à ces formidables enjeux de transformation, les organisations sont souvent tentées par la fuite en avant ou par un retour au passé, ces fameux « basiques et fondamentaux qui ont si bien fonctionné. » L’ordre et la stabilité ne sont plus des paramètres usuels de notre époque où des solutions vraies et durables doivent être trouvées au cœur des injonctions de la gestion du quotidien.

S’enrichir des expériences passées, prendre en compte les situations présentes tout en étant attentif à un avenir qui émerge : cette conjugaison à trois temps est essentielle. Une équipe de chercheurs du MIT (Massachussetts Institute of Technology) à Boston, dont font partie Otto Scharmer et Peter Senge, propose une méthode pour approcher l’émergence de nouveaux possibles : c’est la théorie U. Entre « résister » et « faire avec », entre partisans de la marche arrière et défenseurs du statu quo, une troisième voie semble ainsi s’ouvrir pour « diriger à partir du futur émergent », un avenir forcément très différent du passé tant le modèle de développement industriel « prendre, fabriquer, jeter » semble avoir atteint ses limites.

Cette approche modélisée par Otto Scharmer invite à s’arrêter sur nos façons habituelles de penser et d’agir pour mieux transformer nos schémas mentaux et de communication. Il incite à « prêter attention à [notre] façon d’être au monde… et à la concrétiser comme il convient » selon les termes du philosophe autrichien Martin Buber. Ce modèle s’applique tant aux entreprises, aux ONG et autres composantes de la société civile qu’aux individus eux-mêmes.

Accéder à un champ de conscience qui permet d’innover

Scharmer part du constat que dans toute équipe, organisation ou groupe social, il se passe bien plus de choses que nous n’en percevons. Cet ensemble d’interactions grâce auxquelles les acteurs d’un système se connectent, pensent, dialoguent et agissent est ce qu’il appelle le « champ social. » Or, celui-ci a souvent du mal à changer en raison de notre faible niveau d’attention qui nous empêchent d’appréhender « les forces subtiles qui modèlent ce qui arrive parce que nous sommes trop occupés à réagir à leurs effets. » C’est ainsi que nous reproduisons ce que nous savons, nous plaquons nos modèles mentaux habituels, à la fois pour définir un problème et pour trouver sa solution. Englués dans nos représentations issues du passé, le processus de changement reste superficiel. En observant des leaders ayant mené de profondes transformations Scharmer a détecté qu’ils innovaient à partir d’un état intérieur non visible pour l’observateur extérieur. Il nous invite donc à établir un niveau de conscience plus profond, articulé autour de trois ouvertures : un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte.

La méthode du parcours en U

Le U est une « matrice », un cercle ouvert, qui fait appel à l’intelligence collective et présente une méthodologie permettant de reproduire les 5 étapes « où le créateur passe de la feuille blanche à l’émergence d’une intuition ou d’une intention forte, puis à une réalité nouvelle qui se fait jour peu à peu. »

On y distingue trois mouvements principaux :

1. Transformer sa perception : passer consciemment de la réflexion au ressenti puis au lâcher-prise en faisant taire la voix du jugement, celle du cynisme et celle de la peur. Cette phase d’écoute et de dialogue permet de voir avec un regard neuf (co-initier). Elle est suivie d’une phase de rencontre de nos sources cognitives (co-sentir).
2. Se retirer et réfléchir : le presencing est l’outil principal, le point bas du U, où il s’agit de laisser la « connaissance intérieure » émerger vers ce que nous nous sentons appelés à devenir. Le «presencing» est un néologisme anglophone qui associe «presence» (la présence) et «sensing» (le ressenti). Cette faculté de se connecter à la source des décisions est, selon Scharmer, l’essence du leadership efficace d’aujourd’hui. Rejoindre le lieu intérieur où émerge l’inspiration et d’où naissent nos actions est ainsi la manière d’éclairer les «angles mort», c’est-à-dire les zones d’aveuglement individuel et/ou collectif qui ne permettent pas de voir la réalité émergente au-delà d’une simple version améliorée du passé…
3. Prototyper, confronter, déployer : explorer la réalité future par l’action, expérimenter très vite la nouveauté pour donner un aperçu de la vision (co-créer) et passer ensuite aux itérations du projet, en l’adaptant par essais successifs au milieu qui l’absorbe et l’enrichit (co-évoluer) pour changer d’échelle et incarner de nouvelles pratiques.

L’ouvrage d’Otto Scharmer permet de découvrir en détail les processus d’émergence et de mise en œuvre des changements fondamentaux individuels et collectifs. Il permet d’apprendre à faire résonner cette « technologie sociale » dans les individus et les organisations. Il y décrit par exemple très bien les 7 compétences essentielles pour un « leadership génératif » que développe le voyage à travers le U.

Les approches traditionnelles top-down ou command-control ne fonctionnent plus (> voir notamment l’article Le courage du « lâcher prise » ou la liberté des salariés comme remède à la crise sur ce sujet) Le changement et le besoin d’adaptation sont systémiques, dans une organisation en réseau, dont le management reste en grande partie à découvrir. La transformation managériale est ainsi étroitement liée à l’expérience d’un groupe de pionniers dans l’organisation qui seront capables de modifier en profondeur les manières de faire, les modalités d’écoute et de participation permettant d’aborder un avenir commun. (On retrouve ici des similitudes avec les processus d’intrapreneuriat décrit dans l’article Corporate changemakers, ces intrapreneurs qui montrent que l’innovation sociale peut venir de l’intérieur de l’entreprise)

L’entreprise, lieu d’intention(s) et d’émergence de valeur partagée

La plongée dans le U proposée par Scharmer trace une route pour revisiter la manière de diriger l’entreprise, à partir d’un futur émergent accessible par un état de conscience plus profond de ses acteurs. Il rejoint la question de la finalité de l’entreprise, sa vision et sa mission.

Marc Halévy, qui se définit lui-même comme un tisserand de la compréhension du devenir nous incitait aussi à « faire de l’incertitude notre alliée » (> voir l’article sur le sujet). Dans son livre Tao et Management, il décrit l’importance de ce fil rouge qui dynamise, ordonne et donne sens à toute organisation : sa vocation, sa mission, son âme.

« Une entreprise, c’est d’abord un lieu de passion : passion d’un métier, passion d’une aventure humaine, passion d’une quête concrète, vécue au jour le jour. L’entreprise, c’est ensuite un lieu de Projet ou, plus précisément peut-être, un lieu d’intention(s) où s’élabore un futur que l’on se choisit malgré les aléas et les fluctuations du monde alentour. L’entreprise, c’est enfin un lieu de convergence où des ressources variées s’entremêlent pour faire émerger de la valeur. De la valeur économique, surtout, mais aussi toutes autres formes de valeur. Passion. Projet. Valeur. |…] 

Lorsque l’on méditera sur l’entreprise, la famille ou tout autre sujet, il faudra se demander quel est le feu qui est censé les animer, les vivifier, et les faire s’épanouir et s’accomplir. Sans ce feu, les structures et les organisations restent lettres mortes. On en revient alors aux idées de projet, de finalité, de vocation, voire à un mot comme « âme » (anima et animus en latin) en tant que ce qui anime […].

Toute entreprise est un arbre qui pousse, saison après saison, élagages après tailles, fumages après cueillettes, floraisons après greffes. Et cet arbre croît continûment que l’on prenne, ou non, des photos (budgets, objectifs annuels, chiffres réalisés vs. planifiés, etc.) de lui de temps en temps. Ce qui importe, c’est la raison profonde qui le fait pousser. Où est son intention ? Où est sa finalité ? Qu’est-ce qui le pousse à croître, à verdir, à fructifier ? »

C’est Peter Senge, directeur du Center for Organizational Learning (Centre pour les organisations apprenantes) qui nous donne la liaison entre la méthode pour laisser résonner le futur émergent par une connexion à une intériorité plus grande proposée par Scharmer et l’importance d’enraciner ce parcours dans une raison profonde, une intention partagée telle que décrite par Halévy : « La vision devient une force vive lorsque les gens croient réellement qu’elle peut donner forme à leur futur. Une vision partagée est vitale pour l’organisation apprenante car elle lui fournit le focus et l’énergie pour apprendre. »