« La présomption de confiance comme base du management » était le cœur de la thématique développée lors de la cinquième soirée « Vivre l’économie autrement » du Centre du Hautmont près de Lille. Après la thématique Salarié-e-s libéré-e-s, performance assurée ? développée en décembre 2012, la rencontre avec ces organisations à contre-courant qui font une confiance totale à leurs collaborateurs a mobilisée plus de 350 personnes.

Pour retrouver l’introduction vidéo de la soirée, > cliquez ici

Sens, joie et service de l’autre : des attentes « sous le radar » qui ne demandent qu’à s’exprimer !

Le nombre de participants illustre que la prise de recul pour redonner du sens et de l’élan à nos actions est une attente partagée ! Si la proposition de creuser ensemble l’équation « Liberté + Responsabilité = Performance + Bonheur » rassemble aussi largement c’est également le reflet d’une aspiration à aborder le travail de manière plus joyeuse et satisfaisante, où chacun en tant que sujet retrouve une place, un espace de développement et d’engagement. La transformation managériale en cours dans plusieurs entreprises de la région Nord, notamment avec la posture managériale du leader-serviteur (inspiré de Robert Greenleaf et son appel à être des ‘bâtisseurs affirmatifs’) et le regain de responsabilité de la base a aussi participé à réunir largement.

Deux intervenants, au style complémentaire et aux expériences variées, ont donné leur témoignage. Quelques minutes avant leur intervention, ils étaient interviewés sur radio RCF, > voici le podcast de l’émission.

Laurence Vanhée, élue « DRH de l’année 2012 » en Belgique pour la révolution managériale qu’elle a contribué à instaurer au Ministère de la Sécurité Sociale belge nous a partagé son enthousiasme et son énergie pour repositionner les « RH » comme les initiales de « Rendre Heureux » car elle ne pouvait se résoudre à considérer son métier comme la gestion de Ressources Humaines, simples fractions de capital à rentabiliser. Elle s’engage plutôt dans le développement du patrimoine humain de l’entreprise. Elle a ainsi changé son titre officiel de DRH pour celui de Chief Happiness Officer, directrice du bonheur !

Frédéric Lippi, président de LIPPI, fabriquant charentais de clôtures et portails métalliques ou créateur d’espaces de liberté comme il aime à définir le métier de cette entreprise familiale qu’il a reprise avec son frère Julien il y a une dizaine d’années. Gagner le pari de la qualité et de la compétitivité pour relocaliser une partie de la production que LIPPI réalisait en Chine et atteindre 95% de made in France passe par une révolution managériale. Une conviction à la base : la présomption de confiance ! Cette confiance à priori permet une organisation 2.0 intégrale avec utilisation des réseaux sociaux et mise à plat des hiérarchies traditionnelles pour libérer les énergies et rendre autonome et responsable chaque collaborateur.

Si 9 salariés sur 10 ne sont pas engagés dans leur travail, c’est le management qui n’a pas su préparer un environnement propice.

Le point de départ de nos échanges est l’engagement des employés et donc leur propension à créer de la valeur pour leur entreprise et la mesure qui en est faite par l’institut Gallup. Leur fameux questionnaire Q12 a été administré à plus de 25 millions d’employés de 69 pays différents sur ces quinze dernières années. Leur regard est donc très complet, sur l’évolution de l’engagement des salariés et également sur le coût du désengagement.

L’enquête classe les salariés en 3 catégories :

1. Les salariés engagés : motivés, prescripteurs des produits et des stratégies de leur entreprise, proactifs et créateurs de valeur, ce sont les « poules aux œufs d’or. »
2. Les salariés non-engagés : effectuent leur tâche avec une relative neutralité sans vraiment savoir pourquoi, « ils arrivent pour repartir » parfois en regardant les heures défiler ; ce sont de « vieux chevaux fatigués. »
3. Les salariés activement désengagés : ces salariés ont une vision négative de leur entreprise et vont jusqu’à lutter de manière hostile contre les intérêts de cette dernière. Ce sont les « renards mangeurs de poules… aux œufs d’or. »

En France, comme dans les autres pays d’ailleurs, l’enquête affiche des résultats surprenants par rapport au manque d’engagement d’une majorité écrasante de salariés : à peine un peu plus d’un salarié sur 10 est engagé ! (la moyenne n’est que de 13% au niveau mondial)

Cette situation n’est évidemment pas le fruit de recrutements systématiquement inadéquats ni liée à la nature humaine qui, au contraire, est foncièrement désireuse d’implication dans ce qui fait sens et rend heureux. Il s’agit donc de s’interroger sur les conditions qui font que, plus ou moins rapidement, neuf personnes sur dix inscrivent dans leur quotidien ce type de neutralité passive voire même malveillante.

Le problème du manque d’engagement des salarié-e-s étant environnemental, vive les leaders jardiniers !

Pour détecter les opportunités du marché, le niveau d’engagement des salariés est un levier essentiel. Les leaders d’entreprises sont ainsi appelés à être les jardiniers de l’écosystème qui favorisent la croissance et l’épanouissement de chaque collaborateur : le bien-être et la joie d’être au travail sont à développer !

La présomption de confiance chez LIPPI, une manière efficace d’accélérer l’engagement des collaborateurs

Très rapidement, Frédéric Lippi nous parle du choix de la « confiance à priori, non pas par naïveté mais par efficacité. » Ainsi, à partir de cette phrase souvent entendue dans nos organisations ‘la confiance n’exclut pas le contrôle’, il nous alerte sur le fait que trop de contrôle tue l’initiative et qu’il coûte d’ailleurs toujours plus cher que la confiance. « Dans un monde extrêmement erratique, l’entreprise a besoin de prises d’initiative autonomes pour résoudre les problématiques de ses clients. » Or, le fait de franchir la porte de l’entreprise amène souvent une soudaine déresponsabilisation des personnes, fruit de modes de fonctionnement et de comportements établis sans y penser. La gestion responsable de notre vie personnelle ne semble pas s’exercer aussi naturellement dans nos « responsabilités » au travail. Frédéric Lippi en est persuadé : «On peut tous être entrepreneurs dans une organisation. Entreprendre, c’est prendre des décisions. Comme on est habitué à le faire dans notre vie privée, on est à même de le faire dans notre vie professionnelle. Pour cela il faut construire une culture de la décision, de l’essai et de l’erreur, pour considérer chaque collaborateur comme un adulte responsable, entrepreneur de son entreprise.»

Pour devenir apprenante, l’organisation doit permettre l’essai/erreur. Olivier Vassal, consultant du BCG, cité dans l’article Une erreur est moins grave que des salariés passifs, osons la confiance et l’autonomie !  disait : « Il faut faire confiance aux individus, laisser des espaces, des marges de manœuvre. Les managers actuels sont obsédés par le contrôle. Il faut, à l’inverse, donner de la liberté aux gens pour qu’ils prennent des initiatives même s’ils se trompent. Une erreur est moins grave que des salariés passifs. »

Faire émerger la vision et encourager les efforts, les deux fondements de la libération selon LIPPI

« Travailler à l’émergence d’une vision est la brique de base pour s’engager dans la confiance. Il faut qu’on sache, tous ensemble, où l’on a envie d’aller, quel est ce futur souhaité, souhaitable, réaliste que l’on veut construire. »

« S’efforcer de porter le regard sur ce qui se fait de bien est essentiel. Dans nos quotidiens du monde moderne, au sein d’organisations de plus en plus complexes, encourager les efforts est une nécessité pour devenir ‘tous entrepreneurs’. »

Ses propos et quelques exemples de collaborateurs ayant expérimenté ce processus de transformation et qui, pour certains, sont passés d’activement désengagés à engagés, sont présents dans cet extrait vidéo de la conférence (14’30’’) 

De DRH à Chief Happiness Officer, la transformation de Laurence Vanhée appliquée à un ministère belge

Laurence Vanhée a fait une « belle carrière » dans les ressources humaines ; ascension rapide, responsabilités croissantes, projets internationaux,… Quand on est entièrement absorbé par sa carrière, on ne détecte pas forcément les signaux faibles d’un corps et d’un esprit qui ont besoin d’un équilibre différent pour être performant et heureux dans la durée. Un burn-out signe pour elle la fin d’une période. Et la promesse d’une harmonie plus grande. C’est à ce moment-là que se présente un défi de taille : remettre l’humain au cœur du ministère belge de la sécurité sociale confronté à une situation périlleuse : 40% des effectifs part à la retraite entre 2005 et 2015 et aucun candidat à la fonction publique ne choisit ce service pour y démarrer sa carrière (à peine 17% des 100.000 postulants se dit éventuellement prêt à l’intégrer, parmi d’autres choix).

La recette choisie : le bonheur au travail. Cela peut paraître provocant en ces temps de crise économique et financière où tous les records de chômage et de fermetures d’entreprise sont battus ! Aux sceptiques, à commencer par ceux de son ministère, Laurence Vanhée commence à distiller les résultats d’études très sérieuses de prestigieuses universités qui tendent à démontrer l’efficacité du bonheur au travail : « un salarié heureux est 2 fois moins malade ; il est 6 fois moins absent ; il est 9 fois plus loyal, 31% plus productif et 55% plus créatif ! » S’il fallait une autre mesure financière de l’intérêt d’avoir des salariés heureux et engagés, l’institut Gallup a calculé le coût total du désengagement et de la démotivation des salariés américains : 350 milliards de dollars en 2012 !

Pour attirer de nouveaux talents dans un ministère à l’image catastrophique et entrer en compétition avec d’autres ministères et le secteur privé, il faut un renversement complet de culture. Le ministère décide alors de travailler la confiance, « orientation au combien paradoxale pour des fonctionnaires dont l’ADN est fortement imprégné de contrôle et de procédure pour rendre un service qui se veut juste et équitable. » S’appuyant sur un changement de locaux, toute l’organisation est revue pour passer de l’hyper-contrôle à la confiance à priori, où chaque personne est considérée comme un adulte responsable, libre de s’organiser.

Son leitmotiv : « Simplifier drastiquement tout ce qui peut l’être, innover là où cela s’impose, faire confiance encore et toujours et instiller autant de bonne humeur que possible. » Et quelques règles de base simples, les choses à ne pas faire et les invitations correspondantes qu’elle détaille dans son livre Happy RH : le bonheur au travail. Rentable et durable.  Ces suggestions pour réinventer les relations entre collaborateurs se déclinent en 5 do’s & don’ts, qui sont devenus les 5 dondoo’s :

1. Ne motive pas, accorde ta confiance !
2. Ne gère pas, aime !
3. Ne te contente pas de penser : éco-pense !
4. Ne travaille pas  fais-toi plaisir !
5. Ne te plains pas : innove !

En quatre ans, le changement est remarquable : le taux d’absentéisme a diminué de 20%, les départs volontaires ont été réduits de trois quarts, le nombre de candidatures spontanées a quintuplé, un leader sur deux est une femme, 92% des collaborateurs peuvent télétravailler et 69% y recourent jusqu’à trois jours par semaine. Une enquête de décembre 2011 signale que 88% des fonctionnaires s’estiment « heureux » ou « très heureux » de travailler dans leur organisation.

Voici des extraits de l’intervention de ‘Happy Laurence’ relatant cette aventure : 

Constatant ces résultats, Isaac Getz aime à citer cet exemple aux plus sceptiques face au management de la confiance et à ceux qui croient que ce n’est justement pas applicable dans leur secteur d’activité ou en raison de la taille de leur organisation en disant : « Si on l’a fait dans un ministère belge, tout le monde peut le faire. »

Le renouvellement de notre « art de vivre ensemble » passe par un retour au bon sens, au travail réel, à la « vraie vie ». Le management d’organisations libérées, illustré par ces exemples du « ministère de la confiance » et de cette PME créatrice d’espaces de liberté, participe à ce mouvement. Il remet en effet le travail au centre de la création de valeur. La considération de chaque salarié comme adulte responsable, engagé et créatif permet de rendre visible le travail et trace de nouvelles voies pour sortir de la crise.

Revenir à une définition vivante et stimulante du travail est au cœur du dernier livre de Pierre-Yves Gomez que nous avons présenté : « Le travail invisible, enquête sur une disparition« . C’est une manière de remettre dans le spectre du radar deux des trois dimensions intrinsèques du travail que la financiarisation croissante de nos économies a fait disparaître : sa dimension subjective – il y a toujours un sujet qui travaille – et sa dimension collective – on est toujours imbriqué dans un travail avec d’autres. En effet, n’être concentré que sur la dimension objective et sur la performance financière fait du travail un objet extrêmement réduit au point d’omettre sa dimension collective voire d’oublier qu’il y a des personnes qui travaillent ! C’est le sujet que nous avions développé dans l’article Libérer l’initiative de tous, une manière de rendre le travail visible et sortir de la crise !

Cette intervention a eu lieu le 25 mars 2014 dans le cadre des soirées « Vivre l’économie autrement » organisée au Centre du Hautmont à Mouvaux.