Le 1^er février à Doha, l’équipe de France de handball remporte un cinquième titre mondial après les titres de 1995, 2001, 2009 et 2011 ! Championne d’Europe, double championne olympique en titre, la France détient aujourd’hui simultanément les trois titres majeurs de la discipline, comme en 2010. La performance est unique dans l’histoire des sports collectifs. L’ailier gauche Michaël Guigou donne une première explication à cette soif de titres : « Le secret, c’est je pense l’humilité, le fait de se remettre en question à chaque fois. On essaie de se remettre en question, d’être toujours motivé, de vouloir gagner encore des titres. »

Vingt ans après le sacre mondial des « Barjots » en Islande, après les « Costaux » dans les années 2000, ceux qu’on appelle aujourd’hui les « Experts » continuent d’impressionner par leur longévité au plus haut niveau : dix finales internationales victorieuses de suite, série en cours ! Évidemment, cette équipe a du talent. Mais bien d’autres nations peuvent dire la même chose. Si elle dispose de joueurs exceptionnels, ce qui fait la force d’une telle équipe, c’est l’orchestration des talents cumulés au profit de la performance collective.

La performance durable s’inscrit dans le temps !

Le rôle des sélectionneurs est essentiel pour la création d’un collectif performant. L’équipe de France n’en a connu que deux depuis 1985 : Daniel Constantini jusqu’en 2001 et Claude Onesta depuis 14 ans. La durée semble ainsi importante pour un management et des performances durables. Ne l’oublions pas dans nos organisations où le zapping d’une mission à l’autre de managers voulant laisser une trace rapide n’est pas toujours synonyme de performance de l’ensemble des équipes dans la durée.

A la question de savoir comment « garder la flamme » après un tel palmarès, Claude Onesta répondait quelques jours avant les derniers Championnats : « C’est une question judicieuse, que je me pose au plus profond de moi. Dans un premier temps, je me suis surtout intéressé au comment, à la manière de gagner des matchs. Et puis depuis quelques années, j’ai commencé à questionner le pourquoi, le sens des choses. Les gens me placent sur un piédestal, alors que moi je me perçois d’abord comme un clown, un amuseur public, un créateur d’émotions. »

On retrouve là des éléments de l’entreprise ‘pourquoi’ plus que l’entreprise ‘comment’ chers à Jean-François Zobrist. Le management à contre-courant de ce dirigeant d’une entreprise picarde de métallurgie a libéré les énergies et l’innovation pour faire de FAVI un leader mondial dans le secteur hautement concurrentiel des sous-traitants de l’industrie automobile. Il définit le management d’une manière qui conviendrait bien à Claude Onesta : « Le management, ce n’est pas faire, c’est une sorte de laisser-faire, pour faire en sorte que les choses se fassent d’elles-mêmes«

Le management libérant de coach Onesta

De nombreux articles de presse s’en font l’écho : la réussite de son groupe repose en partie sur un style de management qui libère les énergies : responsabilisation des joueurs, équilibre subtil des égos, acceptation de l’imperfection,…

Le management de Claude Onesta met ainsi les joueurs au cœur de sa démarche basée sur la liberté, l’autonomie et la responsabilité de chacun : « Le projet appartient aux joueurs. Ce sont eux qui en font une réussite ou un échec. L’entraîneur n’est qu’un guide mais je reste convaincu qu’en responsabilisant les acteurs principaux, on se donne les moyens de gagner. »

Contrairement à la logique classique du management hiérarchique command & control en vigueur dans la majorité des organisations, il veille à ce que les collaborateurs – dans son cas des joueurs – puissent décider eux-mêmes de leurs propres choix qui vont les mener vers la performance – c’est-à-dire pour des sportifs, vers la victoire.

« On a mis en œuvre un mode de fonctionnement dans lequel le joueur n’est plus dans l’attente de consignes. Avant, on tirait l’écran, on passait la vidéo, et on disait : « Dans telle situation, toi, tu dois jouer comme ça ». Et puis un jour, entre 2007 et 2008, avant de se lancer dans la préparation des Jeux Olympiques de Pékin, j’en ai eu ma claque de faire le maître d’école. Je leur ai dit : « Voyez cette situation, d’habitude, je vous disais comment vous deviez la jouer ; eh bien là, vous allez me dire comment vous souhaitez la jouer ». L’idée pour moi était de passer du jeu de l’entraîneur au jeu de l’équipe. De ne plus avoir des joueurs assis, qui se défaussent en cas d’échec sur le staff, mais des joueurs debout, prenant leur responsabilité dans l’aventure collective. »

Loin du maître d’école, il a fait de la liberté-responsabilisante une méthode singulière pour faire de son équipe une tribu solidaire dont le message et la réussite s’inscrivent dans la durée. « Les Experts, une tribu d’hommes libres », c’est d’ailleurs le titre du livre publié en 2012 par ce manager unique dans le sport moderne.

Le manager comme garant de l’écosystème du collectif

A propos du manque d’engagement des salariés, Isaac Getz souligne combien les leaders d’entreprise sont appelés  à être les jardiniers de l’écosystème qui favorisera la croissance et l’épanouissement de chaque membre de l’organisation : « Chaque fois que l’on dit à un subordonné comment faire son travail on le déresponsabilise encore un peu plus. Cessons donc de le dire aux salariés et commençons à écouter ce qu’ils ont à proposer. Les leaders libérateurs construisent un environnement qui épouse et nourrit la nature humaine — plutôt que lutter contre elle. » C’est bien le processus vécu par le sélectionneur de l’équipe de France de handball depuis sept ans : tel un leader-jardinier, il leur donne les ingrédients nécessaires pour grandir, s’améliorer et réussir : « En construisant ensemble, on est peut-être confronté à quelques écueils supplémentaires, lors de la mise en route, mais l’engagement obtenu, le supplément d’âme généré, font que cela s’avère être un pari gagnant. »

C’est un élément essentiel du management libéré : transmettre les valeurs et la vision du projet collectif et résister à la tentation de donner les solutions, les recettes du comment. De fait, c’est l’ancien défenseur international Didier Dinart, aujourd’hui entraineur adjoint, qui a le rôle sportif pour conduire chaque joueur à trouver les pistes d’amélioration en analysant ce qui s’est passé lors des matchs précédents en visionnant les images du jeu.

Un sélectionneur qui estime ses joueurs plus pertinents que lui sur de nombreux pans du jeu et les laisse donc choisir les modifications à leur actions sur le terrain, n’est-ce pas là le type de leadership dont nous avons besoin au XXIème siècle ?

Responsabiliser ? Ce n’est pas très sérieux tout ça !

S’il a su comprendre les aspirations profondes des hommes qu’il manage en les considérant comme des adultes responsables, cette manière de faire ne va pas de soi et ses détracteurs furent nombreux !

Dans une interview récente dans L‘Obs, il indiquait « Tous les gens que je croisais me disait « oui, oui, responsabiliser les joueurs, c’est vachement bien, ton truc », mais je suis persuadé que, dès que je tournais le dos, ils se marraient. Pour beaucoup, le sport de haut niveau, ça gueule, ça obéit, ça fait peur. Le coach doit être une sorte de gourou, qui sait tout, qui manipule. C’est totalement réducteur. Mais c’est une croyance bien ancrée. Et une croyance d’autant plus dommageable que le sportif, à mon sens, s’épanouit quand il cesse d’être bêtement obéissant, quand il se prend en main dans l’intérêt du collectif. »

Le parallèle avec le management en entreprise est évident ! Personne ne contredira jamais le fait que responsabiliser est une bonne chose, mais le courage du lâcher-prise pour faire confiance dans la capacité créative d’une responsabilité assumée est souvent manquant !

C’est ce que nous évoquions dans l’article Le courage du lâcher-prise ou la liberté des salariés comme remède à la crise. Frédéric Lippi y soulignait une problématique sous-jacente au processus de libération et d’autonomisation de chaque collaborateur pour le manager qu’il est : «Donner de l’autonomie ? Un vrai acte d’autorité ! Mon premier problème, c’est la tentation de résoudre…» Et Claude Onesta illustre également cette perte de contrôle en disant : « Pour être honnête, il y a des moments où je ne sais même plus ce que les joueurs font. Je me dis « merde, mais qu’est-ce que c’est que ça ? » Les joueurs ont fini par s’approprier le jeu, et c’est très bien. »

« Gagner ne vaut que si on progresse ensemble ! »

Dans son livre « Le règne des affranchis » publié en septembre 2014, il nous entraine dans les coulisses de ses victoires en partageant les enseignements qu’il a tirés de son expérience de meneur d’hommes. Lancer un ballon de plus dans les filets de l’adversaire n’est pas son seul « but ». Il dit ainsi que pour lui, « gagner ne vaut que si on progresse ensemble, sinon c’est une soupe d’épluchures qu’on peut donner au chien. Moi, ce qui me passionne, c’est ce que le sport peut représenter comme vecteur de mieux-vivre et de mieux-faire ensemble. Ce ne sont pas les titres qui importent, mais la construction de ces titres, le modèle novateur qu’on a mis en place : comment on a pu grandir ensemble, s’accommoder de nos différences, faire fructifier les éléments positifs en chacun… C’est ça mon vrai bonheur dans cette aventure collective. »

Sa motivation de fond, la ‘mission haute’ de son travail de sélectionneur va ainsi plus loin que l’accumulation de trophées et de reconnaissances. Peut-être un peu à contrecourant, cette vision replace bien l’importance des intentions, des finalités, de la vocation d’un projet collectif. On retrouve ici les propos de Marc Halévy dans son livre Tao et Management, où il décrit l’importance de ce fil rouge qui dynamise, ordonne et donne sens à toute organisation : sa vocation, sa mission, son âme :

« Lorsque l’on méditera sur l’entreprise, la famille ou tout autre sujet, il faudra se demander quel est le feu qui est censé les animer, les vivifier, et les faire s’épanouir et s’accomplir. Sans ce feu, les structures et les organisations restent lettres mortes. On en revient alors aux idées de projet, de finalité, de vocation, voire à un mot comme « âme » (anima et animus en latin) en tant que ce qui anime […].

Toute entreprise est un arbre qui pousse, saison après saison, élagages après tailles, fumages après cueillettes, floraisons après greffes. Et cet arbre croît continûment que l’on prenne, ou non, des photos (budgets, objectifs annuels, chiffres réalisés vs. planifiés, etc.) de lui de temps en temps. Ce qui importe, c’est la raison profonde qui le fait pousser. Où est son intention ? Où est sa finalité ? Qu’est-ce qui le pousse à croître, à verdir, à fructifier ? »

La victoire reposerait donc sur une bonne gestion des leaders ? Non, les créateurs de lien sont essentiels !

Un coach un peu plus en retrait est un fin observateur des dynamiques qui se vivent dans le groupe : « Ne pas avoir la tête dans le guidon en permanence me permet de recueillir un maximum d’informations, de faire attention aux petits détails… pour pouvoir m’atteler à l’essentiel de ma tâche : construire sur la durée. »

Se décharger du quotidien pour se concentrer sur l’avenir de l’équipe permet d’observer en détail l’attitude de chacun des joueurs et le rôle de chacun dans la dynamique du groupe. Dépassant une vision trop réductrice de quelques leaders qui porteraient l’identité d’un groupe constitué de suiveurs, Claude Onesta évoque « une troisième population tout aussi importante. Ce sont ceux que j’appelle les créateurs de liens ou les « gentils ». Ce sont des gens capables d’aller d’un leader à l’autre selon les circonstances, sans chercher à rivaliser, mais en montrant bien qu’ils ne sont pas aliénés à qui que ce soit.

Ces gens-là sont fondamentaux dans la construction du projet car ce sont eux qui vont générer du vivre ensemble en se baladant d’un sous-groupe à l’autre, en montrant qu’il est possible à chacun de se rapprocher, de partager des choses. C’est le mec qui va préparer le café pour créer un moment de partage, le mec qui va susciter une rigolade. Cette population, hélas, est rarement mise en avant, alors qu’à mes yeux, elle est au cœur de la vie sociale du groupe. C’est le gentil qui en permanence va tempérer les affrontements. Par moment il va même prendre sur lui et faire rire de lui-même pour faire retomber les tensions… »

Savons-nous détecter les « gentils », les créateurs de lien, ceux qui sont le ciment de nos organisations, qui unissent les différents sous-groupes ? Savons-nous reconnaître et valoriser le travail invisible sur la dimension collective qu’ils effectuent ? C’est rarement le cas dans nos cultures internes du leadership et de la valorisation des talents, mais n’est-ce pas une voie d’avenir pour transformer nos organisations où chacun est appelé à être acteur co-responsable de notre avenir ensemble ? Osons rêver et baser notre performance sur la liberté et la responsabilité de chaque collaborateur, le bonheur au travail en sera la première conséquence !