Bonne nouvelle ! Le travail des enfants est interdit en France. En conséquence de quoi, les collaborateurs de nos organisations sont tous majeurs et responsables. Revenir sur cette évidence a de quoi surprendre, pourtant c’est une vérité importante à rappeler dans le management de beaucoup d’entreprises… Ainsi, dans leur vie privée, les salariés, quelque soit leur niveau d’études, leur ancienneté ou les responsabilités qu’ils exercent, se comportent généralement comme des personnes responsables, capables de choix qui les engagent durablement. Certains s’investissent dans le milieu associatif et assument le soir ou le week-end l’animation de plusieurs dizaines de jeunes dans des clubs sportifs ou culturels. Ils sont capables de faire des achats conséquents et d’en trouver le financement associé. D’autres s’engagent sur vingt ans auprès d’une banque pour acheter leur logement. Il y en a même qui font le choix d’élever des enfants, une responsabilité qui court d’ailleurs bien au-delà de leur majorité légale à 18 ans…

Changeons le sas d’entrée de nos entreprises !

Et pourtant… telles les portes de l’usine de Willy Wonka dans ‘Charlie et la chocolaterie’, le sas d’entrée des entreprises semble avoir le pouvoir magique de nous emmener dans un autre monde. Ces adultes capables d’assumer en toute autonomie des responsabilités engageantes et durables se retrouvent réduits à un état infantile voire parfois infantilisant. Contrairement aux Oompas-Loompas dans le même conte de Roald Dahl où les ouvriers sont des modèles réduits venus d’Oompaland, la porte d’entrée magique ne modifie pas l’apparence de ces adultes responsables. Rien ne laisse présager de l’extérieur la régression systématique à laquelle ils sont soumis (ou à laquelle ils se soumettent). Cette soudaine déresponsabilisation des personnes est le fruit de modes de fonctionnement propres à l’organisation et également de comportements établis et perpétués « presque sans y penser » !

Tout le monde s’accorde sur le fait que les salariés sont sensés être des adultes. Sur le papier, aucun manager ne s’opposera ouvertement au fait que responsabiliser est une bonne chose. Mais, insidieusement, consciemment ou pas, la confiance dans la capacité créative d’une responsabilité assumée manque souvent à l’appel. C’est ce que rappelait Claude Onesta, sélectionneur de l’équipe de France de handball dans un article récent à propos de son management : « Tous les gens que je croisais me disait « oui, oui, responsabiliser les joueurs, c’est vachement bien, ton truc », mais je suis persuadé que, dès que je tournais le dos, ils se marraient. »

Dans un monde qui bouge, on a besoin de chacun pour être performant !

Frédéric Lippi qui base le management de son entreprise de clôture et grillage métallique sur la présomption de confiance, « non pas par naïveté mais par efficacité », nous rappelait lors d’une soirée Vivre l’économie autrement : « Dans un monde extrêmement erratique, l’entreprise a besoin de prises d’initiative autonomes pour résoudre les problématiques de ses clients. On peut tous être entrepreneurs dans une organisation. Entreprendre, c’est prendre des décisions. Comme on est habitué à le faire dans notre vie privée, on est à même de le faire dans notre vie professionnelle. Pour cela il faut construire une culture de la décision, de l’essai et de l’erreur, pour considérer chaque collaborateur comme un adulte responsable, entrepreneur de son entreprise. »

La gestion responsable de notre vie personnelle ne semble pas s’exercer aussi naturellement dans nos « responsabilités » au travail. Un exemple pour illustrer ce propos…

Un contrôleur de gestion d’une cinquantaine d’années au sein du département commercial d’une grande entreprise souhaitait participer à une journée de séminaire lui permettant de mieux mettre en lien les chefs de projets de sa direction avec des ressources extérieures d’un laboratoire d’innovation. Pour prendre sa décision, il eut une réaction habituelle : « Il faut que j’en parle à mon chef, c’est bien normal, non ? » Quelle ne fut pas sa surprise lorsque son interlocuteur lui répondit « Je ne sais pas si c’est normal… Je dirais même qu’étant donné la charge de travail de « ton chef », lui apporter les éléments devant l’amener à prendre une décision de plus dans sa journée n’est pas très pertinent ! » Deuxième surprise et un début de prise de conscience : ne pas prendre mes responsabilités pourrait ainsi signifier une charge de travail inutile non créatrice de valeur ? S’ensuit alors une brève tentative de justification « Oui, mais là, c’est un peu particulier, cela sort de l’ordinaire de mon travail de bureau, ce n’est pas mon cœur de métier ! » Si apporter des ressources créatrices de valeur à des équipes de travail n’est pas le cœur de métier d’un contrôleur de gestion, alors… d’autres questions peuvent se poser ! (ce sont les fameux 4 ou 5 pourquoi de Jean-François Zobrist > voir ici) Et comme pour enfoncer le clou, le contrôleur de gestion fut invité à prendre contact avec « son chef » au retour de l’expérience pour lui partager les nouvelles actions à mettre en œuvre ou l’inviter à se rendre lui-même dans ce lieu créateur d’avenir. C’est ce que ce contrôleur de gestion finit par faire, certainement très heureux de regagner des espaces d’autonomie et de légitimité dont il s’était bien malgré lui privé au fil du temps…

La « double vie » des salariés comme principale cause de leur désengagement

Ainsi le désengagement des salariés, qui concerne 9 français sur 10 au travail, semble avoir comme principale cause leur « double vie » : d’une part une vie personnelle où ils disposent d’une liberté d’action et d’une flexibilité importantes, avec un accès facile à tout type d’information, des décisions engageantes sur le long terme et la participation dans divers engagements associatifs ou citoyens ; de l’autre, une vie professionnelle, rythmée par une transhumance quotidienne aux heures de pointe pour respecter des horaires bien précis, des standards technologiques peu ergonomiques pour une information finalement peu accessible malgré une « infobésité » galopante avec des dizaines de mails par jour sans être en mesure de communiquer et de collaborer efficacement, sous les impulsions d’une hiérarchie en mode command and control, qui fait se sentir comme un simple rouage d’une mécanique qui nous échappe, où il faut faire tamponner plusieurs autorisations ne serait-ce que pour acheter une chaise de bureau à moins de 100€.

S’affranchir des modèles hérités du passé et… du Droit !

La pensée de l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor qui a laissé son nom à l’organisation scientifique du travail du début du XXème siècle, le taylorisme, imprègne encore fortement certains modes managériaux, séparant les sachants des exécutants avec une phrase restée célèbre : « Je vous emploie pour votre force et vos capacités physiques. On ne vous demande pas de penser : il y a des gens payés pour cela. » Un siècle plus tard, un employé d’un grand groupe de distribution français ne décrivait pas autre chose lorsqu’il déclara dans son discours de départ à la retraite : « Pendant trente ans, vous avez payé pour avoir le travail de mes bras. Pour le même prix, vous auriez pu avoir aussi ce que j’avais dans la tête ! » (déjà cité dans l’article Qu’est-ce qui nous rend humains ?)

Isaac Getz qui avait pourtant écrit un article « My taylor is mort » pour signifier l’enjeu de l’abandon du command & control pour profiter pleinement de la force de « ceux qui savent parce qu’ils font », rappelait néanmoins récemment combien le droit français ne facilitait pas la tâche d’une transition vers une responsabilisation croissante des salariés d’une entreprise. En effet, le pouvoir de donner au travailleur des instructions, des ordres et des directives, de les faire appliquer, de contrôler l’exécution du travail et d’en vérifier les résultats, de sanctionner les manquements du travailleurs, caractérisent une situation d’employeur pour le donneur d’ordre et de salarié pour le travailleur. C’est ce que la Cour de cassation a précisé dans un arrêté du 13 novembre 1996 : « le lien de subordination est caractérisé par l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le devoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné. » La source du désengagement peut ainsi trouver certaines racines dans le droit du travail et s’engager de manière responsable et autonome dans son travail pourrait s’apparenter à un début de désobéissance civique ?

La caricature de ce management « qui a tendance à compliquer le travail des gens » est remarquablement décrite par Bernard Blier dans le rôle de Léon Dessertine, patron d’un commerce de viande en gros dans le film comique Un idiot à Paris dont voici un extrait en 52’’ 

Transformons l’espace intérieur à partir duquel nous manageons  (réflexions à partir de quelques citations) 

« Il n’y a pas de performance sans bonheur. Pour être heureux, il faut être responsable. Pour être responsable, il faut avoir la liberté du ‘Comment’ » nous dit Jean-François Zobrist. Cela demande un certain courage des managers pour lâcher prise. En effet, « il n’est pas facile de sacrifier son pouvoir de dire aux autres « comment » faire et de se cantonner à partager avec eux la vision haute et ambitieuse de l’entreprise » (Isaac Getz).  Albert Einstein écrivait déjà il y a un demi-siècle : « La raison la plus motivante de travailler se trouve dans le plaisir que l’on y trouve, dans le plaisir du résultat atteint, et dans la connaissance de la valeur de ce résultat pour la communauté. »

Selon Bill Gore, « le rôle d’un manager-leader d’obtenir des salariés qu’ils s’auto-animent et arrivent à assurer eux-mêmes la bonne marche de leurs activités. » Ce n’est pas un hasard si l’entreprise W.L. Gore, connue notamment pour son tissu imperméable et respirant GORE-TEX, est arrivée à la 4ème place sur la liste 2014 des Meilleures entreprises multinationales où il fait bon travailler dans le monde. Son actuelle PDG Terri Kelly déclare : « En encourageant un environnement où les employés se sentent motivés, engagés et passionnés par le travail qu’ils font, nous pouvons mieux puiser dans notre potentiel et créer des produits innovants qui font vraiment la différence au niveau mondial. »

Kevin Roberts (Saatchi & Saatchi) précise : « Au XXI^ème siècle, pour atteindre des niveaux élevés de performance, une organisation doit créer des conditions telles que ses acteurs libèrent leurs énergies. Il ne s’agit plus de manager ni de diriger, il s’agit d’être ensemble en co-inspiration. » Jiro Kawakita illustre cette ‘autonomie responsabilisante’ par cette image : « Si tu veux faire traverser une rivière aux gens, d’abord, fais-les rêver sur la beauté de l’autre rive, puis veille à ce que personne n’ait peur de l’eau, apprend-leur à nager et alors ils traverseront tout seuls. »

Ainsi comme le rappelle Otto Scharmer (Théorie U), « L’essence du leadership est de transformer l’espace intérieur à partir duquel nous fonctionnons individuellement et collectivement. »

Revenir au bon sens créateur de valeur

La chaîne américaine de grands magasins Nordstrom a une histoire qui peut être inspirante. Née à Seattle au début du XXème siècle, cette boutique de chaussures s’est progressivement développée pour devenir une chaîne de grands magasins. Cette entreprise familiale s’est construite sur de fortes valeurs. A l’aube de son centenaire, les ventes ont commencé à fortement décliner et la quatrième génération aux commandes de l’entreprise décida de transformer le management de l’enseigne, en inversant la pyramide de l’organisation. Ainsi, à partir des années 2000, les nouveaux employés étaient d’abord recrutés sur la base de leur personnalité et de leurs valeurs plus que sur leurs seules expériences professionnelles. Un effort important dans la formation des vendeurs a été opéré. Et les ventes sont reparties !

Pendant ces années, les nouveaux salariés recevaient un Manuel d’intégration qui a beaucoup fait parler de lui : contrairement aux books d’intégration en plusieurs tomes, le « Employee Handbook » de Nordstrom tenait en 75 mots et une règle unique : « Utilisez votre bon sens en toutes circonstances »

« Bienvenue chez Nordstrom

Notre objectif numéro un est de fournir un service exceptionnel à notre clientèle. Placez haut la barre de vos objectifs personnels et professionnels. Nous avons toute confiance dans votre capacité à les atteindre, c’est pour cela que notre manuel d’intégration est très simple. Nous n’avons qu’une règle…

Notre seule règle : « Utilisez votre bon sens en toutes circonstances »

S’il vous plaît, sentez-vous libre de poser toute question, à tout moment, à votre chef de service, au directeur de magasin ou aux Ressources humaines. »

Une entreprise libérée, c’est quoi ?

Contrairement à la logique classique du management hiérarchique command & control en vigueur dans la majorité des organisations, le leader d’une entreprise libérée veille à ce que les collaborateurs puissent décider eux-mêmes de leurs propres choix qui vont les mener vers la performance.

Une entreprise libérée c’est une organisation où les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise. Cette animation co-écrite par Isaac Getz en donne une définition en 1 minute ! 

Une des entreprises qui a ouverte la voie il y a 30 ans à ce mode de management est FAVI,  fonderie picarde d’alliage cuivreux de 400 salariés, qui a supprimé sept niveaux hiérarchies et a réorganisé sa production en mini-usines autogérées. Le reportage Question de confiance de 52 minutes de François Maillart, qui a tourné pendant plus d’un an la vie de cette entreprise a été diffusé sur France 3.  : 

L’excellent reportage de Martin Meissonnier « Le bonheur au travail » diffusé sur ARTE le 24 février dernier offrait également de nombreuses illustrations inspirantes d’entreprises qui basent leurs performances sur le bonheur de leurs salariés.

En finir avec la « double vie » des salariés : plus qu’une aspiration personnelle, une (r)évolution nécessaire pour durer !

Les modes d’organisation et les pratiques de management ont peu évolué depuis plus d’un siècle. Le schéma majoritaire repose encore souvent sur quelques sachants qui déterminent les grandes orientations et disent ce qu’il faut faire à des exécutants. Dans un monde de plus en plus complexe et qui évolue de plus en plus vite, il faut plus que jamais un engagement et une implication de tous les collaborateurs pour réinventer les métiers de l’entreprise et les modèles d’affaire qui les sous-tendent. Pour atteindre des niveaux élevés de performance, il faut libérer les énergies des acteurs et faciliter l’émergence des idées parmi ses salariés. Les engagements et responsabilités dont font preuve les femmes et les hommes de nos organisations dans leur vie privée doivent nous rassurer sur cette énergie créative latente qui ne demande qu’à être exprimée. Le retour au bon sens est sûrement une voie à emprunter. Cela demande un pas de confiance personnel du manager vis-à-vis de ses équipes et peut-être surtout vis-à-vis de lui-même. Car comme le rappelle Pierre Rabhi : « Il n’y aura pas de changement de société sans changement humain. Et pas de changement humain sans changement de chacun. »