Blog de Nicolas Cordier

Réseau Eco Habitat : l’innovation sociale au service de la rénovation énergétique des plus démunis

Publié le 5 décembre 2016 par Nicolas Cordier

Sous différentes perspectives et des exemples variés, nous avons illustré combien l’innovation sociale pouvait s’avérer un puissant levier de transformation pour les entreprises. Les activités Social Business constituent même de véritables laboratoires d’innovation pour réinventer leurs métiers de demain. Par ailleurs, on constate aujourd’hui que la plupart des solutions sociales innovantes dépassent les frontières traditionnelles entre les différents acteurs : État, entreprises privées et organisations sans but lucratif. La co-création entre acteurs historiquement cloisonnés c’est-à-dire l’hybridation du social et du business pour mieux servir les populations en difficulté est présentée comme inéluctable dans un rapport Ashoka-Accenture sur ce nouveau type d’alliances.

Dans un monde complexe qui bouge de plus en plus vite, les entreprises ne sont pas les seules organisations devant se réinventer. Dans un contexte de baisse des subventions publiques, c’est en particulier le cas des acteurs associatifs. L’exemple de l’association Réseau Eco Habitat est révélateur de nouvelles manières de construire des solutions efficaces pour lutter contre la pauvreté, dans le domaine de la rénovation énergétique.

L’association Réseau Eco Habitat démarre en août 2014 à l’initiative d’un « utopiste pragmatique », un « passionné patient », Franck Billeau. J’ai eu la chance de faire sa connaissance par l’intermédiaire d’amis communs, entrepreneurs du changement tout comme lui, Michel Pernot du Breuil de SENS (Solidarités Entreprises Nord Sud) et François Marty du groupe d’insertion calaisien Le Chênelet.

Après une quinzaine d’années comme délégué départemental puis inter-régional du Secours Catholique en Picardie où il côtoyait de nombreuses familles en précarité, Franck décide de quitter la structure de Caritas France pour lancer une start-up sociale sur la base d’un triple constat :

De nombreux ménages vivent en situation de vulnérabilité énergétique. Ils reçoivent à ce titre chaque année diverses aides pour payer une partie de leur facture énergétique, notamment avec le dispositif « chèque énergie » (qui remplace les tarifs sociaux de l’énergie, plafonné à 250€);
Des mécanismes de financement sont disponibles pour la rénovation énergétique mais peu utilisés car complexes à activer de manière coordonnée;
Des entreprises du bâtiment sont en recherche d’activités et de chantiers à réaliser.

Réseau Eco Habitat veut agir comme un « assemblier solidaire » visant à articuler les actions de ces trois types d’acteurs pour construire une solution plus durable basée sur des écomatériaux qui améliore les conditions de logement et le confort de ces propriétaires occupants et fasse baisser leur facture d’énergie.

« Nous accompagnons des familles en difficulté à isoler leur logement pour leur permettre in fine de faire des économies. On préfère qu’elles puissent payer leurs fournisseurs d’énergie plutôt que d’être obligées de réduire leur consommation en baissant le chauffage et de devoir demander des aides pour ne pas être privées de cette ressource élémentaire pour leur confort. C’est plus durable, digne et économique… » indique Franck Billeau.

L’association déploie un dispositif d’accompagnement du projet de rénovation en préconisant des solutions techniques et financières au travers d’un réseau de bénévoles de Caritas France (Secours Catholique) qui créent des relations de confiance avec les habitants. Elle permet de créer des solidarités de proximité avec les acteurs de l’amélioration de l’habitat et promeut un réseau d’entreprises artisanales, sensibilisées aux écomatériaux.

Dans cette vidéo (2’46’’), Franck Billeau illustre les situations concrètes auxquelles Réseau Eco Habitat est confronté et les solutions durables que le réseau cherche à mettre en œuvre en mettant en lien l’ensemble des acteurs pour rendre efficace le projet d’amélioration de l’habitat de ces ménages en grande précarité.

Les mécanismes de financement des chantiers de rénovation énergétique varient en fonction des zones géographiques et de chaque situation. Généralement, l’ANAH et son programme Habiter Mieux finance à hauteur de 60% les travaux, complété selon les cas par la Région, le Département, les Communes et diverses fondations afin que le reste à charge puisse être assumé par l’habitant. Leur activation et coordination restent néanmoins complexes et dans tous les cas inaccessibles pour les habitants en ayant le plus besoin.

L’exemple de la rénovation effectuée dans la maison de Ginette offre un exemple concret :

Précarité énergétique : un fléau qui touche 20% des ménages français !

La précarité énergétique est un phénomène complexe dont les déterminants sont variés : l’approche par les difficultés budgétaires doit être complétée par celle du ressenti des ménages pour caractériser l’inconfort thermique. La définition légale de la loi Grenelle 2 précise : « est en situation de précarité énergétique une personne qui éprouve dans son logement des difficultés particulières à disposer de la fourniture d’énergie nécessaire à la satisfaction de ses besoins élémentaires en raison de l’inadaptation de ses ressources ou de ses conditions d’habitat »

La règle du Taux d’Effort Energétique (TEE) qui considère en situation de précarité les ménages dont l’énergie représente plus de 10 % de dépenses est simple et permet de montrer l’ampleur des problèmes à résoudre. Elle n’est cependant pas suffisamment fine pour mettre en lumière toutes les situations et les politiques correspondantes à mettre en œuvre. En lien avec l’ADEME, l’Observatoire national de la précarité énergétique (ONPE) créé en 2011 cherche à rendre compte de la variété des situations et de suivi des mesures. Il est présidé par Jérôme Vignon, par ailleurs président de l’Observatoire national de la pauvreté et de l’exclusion sociale (ONPES). Les chiffres-clés sont publiés dans cette étude de novembre 2016.

L’Enquête logement réalisée par l’INSEE en 2013 laisse apparaître une problématique massive de ménages concerné par au moins un indicateur d’inconfort thermique et de difficultés financières : 5,8 millions de ménages souffrent de précarité énergétique, ce qui représente 1 foyer sur 5, soit 12 millions de personnes. La précarité énergétique est par ailleurs concernée par l’effet « double peine » bien étudié par la Chaire Entreprise & Pauvreté d’HEC (> voir ici) : les 20 % de ménages les plus pauvres consacrent à l’énergie une part de budget 2,5 fois plus élevée que les 20 % les plus riches selon l’ADEME.

Bascule progressive dans la précarité et l’isolement : la situation de Denis

Au-delà des chiffres, l’histoire de Denis Rocquencourt nous plonge dans celle de beaucoup d’autres foyers dépensant trop pour se chauffer ou ayant froid faute de pouvoir le faire. Plombier chauffagiste à son compte, Denis a acheté un pavillon dans un lotissement paisible de Coudun, près de Compiègne dans les années 70, à une époque où l’isolation n’était pas systématique et l’énergie ne coûtait pas cher. Victime d’un accident du travail, il a dû arrêter son activité. « J’avais encore les traites de la maison à payer et j’ai dû encaisser un divorce », raconte-t-il. Des épreuves en cascade, une longue dépression, l’isolement progressif, l’homme s’est littéralement renfermé, les volets clos devenant une protection contre le froid mais aussi le monde extérieur. Il vit reclus dans son salon, seule pièce qu’il tente de chauffer un peu l’hiver avec un feu de cheminée. A 65 ans, c’est grâce à l’amitié et au soutien moral de bénévoles du Secours Catholique qu’il entrevoit une perspective nouvelle avec la programmation d’un chantier de rénovation de son logement coordonnée par Réseau Eco Habitat.

Crédits photos : @Steven Wassenaar / Secours Catholique

Depuis que les travaux sont prévus, Denis a replanté quelques pieds de tomates, lui qui entretenait autrefois un grand potager. « Le jour où je pourrai rouvrir mes volets et fenêtres, la lumière entrera. Je respirerai un grand coup et j’aurai la satisfaction de me dire : ça y est, c’est fait, je vais vivre ! »

Retrouvez le témoignage complet de Denis dans cet article publié en novembre 2016 sur le site du Secours Catholique.

Le magazine TSA (Travail Social Actualités) de décembre 2016, propose un reportage très complet sur l’approche de Réseau Eco Habitat. Dans l’article « Un habitat rénové accessible à tous » le parcours de Denis est évoqué ainsi que l’expérience d’Hélène Aussenard, assistante maternelle de Villes-Cotterêt dans l’Aisne, célibataire et mère de trois enfants dont le chantier de rénovation vient de se terminer > à télécharger ici.

« Quand l’énergie vient à manquer », un docu-fiction très pédagogique

Ce court-métrage de fiction d’une vingtaine de minutes met en scène les résultats de recherches sociologiques menées par le département Recherche & Développement d’EDF. De manière très didactique, Béatrice Hammer, sociologue et réalisatrice, montre comment une famille peut progressivement basculer dans la précarité énergétique et les conséquences que cela entraîne.

Les conséquences sanitaires et sociales de la précarité énergétique

Le témoignage de Denis et l’histoire relatée dans « Quand l’énergie vient à manquer » illustrent bien les autres conséquences sociétales derrière la difficulté de payer ses factures. L’expérience de terrain de Franck Billeau le souligne : « Les impayés d’énergie, en constante augmentation, ne sont que la partie émergée de l’iceberg : les visites que nous effectuons au domicile des ménages en difficulté révèlent souvent que les familles se privent pour ne pas avoir des factures trop élevées. Les conséquences de la précarité énergétique sont aussi dévastatrices sur le plan social. La honte de vivre dans un logement « dégradé » génère de l’isolement, du repli sur soi. Une mauvaise image de soi et la perte de confiance peuvent entrainer de l’absentéisme au travail ou à l’école. La détérioration des conditions de santé des membres de la famille est souvent vérifiée. »

Le poids de l’énergie – incluant chauffage, eau chaude et transport – dans les dépenses des ménages n’a cessé de progresser durant ces dix dernières années. Entre 2007 et 2015, le budget moyen des ménages concernant l’énergie du logement a ainsi augmenté de plus de 23 %. Il est donc urgent d’agir de manière durable. Comme l’indique Franck Billeau paraphrasant Confucius invitant à apprendre à pêcher à l’homme qui a faim plus que de lui donner un poisson : « Quand un homme a froid, mieux vaut isoler son logement que de l’aider à le chauffer sans fin. »

La manière d’intervenir de Réseau Eco Habitat en coordonnant l’intégralité de la chaîne reste pionnière même si elle a démontré son efficacité. L’association est d’ailleurs lauréat 2015 du label La France s’engage (label de la Présidence de la République qui récompense les projets les plus innovants au service de la société) Néanmoins, ne rentrant pas dans les cases habituelles des opérateurs des programmes soutenus par les Collectivités publiques, Réseau Eco Habitat fait le choix d’innover dans les modèles économiques pour déployer son activité. Le plan pilote en Picardie pourrait alors s’étendre au niveau national. 40 chantiers sont prévus en 2017, une centaine en 2018 et 300 chantiers annuels en 2020.

Dans cette recherche de nouveaux business modèles, un des enjeux majeurs sera de trouver des partenariats innovants avec des entreprises privées, qui elles-mêmes souhaitent explorer de nouvelles manières de contribuer à l’essor de solutions nouvelles aux problématiques sociétales dans un modèle économique pérenne. Ces business à impact social mis en place par quelques entreprises privées ouvrent ainsi une voie de collaboration pérenne et créatrice de valeur qui favorise l’émergence de modèles hybrides où les acteurs associatifs de terrain peuvent déployer leurs actions de manière efficace et à grande échelle.

Cela permettra-t-il d’être encore plus ambitieux et plus rapide pour que Réseau Eco Habitat puisse coordonner les solutions pour les 40.000 ménages en grande précarité suivis par Caritas ? On peut l’espérer. L’urgence est là. Les solutions aussi. On ne pourra pas dire qu’on ne savait pas…

Grâce à la publicité, chacun de nous fait gagner aux moteurs de recherches 30€ par an. Cet argent peut servir des causes utiles, comme Réseau Eco Habitat. En utilisant Lilo comme moteur de recherche, vous avez le pouvoir de contribuer au financement de projets sociaux et environnementaux, en choisissant où va l’argent « que vous générez », essayez-le !

> plus d’infos ici

Publié dans Social business | Tagué ANAH, Ashoka, Béatrice Hammer, Caritas, EDF, François Marty, Franck Billeau, Habiter mieux, Jérôme Vignon, La France s'engage, Le Chênelet, Michel Pernot du Breuil, Précarité énergétique, Réseau Eco Habitat, Secours Catholique | Un commentaire

Cinq histoires d’animaux pour favoriser l’apprentissage et l’intelligence collective…

Publié le 1 novembre 2016 par Nicolas Cordier

Alors que 50% des métiers qui existent aujourd’hui auront disparu dans vingt ans et que les changements s’accélèrent, l’enjeu de l’apprentissage et de l’intelligence collective pour s’adapter en permanence est crucial. A travers cinq histoires d’animaux, nous essayerons d’illustrer combien le bon sens, la responsabilité et le sens commun peuvent contribuer à une évolution « réjouissante », comme je l’illustrais dans mon article précédent par cette interrogation visuelle :

A l’instar des fables animalières, ces histoires d’oiseau mandarin, de chatons, de singes, d’éléphant ou encore de grenouille nous aideront à prendre du recul sur nos propres pratiques pour choisir le ‘bon’ sens, ceux ‘uniques’ ou ‘interdits’ ne nous menant nulle part !

« Je peux faire par moi-même donc j’apprends » dit l’oiseau mandarin

Des scientifiques ont étudié l’apprentissage du chant de l’oisillon diamant mandarin. Un premier oisillon est élevé en dehors de la présence de ses congénères mais dispose de la possibilité d’écouter l’enregistrement du chant d’un adulte de son espèce en actionnant lui-même sa reproduction d’un coup de bec. On observe alors qu’il apprend aussi bien que s’il était avec des congénères. Le taux de restitution du chant enregistré atteint 76%.

En comparaison, les oisillons placés dans une cage voisine et qui ont donc tout aussi bien entendu l’enregistrement du chant actionné par leur semblable obtiennent des résultats très largement inférieurs : adultes, ils ne sauront restituer qu’un chant très pauvre, avec 39 % du chant enregistré. Lorsqu’ils se voient privés d’initiative et d’action dans l’apprentissage, les oiseaux sauront reconnaître le chant entendu mais se montrent incapables de le produire et de l’imiter.

Dans nos organisations, acceptons les tâtonnements, résistons à la tentation de trop montrer comment il faut faire au profit d’espaces d’expérimentation, gage du meilleur apprentissage…

Cette première expérience citée par Jean-Paul Gaillard dans des travaux sur l’apprentissage renvoie vers l’expérience des chatons des chercheurs en sciences cognitives du MIT, Richard Held et Alan Hein. Même si elle remonte à 1958 (diffusée dans un article publié en 1963), l’exemple reste frappant pour illustrer que l’action est dirigée par la perception.

« Je fais donc je sais et je vois » nous indiquent les chatons

Un chaton nouveau-né met quelques jours à ouvrir les yeux et à commencer à voir. Ainsi, les chercheurs ont pris un groupe de chatons peu après la naissance et les ont enfermés dans le noir. Une heure par jour, ils les sortaient à la lumière, mais le groupe était divisé en deux. Une première équipe pouvait circuler normalement et se déplacer dans la pièce tout en tirant une carriole miniature. Les autres chatons se tenaient dans un panier dans la carriole, immobiles. Les deux groupes partageaient donc la même expérience visuelle, mais le second groupe était entièrement passif.

Au bout de quelques jours, les animaux furent libérés. Le premier groupe, celui des “pilotes”, se comportaient normalement et n’eut aucun problème à s’adapter au monde extérieur. A l’inverse, les chats “passagers” se conduisaient comme s’ils étaient aveugles: ils se cognaient sur les objets et tombaient par dessus les bords. N’ayant pas pu interagir avec le monde extérieur, ils ne pouvaient donner du sens à leurs perceptions visuelles.

Ne sous-traitons pas le « travail des jambes » !

Ainsi l’expérience démontre que la perception n’est pas passive. C’est une activité que le corps met en action. Nous pensons avec notre corps. Nous percevons en agissant. En matière de management de la connaissance et de stratégie d’entreprise, nous tendons à nous comporter en « chatons passagers». Nous sollicitons experts et consultants pour nous dire comment fonctionne le monde au lieu d’aller le percevoir par nous-mêmes. Nous sous-traitons le travail des jambes. L’approche peut convenir pour des problèmes simples. Mais plus la situation est complexe, plus il importe de ne pas sous-traiter et de rester en prise avec le problème et son évolution. Si nous nous coupons du contexte, comme les chatons de la carriole, nous n’apprenons pas à voir.

« Sortir du connu, changer de paradigme » illustré par les singes et la banane

Cette invitation à aller sur le terrain pour apprendre requiert aussi de sortir de nos certitudes en osant remettre en cause ce qui nous semble être ‘la seule manière de faire’. Après les oiseaux mandarins et les chatons, c’est la parabole des singes qui nous y incite :

Des chercheurs ont placé cinq singes dans une cage. Au milieu de la cage, ils ont placé une échelle avec une banane au sommet. Chaque fois qu’un singe montait sur l’échelle, les chercheurs arrosaient les quatre autres singes avec de l’eau très froide… Après un petit moment, chaque fois qu’un singe essayait de monter sur l’échelle, les quatre autres l’en empêchaient et le battaient. Après un bout de temps, aucun des cinq singes ne tentait de monter sur l’échelle pour aller manger la banane.

Les chercheurs ont ensuite essayé de substituer l’un des singes avec un nouveau singe. Evidemment, la première chose que le nouveau singe a tenté de faire, c’est d’escalader l’échelle pour manger la banane. Les quatre autres singes l’ont alors attrapé et battu pour l’en empêcher… Quelques essais plus tard, le nouveau membre ne tentait plus de monter sur l’échelle, même s’il ne comprenait pas trop pourquoi.

Les chercheurs ont ensuite substitué un deuxième singe. La même chose s’est produite. Le premier singe a également participé et a aidé ses compagnons à frapper le deuxième singe lorsqu’il tentait de monter sur l’échelle. Une fois de plus, les chercheurs ont substitué un troisième singe. Ils ont pu observer le même résultat, de même qu’en substituant un quatrième singe.

Après avoir substitué le cinquième singe, aucun des singes du groupe n’avait reçu une douche froide. Malgré cela, les agressions étaient répétées si le cinquième singe tentait de monter sur l’échelle…

Tous s’interdisent maintenant de prendre la banane ; tous ignorent pourquoi. Pourtant, tous sont les garants zélés du respect de cette interdiction. De même des cultures d’entreprise fortes, des habitudes ancrées depuis des décennies, amènent à cette impossibilité de remettre en cause certaines pratiques dans nos organisations. Il s’agit de faire taire cette phrase : « Je ne sais pas, c’est la façon dont les choses fonctionnent ici ! » Les nouveaux arrivés dans une organisation peuvent ainsi nous aider à casser nos schémas.

Et pour voir cette parabole en vidéo :

Développer l’écoute sélective de la grenouille

Ouvrir des voies nouvelles demande d’accepter d’emprunter un chemin peu fréquenté. Néanmoins, on y retrouve de nombreux commentateurs, souvent pour nous expliquer pourquoi cela ne fonctionnera pas, que ce n’est pas le bon moment, « à quoi bon ? »… Dépasser le scepticisme permanent voire le cynisme ambiant est essentiel. L’écoute ‘sélective’ de la grenouille peut nous y aider…

Il était une fois un peuple de grenouilles qui organisa un concours. L’objectif était d’arriver en haut d’une grande tour. Beaucoup de supporters se rassemblèrent pour voir la course et soutenir les participantes. Et la course commença.

Mais personne n’y croyait vraiment. Une grenouille ça n’est pas fait pour grimper… aucune n’atteindra jamais la cime. Les gens disaient : Ce n’est pas la peine, elles n’y arriveront jamais ! Les grenouilles commencèrent à se résigner, d’autres à tomber. Mais quelques unes continuaient…  Et les gens disaient encore : Ce n’est pas la peine, elles n’y arriveront jamais !

Et les grenouilles petit à petit s’avouèrent vaincues. Il y en avait une qui insistait, insistait.

A la fin, il n’en resta qu’une qui, avec un énorme effort, atteignit le haut de la tour. Les autres voulurent savoir comment elle avait fait. Elles s’approchèrent pour le lui demander.

Et on découvrit… qu’elle était sourde !

« Je ne vois qu’une partie du tout, les autres m’apportent la vision globale » suggère la rencontre d’un éléphant par six aveugles

La fable indienne des aveugles et de l’éléphant nous offre une cinquième clé de l’intelligence collective. Elle nous invite à sortir de nos aveuglements, de nos visions autocentrées pour nous enrichir du point de vue et de la perception de l’autre. L’autre, différent de moi, complète ma vision globale de la situation.

Un jour de grand soleil, six aveugles originaires de l’Hindoustan, instruits et curieux, désiraient, pour la première fois, rencontrer un éléphant afin de compléter leur savoir…

Le premier s’approcha de l’éléphant et, alors qu’il glissait contre son flanc vaste et robuste, il s’exclama : « Dieu me bénisse, un éléphant est comme un mur ! ».

Le deuxième, tâtant une défense s’écria « Oh ! Oh ! rond, lisse et pointu ! Selon moi, cet éléphant ressemble à une lance ! »

Le troisième se dirigea vers l’animal, prit la trompe ondulante dans ses mains et dit : « Pour moi, l’éléphant est comme un serpent. »

Le quatrième tendit une main impatiente, palpa le genou et fut convaincu qu’un éléphant ressemblait à un arbre !

Le cinquième s’étant saisi par hasard de l’oreille, dit : « Même pour le plus aveugle des aveugles, cette merveille d’éléphant est semblable à un éventail ! »

Le sixième chercha à tâtons l’animal et, s’emparant de la queue qui balayait l’air, perçu quelque chose de familier : « Je vois, dit-il, l’éléphant est comme une corde ! »

Alors, les six aveugles discutèrent longtemps et passionnément, tombant chacun dans un excès ou un autre, insistant sur ce qu’il croyait exact. Ils semblaient ne pas s’entendre, lorsqu’un sage, qui passait par-là, les entendit argumenter.

– « Qu’est-ce vous agite tant ? » dit-il.

– « Nous ne pouvons pas nous mettre d’accord pour dire à quoi ressemble l’éléphant ! »

Et chacun d’eux lui dit ce qu’il pensait à ce sujet. Le sage, avec son petit sourire, leur expliqua : « Vous avez tous dit vrai ! Si chacun de vous décrit l’éléphant si différemment, c’est parce que chacun a touché une partie de l’animal très différente ! L’éléphant à réellement les traits que vous avez tous décrits. »

« Oooooooh ! » exclama chacun. Et la discussion s’arrêta net ! Et ils furent tous heureux d’avoir dit la réalité, car chacun détenait une part de vérité.

Dépasser son propre point de vue, nécessairement partiel et limité, est un vrai processus de maturité. Dans nos réunions de travail, susciter les espaces d’échange authentique permettant aux différentes « parts de vérité » de s’exprimer est la clé pour faire, ensemble, un ‘tout’ plus riche.

Ubuntu, je suis parce que nous sommes

Une histoire du sud de l’Afrique synthétise bien l’un des enjeux principaux du vivre ensemble, et par là-même, des manières efficientes de travailler en mode collaboratif :

Un anthropologue avait caché des fruits dans un panier près d’un arbre et a dit à des enfants d’une tribu africaine qui l’entouraient, que le premier qui les trouverait gagnerait tous les fruits. Quand il donna le coup d’envoi, tous les enfants se sont donné la main et ont couru ensemble pour trouver le panier, puis ils se sont assis tous ensemble pour déguster les fruits.

Lorsque l’anthropologue leur a demandé pourquoi ils avaient couru ainsi alors qu’un seul aurait pu gagner tous les fruits, ils répondirent « UBUNTU », expliquant « Comment l’un de nous pourrait-il être heureux si tous les autres sont tristes ? »

UBUNTU, en culture xhosa, signifie: « Je suis parce que nous sommes. » L’idée d’ubuntu est celle d’une incitation réciproque, d’un partage qui construit mutuellement les êtres. Il faudrait plusieurs mots comme humanité, partage, inventer, construire, mettre ensemble, pour traduire le seul mot ubuntu.

Desmond Tutu, archevêque anglican du Cap en Afrique du Sud et Prix Nobel de la Paix en 1984, a remis au goût du jour à la fin de l’apartheid ce concept présent dans toutes les langues bantoues, en inspirant la politique
de réconciliation nationale : « Quelqu’un d’ubuntu est ouvert et disponible pour les autres, dévoué aux autres, ne se sent pas menacé parce que les autres sont capables et bons car il ou elle possède sa propre estime de soi — qui vient de la connaissance qu’il ou elle a d’appartenir à quelque chose de plus grand — et qu’il ou elle est diminué quand les autres sont diminués ou humiliés, quand les autres sont torturés ou opprimés. »

Parabole de la « société en réseau »

Le concept ubuntu nous enseigne sur une des caractéristiques de nos sociétés en réseau. Une autre manière d’illustrer les enjeux pour atteindre plus d’efficacité dans nos organisations complexes est la conception du TGV.

Traditionnellement, les trains fonctionnaient sur la base d’une locomotive qui transforme l’énergie électrique captée en force motrice pour tirer le reste des wagons qui lui sont attelés. La vitesse de croisière d’un train Grandes Lignes était alors de 150 km/h.

Le principal défi pour les concepteurs d’un TGV qui atteindrait une vitesse de 300 km/h était donc de doubler la vitesse de déplacement du train sans multiplier par deux la force motrice déployée et donc l’énergie dépensée… Pour cela, la solution technique obligea à un changement du rôle traditionnel de la locomotive qui tire l’ensemble en ‘capteur-redistributeur’ de l’énergie afin de relayer la création de la force motrice dans les boggies de chacune des rames du train. La répartition des forces dans une mise en réseau des puissances en présence permit ainsi d’atteindre une vitesse deux fois supérieure pour une énergie pratiquement identique.

Le fait que tous les boggies du TGV soient moteurs assure une adhésion du TGV sur les voies ferrées beaucoup plus forte que dans le cas d’un train seulement tiré par une locomotive. D’où une sécurité plus grande, absolument nécessaire aux grandes vitesses.

Les wagons du TGV sont « solidaires », comme une chaîne, souplesse des articulations et solidité des liens combinées, ce qui permet de limiter les dégâts lors d’un déraillement comme l’ont démontré plusieurs accidents de ce type.

Cette métaphore dit des enjeux du travail en réseau dans les entreprises, où la mise en route de « moteurs » dans différents services et départements permet une accélération du rythme de l’ensemble.

Ainsi, pouvoir faire par soi-même pour apprendre comme l’oiseau mandarin, enrichir nos perceptions par un déplacement sur le terrain du réel comme les chatons, sans sous-traiter le ‘travail des jambes’ ouvre la possibilité à de nouveaux possibles quand nous acceptons de remettre en cause les règles inconscientes héritées des singes précédents. Ne pas écouter les oiseaux de mauvais augure comme la grenouille sourde nous permet de tracer notre route vers l’impossible, surtout si nous n’oublions pas de nous décentrer de notre vision exclusive pour nous enrichir de la vision complète de l’éléphant que nos aveuglements peuvent réduire à une seule de ses parties. Le ‘tout’ plus riche que l’ensemble des parties, c’est aussi mettre d’actualité l’ubuntu, ce concept des langues bantoues, où la finalité exprime un ‘je suis parce que nous sommes’ qui conserve l’identité propre de chacun. Pour des organisations efficaces, allumons les moteurs redistribués de la responsabilité et de l’engagement pour aller plus vite, plus sûr, sans dépenser plus d’énergie.

Publié dans Innovation, leadership & management | Tagué intelligence collective, ubuntu, vivre ensemble | 4 commentaires

‘En vue de quoi ?’ ou la quête de sens comme moteur d’une société en plein renouvellement

Publié le 21 Mai 2016 par Nicolas Cordier

De plus en plus de stratégies d’entreprise ou de politiques publiques échouent et ne sont pas comprises. L’adhésion à des projets ‘qui viennent d’en-haut’ est de plus en plus faible. A un niveau plus personnel, l’enthousiasme est souvent le grand absent au moment de démarrer une journée de travail. Le désengagement des salariés concernerait près de 9 personnes sur 10 (voir notamment les résultats de l’enquête Gallup).

L’une des raisons en est simple : notre capacité de vision est émoussée. Nous ne savons plus regarder. Dans notre monde à l’avenir incertain, garder le nez dans le guidon permet de se rassurer en voyant le bout de sa roue mais cela ne trace pas une trajectoire, un but à atteindre, un sens à l’action… Nous nous berçons d’illusions dans les conventions. Du coup, nous vivons à la périphérie de nous-mêmes. Et nous avons renoncé à nous poser la question de la finalité de nos existences et de nos actions. Vivre ou survivre, voici une question bien dérangeante quand nous ignorons ‘en vue de quoi’ nous vivons et nous agissons.

Sortir de nos aveuglements pour regarder la réalité du monde avec d’autres yeux est l’invitation principale d’Aubry Pierens dans un ouvrage pertinent d’un « consultant aux conseils impertinents » sorti le 21 avril dernier : Un regard peut tout changer.

Devenir visionnaire, mais oui vous pouvez !

« ‘En vue de quoi ?’ : telle est la question qui ouvre le mieux les yeux. Celle qui guide les leaders. Celle qui inspire les vrais innovateurs. Celle qui fonde les grands projets. Celle qui mobilise les énergies et les talents les plus divers dans une même direction. Celle dont la juste réponse accroît immanquablement les chances de réussite, l’harmonie des organisations et la plénitude des vies » défend le dirigeant de l’agence We Shake dans ce livre qui tente de faire bouger les choses. « Comment retrouver le zèle de l’espérance, de la confiance, de l’invention, de l’harmonie sociale et de la réussite partagée ? En devenant visionnaire. »

‘En vue de quoi ?’, une question minuscule, mais qui a un potentiel atomique pour celui qui aura appris à se la poser, interpelle Aubry Pierens.

En quête de sens, une question de plus en plus d’actualité

La réussite et l’ambition semblent se redéfinir de manière importante. Pendant des décennies, le chemin d’une vie réussie était synonyme d’ascension dans la vie professionnelle, d’échelons à gravir dans une organisation valorisant les succès sans laisser de place aux questions plus personnelles et existentielles. Une nouvelle génération en quête de sens arrive sur le marché du travail et rejoint les questions existentielles de ceux qui après des années d’expérience cherchent un souffle nouveau dans un modèle arrivé à bout de course…

Le succès de deux films récents illustre cette recherche d’unité entre valeurs personnelles et engagement citoyen. Le film ’En quête de sens’ de Nathanaël Coste et Marc de la Ménardière (voir son TEDxLille) est l’histoire de ces deux amis d’enfance aux trajectoires opposées qui se retrouvent après quelques années et décident d’aller questionner la marche du monde. A l’origine, Nathanaël, réalisateur de documentaires sur des projets à impact positif, a l’intuition que filmer le déclic et la prise de conscience progressive de son ami Marc qui vivait jusqu’alors la belle vie d’un expatrié dans une multinationale à New York, constituait un fil rouge inspirant pour d’autres… Caméra au poing, il filme alors son voyage initiatique sur plusieurs continents à la rencontre de personnes inspirantes comme Vandana Shiva, Pierre Rabhi, Trinh Xuan Thuan, Marianne Sébastien, Hervé Kempf, et autres chamans… Au-delà de nos croyances, ce film aux multiples projections – publiques ou privées – a déjà réuni des centaines de milliers de spectateurs. Ces « ciné-échanges » sont l’occasion d’aborder un thème cher au paysan-philosophe Pierre Rabhi interviewé dans le film : « Il n’y aura pas changement de société sans changement humain. Et pas de changement humain sans changement de chacun. » C’est une invitation à reconsidérer notre rapport à la nature, au bonheur et au sens de la vie.

L’autre film qui propose des solutions et une autre vision de l’avenir « radicalement différente de ce que nous avons connu jusqu’à maintenant » est le documentaire DEMAIN de Cyril Dion co-réalisé avec Mélanie Laurent. Il répond aussi à ce déficit de vision d’avenir, de projet politique, de réalisations qui donnent de l’enthousiasme et de l’espoir. On retrouve certains témoins inspirants de ‘En quête de sens’ avec un accent mis sur des réalisations à impact positif, mises en place par des citoyens, et qui donnent envie d’agir !

Suite à la publication dans la revue scientifique Nature d’une étude de 22 chercheurs qui annonce la possible disparition d’une partie de l’humanité d’ici 2100 [cliquer ici pour accéder à Approaching a state-shift in Earth’s biosphere], Cyril Dion, par ailleurs co-fondateur en 2007 avec Pierre Rabhi du mouvement Colibris – Faire sa part et l’actrice Mélanie Laurent sont partis avec quatre autres trentenaires enquêter dans une dizaine de pays pour comprendre ce qui pourrait provoquer cette catastrophe et surtout comment l’éviter. Durant leur voyage, ils ont rencontré les pionniers qui réinventent l’agriculture, l’énergie, l’économie, la démocratie et l’éducation.

Financé en partie par des citoyens dans une campagne de crowdfunding, le film DEMAIN est sorti en décembre 2015 et totalise six mois après sa sortie plus d’un million de spectateurs en France, fait rarissime pour un documentaire.

Ces deux documentaires, dont la diffusion s’internationalise aujourd’hui, soulignent un mouvement en marche : l’envie de changer de regard sur le monde et, pour sa part, en être acteur. C’est également l’inspiration des médias SparkNews initié par Christian de Boisredon et du Projet Imagine de Frédérique Bedos dont nous nous sommes déjà fait le relais. Les questions de sens et de finalité, ‘en vue de quoi ?’ dirait Aubry Pierens, suscitées par ces médias soulèvent de vrais enjeux autour du sens du travail pour de nombreux collaborateurs d’entreprises, universités, associations ou collectivités territoriales : seront-elles capables d’accueillir en leur sein des espaces d’engagement et de participation à des projets porteurs de sens et créateurs de valeur partagée ? Ne pouvoir construire des réponses à cette recherche de sens que dans le cadre d’activités extraprofessionnelles, en soirée, le week-end ou au moment de la retraite, n’est plus possible ni souhaitable !

Les attentes des jeunes talents : une vie professionnelle alignée avec leurs valeurs

La capacité des organisations à mettre l’humain et l’innovation sociale au cœur de leur modèle devient un élément fondamental notamment pour attirer, fidéliser et engager une jeune génération connectée, informée et mobile.

C’est ce que révèle une consultation menée par IPSOS auprès de 3200 étudiants et alumnis de Grandes Ecoles françaises concernant leurs attentes professionnelles : « Talents : ce qu’ils attendent de leur emploi. Et si l’Economie Sociale et Solidaire était une solution ? » En partenariat avec la Conférence des grandes écoles (CGE) et le Boston Consulting Group (BCG), cette étude a été publié dans le cadre du Prix de l’Entrepreneur Social de la fondation Schwab et du BCG en février 2016.

Les talents sont exigeants vis-à-vis de la qualité de leur futur emploi. Parmi les critères définis comme primordiaux ou très importants l’intérêt du poste (88%), l’ambiance (84%) et l’alignement avec ses valeurs (75%) caractérisent en premier lieu leurs attentes.

Des étudiants qui cherchent à créer du sens. Utilité (97%), innovation (94%) et développement des compétences d’autrui (88%) seraient les trois premières sources de fierté des jeunes au cours de leur carrière.

Ces jeunes talents qui bouleversent les valeurs de l’entreprise

Dans la même lignée et faisant référence à cette même étude, Laura Zimer, responsable communication d’Ashoka France [si vous ne connaissez pas ce réseau mondial d’entrepreneurs sociaux et d’acteurs de changement, faites impérativement un détour inspirant en cliquant ici !] a publié récemment sur le site de L’Express une tribune intitulée « Ces jeunes talents qui bouleversent les valeurs de l’entreprise » que je reprends ici. Elle pose très bien les enjeux de l’innovation sociale comme levier de performance de l’entreprise tout en soulignant les défis de transformation managériale permettant l’émergence d’intrapreneurs sociaux, ces « corporate hackers » qui font bouger les lignes de leurs organisations en suscitant de nouveaux modèles à la frontière de l’économique et du social.

« Les étudiants et jeunes diplômés envisagent désormais une vie professionnelle alignée avec leurs valeurs. C’est la vision même de l’ambition et de la réussite que la génération du ‘millénaire’ redéfinit, questionne et réinvente : elles sont désormais synonymes d’utilité à la société, de capacité à innover et à permettre à ceux autour de soi de se développer professionnellement. La construction méthodique d’une carrière est remplacée par la recherche d’expériences épanouissantes et porteuses de sens.

Le monde de l’entreprise est-il prêt à accueillir ces nouvelles recrues ?

Confiante, curieuse, intrépide et ultra-mobile sur le marché du travail, cette génération de jeunes diplômés fuira les groupes qui n’auront pas réussi à mettre l’humain au cœur de leur modèle. Bien que d’avantage attirés par l’entrepreneuriat que leurs aînés, 54 % des jeunes interrogés s’imaginent tout de même rejoindre un grand groupe. Conclusion : les entreprises vont devoir se réinventer si elles veulent attirer, mais surtout retenir ces jeunes talents.

L’innovation sociale comme élément clé de compétitivité

Pour relever ce défi, des groupes pionniers intègrent l’innovation sociale au cœur de leur modèle économique et à tous les étages de l’entreprise. Le laboratoire pharmaceutique Boehringer Ingelheim a ainsi lancé en 2012 l’initiative Making More Health, qui consiste pour le laboratoire à repérer et soutenir des entrepreneurs sociaux opérant dans le secteur de la santé, afin de s’attaquer aux problématiques de santé globales, dans une démarche de co-création entre différents secteurs.

Un de ses axes stratégiques, le programme Executive in Residence, permet à des membres exécutifs de rejoindre pendant 6 mois l’équipe de ces entrepreneurs avec un double objectif : apporter leurs compétences à des organisations aux ressources limitées et connecter en retour l’innovation sociale au cœur du modèle économique du groupe. A l’intersection du développement stratégique et de la gestion des talents, ce programme a valu à Boehringer Ingelheim de recevoir en 2014 le Prix allemand de l’Excellence en Ressources Humaines. En opérant à l’échelle intersectorielle, le laboratoire pharmaceutique va en effet au-delà de l’identification des innovations : il donne un nouveau sens à sa vision et encourage ses employés à expérimenter, à développer de nouvelles compétences d’innovation, de changement et de leadership et à participer à la redéfinition du cœur de métier du groupe.

Encourager l’intrapreneuriat social

C’est aussi en encourageant l’intrapreneuriat social que les grands groupes réussiront à retenir les meilleurs talents. Mouna Aoun, responsable marketing au sein de la Banque Postale, établissement servant une large clientèle de personnes en situation de grande précarité socio-économique, y a ainsi lancé en 2012 l’Initiative contre l’Exclusion Bancaire. En lançant des partenariats stratégiques avec des organisations sociales, elle y a instauré une véritable démarche collective d’innovation à objectif sociétal, et ce au cœur même des missions du groupe.

L’intrapreneuriat social permet à des employés en quête de flexibilité, de sens et d’impact d’entreprendre dans le cadre sécurisé de l’entreprise, sans se heurter à la rigidité des structures hiérarchiques. Moteurs de développement stratégique, ces intrapreneurs insufflent une nouvelle identité à l’entreprise, redéfinissent sa mission et y créent de nouvelles opportunités de développement personnel et professionnel.

Le manque de culture d’entreprise favorable à ces initiatives est encore une barrière majeure à leur développement, mais déjà, ces intrapreneurs commencent à faire bouger les lignes, bousculent la conception des structures hiérarchiques et brouillent les frontières entre monde de l’entreprise et engagement citoyen.

Cette nouvelle génération est à la fois le symptôme et le remède. Conséquence de l’urgence des problématiques sociales et environnementales auxquelles nous faisons face, cette quête de sens peut aussi devenir l’un des moteurs d’une économie en plein renouvellement. »

Plus que jamais Sens et Performance ont destins liés : la complexification croissante des métiers peut vite s’apparenter à une accumulation de tâches à exercer qui perd toute signification et l’énergie de la mise en œuvre est alors au plus bas. Motiver, c’est donner un motif, puis un moteur à l’action. Le ‘pourquoi on est là’ doit devenir le premier ressort de l’engagement et de la performance des organisations. Dans le même temps, rendre un service de qualité, veiller à avoir des indicateurs de performance et créer de la valeur est fondamental pour avoir les conditions d’exercer sereinement et durablement sa mission.

Avec d’autres mots, c’est ce qu’exprime Michel Fiol, professeur à HEC, en parlant de management de conquête, viril, masculin, visionnaire, rationnel, tournée vers l’action et la performance, centrée sur l’individu et de management de finesse, plus subtil, plus humble, où l’entreprise est un tout. Ces deux notions sont complémentaires, car pour Michel Fiol, loin d’être opposées, elles ont tout intérêt à s’enrichir mutuellement.

Emmanuel Faber, PDG de Danone a une formule qui désigne bien l’enjeu de l’équilibre entre Social et Business, entre Sens et Performance : « L’économie sans le social c’est de la barbarie, le social sans l’économie c’est de l’utopie. »

Toutes les initiatives tendant à réconcilier l’économique et le social comme deux facettes d’une même médaille doivent être encouragées, développées et diffusées pour lever des impensables et ouvrir de nouveaux possibles porteurs de sens et créateurs de valeur. Pour cela, retenons la question proposée par Aubry Pierens et qui peut se révéler « atomique » dès lors que l’on accepte de demeurer dans l’inconfort de réponses rarement immédiates : « en vue de quoi nous agissons ? » C’est en exerçant notre capacité visionnaire que nous pourrons être acteur du changement car comme le disait le poète Apollinaire « Il est grand temps de rallumer les étoiles. »

Publié dans Innovation, leadership & management, Social business | Tagué Ashoka, Aubry Pierens, Cyril Dion, Demain, En quête de sens, intrapreneuriat, Laura Zimer, Marc de la Ménardière, Mélanie Laurent, Michel Fiol, Mouna Aoun, Nathanaël Coste, Pierre Rabhi | 2 commentaires

Vers des communautés de travail inspirées : réinventons nos organisations ! avec Frédéric Laloux et Jean-Louis Lamboray

Publié le 31 janvier 2016 par Nicolas Cordier

Le management des organisations semble avoir atteint ses limites. L’insatisfaction gronde, le désengagement progresse au détriment de la performance et du bonheur des salariés… Internet et les réseaux sociaux ainsi que la révolution du « co » ont accéléré les phénomènes de porosité entre les différents services d’une organisation et avec le monde qui l’entoure. Le travail en réseau modifie profondément les organisations où les managers cherchent encore trop souvent à « organiser l’inorganisable » car, par nature, un réseau ne s’organise pas, il ne peut que se coordonner. Le modèle pyramidal contrôlant à priori des éléments cloisonnés doit ainsi aujourd’hui faire place à la coordination en temps réel de réseaux de collaborations décentralisés.

Cette rupture organisationnelle concerne tout le monde : entreprises, associations, universités, services publics… Au-delà de la gestion des interactions au sein d’un groupe, le management doit aussi mieux répondre à la quête de sens individuelle et à l’envie d’engagement, de liberté et de responsabilité des collaborateurs.

Cet enjeu majeur de la transformation et de l’adaptation des organisations était le thème de la septième soirée « Vivre l’économie autrement » que j’organisais au Centre du Hautmont près de Lille le 28 novembre 2015 : « Vers des communautés de travail inspirées : réinventons nos organisations ! » Plus de 350 personnes s’étaient donné rendez-vous pour découvrir les pratiques innovantes des nouvelles formes de management qui émergent et commencent à former un mouvement de fond.

Nous avons eu la chance de recevoir Frédéric Laloux, un observateur avisé de ces structures non-hiérarchiques au pouvoir décentralisé, qui présentent un fonctionnement collaboratif plus performant et inspirant. En écho à son intervention, un autre de ses compatriotes venu de Bruxelles, Jean-Louis Lamboray nous a partagé un exemple concret du réseau mondial décentralisé Constellation qu’il a créé en 2004.

Après une quinzaine d’années comme consultant, notamment chez McKinsey, Frédéric Laloux est parti à la recherche d’organisations qui avaient changé de paradigme sur leur mode de management. Son enquête a fait l’objet d’un livre “Reinventing Organizations“ publié en anglais en 2014. C’est un succès planétaire à plus de 70.000 exemplaires, un phénomène inattendu pour un livre de management. Il commence à être traduit dans de nombreuses langues (> voir l’édition française a été publiée fin octobre).

Deux illustrations permettent de présenter Frédéric Laloux de manière non conventionnelle: ses interventions en soirée sont rares, la soirée Vivre l’économie autrement était d’ailleurs l’avant-dernière conférence qu’il faisait en France. Ce choix, qui correspond à une option pour un équilibre de vie personnel et familial, est déjà un premier message dans nos agitations permanentes et nos agendas débordants ! Autre clin d’œil qui nous interroge par rapport à nos besoins d’être ‘dans les bonnes cases’ sur la mission que nous exerçons dans nos organisations, avec des titres qui ‘sonnent bien’ même s’ils définissent souvent bien mal ce que nous y faisons, le profil LinkedIn de Frédéric est une seconde illustration de sa liberté intérieure : (experimenting life without a job identity). Expérimenter de la vie sans une identité professionnelle bien établie risque d’être de plus en plus commun à l’avenir!

Un changement de paradigme pour une nouvelle structuration des organisations

Le désengagement des salariés, que nous avons déjà évoqué dans ce blog, et qui concerne 9 salariés sur 10 est aussi à la base de la réflexion de Frédéric. Pour lui, les limites actuelles de notre façon de réfléchir au management sont peut-être une bonne nouvelle. En effet, cela permet d’entrevoir une autre logique où des organisations de toutes tailles se passent complètement du modèle pyramidal : « Une nouvelle logique est en train d’émerger. Mon observation détaillée d’une douzaine d’organisations très variées montre un mode de gestion bien plus puissant et… tout aussi structuré ! C’est en effet un des malentendus les plus fréquents sur ces organisations qui abandonnent la hiérarchie traditionnelle : on tombe dans une représentation très hippie où il n’y aurait plus de règles, plus de structures, chacun faisant ce qu’il veut dans le grand bac à sable de l’organisation… Il ne s’agit évidemment pas du tout de cela. Dans ces nouvelles formes d’organisation, il y a tout autant de structures mais elles sont plus agiles, plus réactives et bien plus porteuses de sens que les modes d’organisation habituels. »

L’agenda fou des managers, goulot d’étouffement du bon sens créateur de valeur

Un des symptômes les plus visibles de l’inadéquation des modes managériaux aux évolutions du travail et des attentes des collaborateurs se révèle dans la gestion du temps : les agendas sont devenus fous ! Or, dans un monde en plein bouleversement, l’écoute des signaux faibles et la proximité managériale sont essentielles. Mais cela requiert d’avoir de la « bande passante disponible » c’est-à-dire du temps matériel et de l’ « espace intérieur. » Or, comme le souligne le sociologue allemand Hartmut Rosa, l’accélération est la caractéristique de la société moderne, nous vivons dans un « état de famine temporelle », « une aliénation toujours plus grande qui nous rend de plus en plus incapables d’habiter le monde. »

Frédéric témoigne : « Les cadres et dirigeants d’entreprise vont d’une réunion à l’autre, chacune prévue des mois à l’avance, pour approuver, heure après heure, des décisions qu’ils ne sont pas en mesure de prendre, en essayant de faire sens de toute cette complexité. Et à côté de cela, il y a des personnes extraordinaires, au contact avec la réalité, qui sentent bien les choses et ont envie de les faire bouger dans le bon sens mais qui restent bloquées dans l’attente d’un prochain passage auprès du comité de direction ad-hoc pour valider leur initiative. »

Dans une organisation dans laquelle chacun est en mesure d’être force de proposition, quand la liberté se conjugue à la responsabilité, le pouvoir est redistribué et personne ne peut se plaindre d’être bloqué par sa hiérarchie. C’est une véritable expérience de libération : « Beaucoup de managers doivent apprendre à influencer différemment le système. Mais après avoir basculé dans un nouveau mode de gestion, ils se rendent compte à posteriori du poids qu’ils ressentaient auparavant pour motiver leurs équipes, les maintenir sous contrôle et les amener précisément là où il souhaitait, tout en devant faire bonne figure auprès de leur hiérarchie. Cette lourdeur disparaît au profit d’un plaisir retrouvé à faire un travail créatif… »

Ce basculement requiert du courage du lâcher-prise car le contrôle ne passe plus par savoir tout ce qui se passe dans l’organisation mais finalement dans ces nouvelles structures, le contrôle est bien plus fort car « le système s’auto-corrige constamment. » « La performance de ces organisations est généralement spectaculaire tant au plan financier que des parts de marché car elles libèrent des énergies phénoménales. Et pourtant, aucun des leaders ayant mené ce type de transformation n’était motivé à la base par un souci d’efficacité, d’agilité ou de plus de profits. Généralement, c’est une conviction intérieure qui fait dire que le modèle ne peut plus continuer, qu’il faut faire autrement. »

Seule la pyramide peut décider… de se passer de la pyramide !

Frédéric Laloux souligne également un des paradoxes de ce type de transformation managériale et culturelle : « Pour quitter un modèle pyramidal, il faut une décision du haut de la pyramide. » La décision de libérer les énergies par la liberté et la responsabilité de chacun pour favoriser le bottom-up se doit d’être top-down, venir d’en-haut pour s’appliquer sans faille à l’ensemble de l’organisation.

Dans cette interview de 7’22’’ réalisée en préambule à la conférence, Frédéric Laloux synthétise sa vision :

L’exemple éclairant de Buurtzorg qui a révolutionné le système de soins aux Pays-Bas en quelques années…

Pendant quatre ans, Frédéric est allé à la rencontre de ces « OVNIS managériaux » dans des secteurs d’activité et des géographies très différentes. Il a observé une quarantaine d’organisations, à but lucratif ou non, et s’est centré sur 12 cas étudiés plus en profondeur. Son livre relie entre elles ces expériences et les modes de fonctionnement de ces pionniers.

Frédéric Laloux a choisi de détailler un exemple significatif de ces nouvelles organisations qui transcendent nos manières habituelles de penser les organisations : il s’agit d’une structure de soins à domicile aux Pays-Bas, Buurtzorg, ce qui en néerlandais signifie « soins de proximité. »

Pour bien saisir la nouveauté du modèle, il faut bien comprendre le contexte de l’évolution du système de santé, révélateur d’un processus vécu dans beaucoup d’entreprises. A partir des années 1980, le secteur des soins à domicile a été ‘industrialisé’ faisant passer un grand nombre d’infirmières indépendantes vers des organismes de taille beaucoup plus importante employant des aidants pour prendre en charge des ‘clients’. L’idée sous-jacente était les économies d’échelle qu’une organisation plus efficace pourrait apporter à la Sécurité Sociale du pays. L’optimisation des ressources est devenue le maître mot. C’est ainsi un call center qui alloue efficacement les infirmières auprès de clients, qui ont perdu leur condition de « patients » dès lors que le lien soignant/soigné ne s’inscrit plus dans une continuité de relation. La différence de rémunération entre les infirmières les expérimentées et les plus jeunes a vu une spécialisation des premières pour les interventions complexes à plus forte valeur ajoutée. L’étude comparative de la productivité de chaque agent de santé a conduit à une normalisation des standards de chaque acte : 10 minutes pour une piqûre, 15 minutes pour une toilette, deux minutes et demie pour un bas de contention,… et au développement d’une nouvelle fonction : les planificateurs d’activité en charge de l’amélioration continue. Pour l’efficacité du système, un code barre est même installé à l’entrée de chaque domicile permettant de scanner les allées et venues des soignant pour enrichir les statistiques visant une médecine plus efficace. Chacun de ces processus est certainement très légitime pour celui qui le met en place. L’efficience du système semble découler de ces mesures permanentes.

Plusieurs ombres à ce ‘tableau de bord sous contrôle’ ne trouvent pourtant pas leur mesure : les clients détestent le service qu’ils reçoivent de la part d’inconnus qui ne les connaissent pas et changent en permanence. De leur côté, les infirmiers et infirmières sont devenus des robots, prisonniers d’un système où ils ne sont plus en mesure de faire ce qu’il convient.

Cette omniprésence de tableaux de bord « qui empêchent de voir la route » a été abordée dans l’article ‘Comment revenir au bon sens utile et créateur de valeur‘ et fait écho également aux dimensions subjectives et collectives du travail qui ont disparues au profit de la seule dimension ‘objective’ décrites par Pierre-Yves Gomez dans cet article sur le Travail invisible.

C’est dans ce contexte que, fin 2006, un infirmier ayant vécu ces évolutions, décide de créer quelque chose de différent. Jos de Blok lance avec trois autres collègues une initiative en partant d’une vision complètement différente des soins de santé. « Le sens profond de ce que nous faisons n’est pas d’optimiser chaque minute de chaque piqûre ! Il s’agit d’aider les personnes à vivre une vie la plus riche et la plus autonome possible. » Une infirmière chez Buurtzorg commence ainsi par s’asseoir pour prendre un café avec son patient pour échanger avec lui et bien identifier ses besoins, son réseau proche, ses relations familiales et optimiser l’écosystème d’entraide, en privilégiant une coopération avec les autres acteurs du quartier. La coordination se fait par la mise en place d’équipes de 8 à 12 professionnels de santé dédiés à un quartier donné.

Une relation durable voire parfois intime s’instaure avec le patient, ce qui est valorisé de part et d’autre. Les clients préfèrent donc Buurtzog aux autres entreprises de santé et le personnel soignant préfère également travailler dans ce type de structure.

C’est ainsi qu’en cinq ans, Buurtzorg est passé de 4 personnes à près de 10.000, soit deux tiers des infirmières de quartier des Pays-Bas !

« Tout cela est bien beau, mais combien ça coûte ? »

D’un point de vue médical comme d’un point de vue financier, l’approche Buurtzorg est beaucoup plus efficace que l’ancien système. Les politiques de prévention et le diagnostic précis et rapide, conséquence de la bonne connaissance de chaque patient, évitent de nombreuses prises en charge coûteuses aux urgences hospitalières. Un rapport de KPMG a même conclut que Buurtzorg utilise moins de 40% des heures prescrites par les médecins, en rendant plus autonomes leurs patients. Avec ses équipes locales pluriqualifiées, maîtresses de leurs décisions et des frais de structure très réduits (pas de call center, pas de planificateurs, …) le résultat paradoxal peut se résumer ainsi : prendre le temps de s’asseoir pour partager un café est plus efficace que le minutage centralisé et optimisé par code-barres ! En d’autres termes, on peut être bien plus efficace quand on sort de la logique de l’optimisation. Le modèle Buurtzorg s’est donc imposé en quelques années et ravit l’Etat hollandais et ses finances publiques !

Pour en savoir plus sur Buurtzorg, l’article de Wim Sprenger, consultant-chercheur chez Opus 8, est très intéressant. Le changement de modèle de Buurtzorg peut être imagé par les deux pistes d’évolution qui s’offrent à nous et représentent une question centrale pour toute organisation : accepter de rentrer dans un moule codifié aux standards mercantiles ou créer les conditions d’un épanouissement individuel et collectif basé sur la joie d’entreprendre soi-même.

La frise du bas est emprunté à l’excellent livre « Transformez votre entreprise de l’intérieur, guide de l’intrapreneuriat social » d’Emmanuel de Lutzel et Valérie de la Rochefoucauld.

Frédéric Laloux précise bien que « ce modèle n’est pas juste différent à la marge » ; il s’agit de penser de manière fondamentalement différente l’organisation. Or, comme le disait Keynes, « La difficulté n’est pas de comprendre les idées nouvelles mais d’échapper aux idées anciennes » : la transformation managériale vers de nouveaux modèles passe donc par un abandon des conceptions avec lesquelles on a fonctionné ‘depuis toujours’.

Les traits communs des cultures internes des organisations qui ont basculé dans ce nouveau paradigme managérial laissent apparaître trois percées fondamentales :

Wholeness, c’est-à-dire la plénitude ou l’unité

L’égalité de dignité et de valeur des personnes est un principe de base. La richesse du groupe est liée au fait que chaque membre apporte sa contribution singulière. Cela requiert d’un environnement protecteur et bienveillant pour passer du mode ‘peur/séparation’ au mode ‘amour/lien’ qui permet l’expression de comportements authentiques où l’on ose exprimer ce qui nous tient le plus à cœur, ce qui fait notre humanité profonde. Il s’agit de tomber les masques et d’arrêter les jeux de rôles.

Frédéric invite à dépasser le cloisonnement de qui nous sommes, sur tous les plans : cognitif, physique, émotionnel et spirituel, rationnel et intuitif, féminin et masculin. Il illustre de manière très visuelle la manière dont nous nous coupons de nous-mêmes pour nous centrer sur ce qui semble être le seul masque acceptable dans le monde du travail : l’égo rationnel masculin, en mettant de côté la part plus profonde de nous-mêmes, notre côté féminin, notre intuition, nos émotions… « En fait, nous n’aimons pas qui nous sommes quand nous ne montrons que cette réduction de nous-mêmes; nous nous sentons floués quand nous portons ce masque. C’est sûrement l’origine du désengagement car quand on ne vient qu’avec un seizième de soi, on n’apporte qu’un seizième de son énergie ! Il faut apprendre à nous montrer le plus pleinement possible, voire à découvrir qui nous sommes à travers le travail que nous faisons. »

Self-management ou l’autogouvernance :

La liberté et responsabilité sont les deux faces d’une même médaille, le management repose sur la présomption de confiance. L’organisation pyramidale pouvait fonctionner dans un environnement peu complexe et stable où le contrôle des décisions pouvait être assumé par la hiérarchie. « Dans un environnement complexe, la pyramide atteint ses limites. Il faut des systèmes d’intelligence distribuée, d’autorité distribuée, comme dans un organisme vivant où les mécanismes de coordination fonctionnent sans une hiérarchie de pouvoir centralisée. La relation boss à subordonné s’en trouve profondément modifiée. L’intelligence collective est puissante : personne n’est, à lui tout seul, aussi intelligent que l’ensemble du groupe. Par conséquent, les décisions sont prises par sollicitation d’avis. Si chacun est pleinement responsable de l’entreprise, il fait ce qu’il y a à faire et doit s’intéresser à ce qui se passe en dehors du périmètre de son rôle et à faire observer les engagements pris par d’autres collègues. Des hiérarchies naturelles se mettent en place mais elles sont en évolution constante. »

On retrouve ici la transition d’une structuration pyramidale à une coordination en réseau développée par Marc Halévy et décrite dans l’article Gérer l’incertitude, faites-en votre alliée !

Evolutionary purpose ou la raison d’être évolutive :

« Toute entreprise a une âme, un projet, un ciment collectif partagé. Au-delà de la mode de se définir « Vision/Mission/Valeurs », si on prend au sérieux ce projet, les conséquences peuvent être étonnantes ! La relation avec ses concurrents peut être envisagée de manière complètement différente si on croit jusqu’au bout à sa mission. La pensée scientifique industrielle du management qui voit l’organisation comme un machine est basée sur le ‘predict & control’. On voit clairement où aller, on établit la stratégie et on s’assure que tout le monde va vers ce but bien déterminé. L’avenir étant incertain et mouvant, le prévoir et le maîtriser est peine perdue. La bascule doit s’opérer vers le ‘sense & respond’ en considérant l’organisation comme est un organisme vivant. Le rôle des dirigeants est alors d’écouter ce qui veut se faire naturellement… La direction doit être claire mais ces organisations n’ont pas de plans à 3 ans, à 5 ans, elles fonctionnent avec un minimum de budgets. On ne prédit plus l’avenir, on essaye d’écouter constamment et de réajuster. Les projets se déploient avec d’autant plus de fluidité que l’on renonce à essayer de les maîtriser. Si l’on reste centré sur la mission, les résultats en découleront. »

Christine Arena parle quant à elle de « High Purpose Company » pour signifier un élément qui se révélera chaque fois plus essentiel dans le management des entreprises au XXIème : c’est la « mission haute », la « vocation noble » de l’entreprise qui sera source d’engagement des salariés (cela donne sens, signification) et qui ordonnera (cela donne sens, direction).

L’intégralité de l’intervention de Frédéric Laloux lors de la soirée « Vivre l’économie autrement » se trouve ici (1h):

En écho à l’intervention de Frédéric, un praticien ‘sans le savoir’ de ce type d’organisations a réagit et partagé son expérience. Jean-Louis Lamboray est un médecin belge, fondateur d’ONUSIDA dans les années 1990. Il a quitté le monde des organisations internationales pour créer un mouvement associatif qui développe une approche pragmatique et efficace visant à trouver des réponses locales à des problématiques complexes.

Mettre les personnes au centre des solutions, une vision souvent absente dans nos organisations !

Dans les années 1990, alors que l’épidémie du sida continuait à fortement se développer, seuls le Nord de la Thaïlande, l’Ouganda et le Brésil avaient réussis à faire reculer le virus. A la base de cette réussite, les habitants de ces trois zones géographiques avaient expérimenté un cheminement commun : ils étaient sortis du déni, ils avaient fait du sida leur affaire et agissaient localement pour en venir à bout.

Intrigué par ces expériences et les résultats à contre-courant de la tendance générale, le docteur Jean-Louis Lamboray a cherché à comprendre et à partager ces bonnes pratiques. Il essaiera de développer cette approche terrain, bien loin des coûteuses approches techno et macro des experts, au sein d’ONUSIDA. Sans succès. C’est ce qui l’amena à quitter l’organisation pour créer Constellation en 2004.

Les parallèles avec le management, et notamment la réinvention des organisations pour des communautés de travail inspirées, sont nombreux. Deux éléments essentiels dans l’approche de Constellation rejoignent ce nouveau paradigme managérial : apprécier les forces locales, voir ce qui est, sans rester dans l’analyse de ce qui ne va pas et mettre en place un processus systématique et rigoureux d’apprentissage à partir de l’action.

C’est ainsi une invitation à changer notre regard pour construire une approche basée sur la confiance dans les capacités souvent inexploitées des personnes, en arrêtant de penser que nous avons la solution à leur place pour tout ce qui les concerne. Il s’agit également d’un modèle non pyramidal, inspiré par les organismes vivants.

Son expérience et le fonctionnement de Constellation ont été décrits dans le livre « Qu’est-ce qui nous rend humains ? » et dans l’article que nous lui avions consacré.

Voici l’interview de Jean-Louis Lamboray (6’48 ») à l’occasion de cette soirée « Vivre l’économie autrement » :

Un management placé sous le signe de l’humanité et de la collaboration est inspirant pour tous ceux qui veulent réinventer la manière d’exercer leur métier avec plus de bonheur et d’efficacité. Les exemples d’organisations ayant mis en pratique ces nouveaux modes d’interactions aux centres de décisions décentralisés semblent relever du bon sens, tant en termes d’efficacité des résultats que la satisfaction sur la manière d’y parvenir. De nombreuses résistances et la difficulté à abandonner les représentations du management héritées depuis des décennies semblent néanmoins constituer un frein au changement pour consentir à ce ‘bon sens gagnant sur tous les plans‘. Accueillir le ‘radicalement nouveau non maîtrisé’ passe en effet par l’acceptation personnelle de notre caractère limité, parfois loin de l’imaginaire du leader visionnaire tout puissant qui sait précisément où il va…

Publié dans Innovation, leadership & management, Soirée Vivre l'économie autrement | Tagué Buurtzorg, Christine Arena, entreprise libérée, Frédéric Laloux, Jean-Louis Lamboray, Jos de Blok, leadership, Marc Halévy, Reinventing Organizations, vivre ensemble | 14 commentaires

Faire ce que la situation requiert et extraire la joie de tout, les vœux inspirants de Laurent Ledoux pour 2016

Publié le 5 janvier 2016 par Nicolas Cordier

En cette période de vœux, je suis très heureux de vous partager le message de Laurent Ledoux que je viens de recevoir. Intitulé Partage d’expériences personnelles en 2015 et vœux pour 2016, il m’a paru particulièrement inspiré et inspirant, à la fois d’un point de vue personnel comme pour réinventer notre art de vivre ensemble dans nos organisations…

Laurent Ledoux est le président du Service Public Fédéral (SPF) Mobilité et Transports belge (l’équivalent du Ministère des Transports en France). Après 20 ans d’expérience dans le secteur privé comme public, cet homme passionné par le développement et la transformation d’organisations afin qu’elles puissent impacter positivement la société, a pris la tête du SPF Mobilité en juillet 2003. Il en assure la transformation managériale pour libérer les énergies de chaque collaborateur de ce service public.

L’expérience de son ministère a fait l’objet d’un reportage dans le film de Martin Meissonnier « Le bonheur au travail » diffusé en février 2015 sur ARTE et RTBF et qui dresse un panorama complet des organisations qui mettent en oeuvre un management où liberté et responsabilité riment avec bonheur et performance. Voici un extrait de 7’30 » avec l’interview de Laurent et de personnes du SPF :

Laurent Ledoux est également intervenu lors du World Forum for a Responsible Economy à Lille en octobre dernier aux côtés d’Isaac Getz et de Bob Davids dans une table ronde animée par Laurent Marbacher sur le thème « Réinventer le leadership avec l’entreprise libérée » (> voir ici l’intégralité de la conférence)

Ses vœux pour 2016 sont particulièrement inspirants notamment parce qu’ils reposent sur quelques leçons de vie plus personnelles, nous rappelant par là-même que nulle transformation des métiers et des organisations n’est possible sans une transformation personnelle de l’équipe de management.

Il nous invite à faire autant que possible « ce que la situation requiert », ce qui contribue à « extraire la joie de tout. »

Pour faire effectivement « ce que la situation requiert », il s’agit d’être capable de « voir » la réalité telle qu’elle est ce qui implique de se libérer de certains besoins. Laurent Ledoux décrit en particulier trois besoins dont il peut être « utilement » intéressant de se libérer, que l’on soit manager d’équipe ou pas. Ces trois libérations font écho aux trois niveaux de conscience des entreprises responsables :

Se libérer du besoin de plaire
Se libérer du besoin de contrôler la situation
Se libérer du besoin de croire en la puissance de ma volonté

Bonne lecture et bonne année ! Que 2016 soit l’occasion renouvelée d’activer la joie comme moteur du changement, d’oser emprunter le chemin peu fréquenté de la libération et de l’authenticité personnelles pour basculer dans un lâcher-prise et une confiance permettant la mise en place de nouveaux modes d’actions managériales…

« La joie est dans tout ; il s’agit de savoir l’extraire »

Je vous souhaite de savoir le faire en toutes circonstances en 2016. Mes vœux pourraient s’arrêter ici avec cette citation de Confucius : ils auraient le mérite d’être brefs.

Mais, comme l’année passée, je ne résiste pas au plaisir de partager avec vous quelques leçons de vie plus personnelles, apprises cette année au travers d’épreuves dont certaines eurent des échos publics.

Soyons de bons comptes : ce n’est pas seulement le plaisir de partager ces leçons et l’espoir qu’elles vous soient utiles qui ont inspiré les lignes qui suivent.

Elles ne sont pas pour autant dictées par une volonté de revenir sur les faits, sur ce qui m’est arrivé cette année – ce que la plupart d’entre vous ignore heureusement d’ailleurs – pour justifier mes actions ou faire le procès de quiconque.

Les faits importent d’ailleurs peu à ce stade : déjà ils sont effacés par le temps ou par d’autres événements.

« Ce qui compte vraiment n’est pas ce qui nous arrive mais ce que nous en faisons »

Or, pour cela, il s’agit de penser ce qui nous arrive. Et, pour ma part, paresseux à mes heures, je sais d’expérience que je pense plus et mieux lorsque j’ai la perspective de partager les fruits de ma réflexion, en l’occurrence ces leçons, comme je le fais maintenant.

Ainsi, les leçons que je tirais de mes expériences en 2014 et que je partageais dans mes vœux pour 2015 évoquaient des joies durables qui traversent et se nourrissent des épreuves.

« En tant que manager, rien ne me rend plus joyeux que de voir une organisation, une équipe, se libérer progressivement et organiquement des contraintes qu’elle s’était, consciemment et inconsciemment, imposées et de permettre ainsi aux collaborateurs de se déployer et de grandir à la mesure de leur volonté et de leurs talents. »

Au terme de 2015, constatons d’emblée que ces joies restent et se sont même approfondies:

le SPF Mobilité continue sa transformation. Le film «Le Bonheur au travail» en témoigne ainsi que la victoire du SPF au Facility Management Awards de 2015 de cette année pour le projet Mobi4U et l’auto-évaluation de la réalisation du plan de management du SPF ;
le cycle 2015-2016 de séminaires de PhiloMa sur «l’agir commun» est source de réflexions stimulantes et rafraîchissantes qui me soutiennent au quotidien et me transforment ;
les épreuves à surmonter n’ont pas manqué : les débats publics auxquels j’ai été associé malgré moi ont été encore plus hauts en couleurs que ceux de 2014. Espérons quand même que 2016 soit un peu plus calme. Il faudra pour cela que tous s’engagent à plus de transparence dans les décisions, à un véritable débat démocratique porté par la défense de l’intérêt général et à l’abandon de pratiques visant à discréditer et écarter ceux qui gênent.

Cette année, un enseignement en particulier, reçu d’un maître que j’aime beaucoup, m’a aidé à maintenir le cap dans la tourmente et à traverser sereinement les épreuves. Cet enseignement se résume à quelques mots simples en apparence : « Fais ce que la situation requiert. »

« Fais ce que la situation requiert.»

Que m’ont appris ces mots ? D’une part, ils m’ont fait prendre conscience à quel point ma vie est fortement déterminée par des circonstances externes à moi et qu’il est bon qu’il en soit ainsi : il ne s’agit pas de faire avant tout ce que j’aime ou désire ; il s’agit de faire ce que la situation, les circonstances externes, soufflent à ma conscience.

D’autre part, ce déterminisme n’est jamais total. Si c’était le cas, il ne serait d’ailleurs pas nécessaire d’être invité à agir de la sorte.

Ainsi, au-delà de l’apparent déterminisme qu’ils évoquent, ces mots peuvent aussi être entendus comme une « invitation du réel » à agir d’une certaine façon : un appel à me conformer, librement, à ce qui survient, à la réalité.

Ces mots m’évoquent à la fois le déterminisme et la liberté de notre condition humaine. Or, cette liberté n’est jamais donnée en héritage. Elle s’apprend et se gagne au prix d’efforts et de travail sur soi. En effet, pour faire effectivement « ce que la situation requiert », il s’agit d’être capable de « voir » la réalité telle qu’elle est. Et pour la voir ainsi, il convient de se libérer de certains « besoins », souvent illusoires, le plus souvent induits par des peurs.

Permettez-moi donc d’évoquer ci-dessous trois besoins sur lesquels j’ai particulièrement travaillé cette année. Trois besoins dont chaque personne, qu’elle dirige une équipe ou pas, peut utilement se libérer. Ce n’est d’ailleurs pas un hasard si les trois libérations évoquées ci-dessous font écho aux «trois niveaux de conscience des entreprises responsables» que j’ai développés cette année avec l’équipe « Leadership in the New Economy » de l’association Lead-In.

1.Se libérer du besoin de plaire (Human Dynamics Consciousness)

Il n’est pas trop difficile, avec l’âge, d’accepter qu’on ne puisse pas plaire à tout le monde. Plus difficile cependant est d’accepter de ne pas être apprécié, respecté ou reconnu par ceux-là même au service desquels on travaille au quotidien.

Or, c’est un fait historique qui se vérifie dans toutes les cultures : ceux qui tentent de transformer la dynamique d’un groupe sont souvent trahis, chassés, voire assassinés, au propre ou au figuré, par les membres du groupe, même si la transformation est finalement réalisée et bonne pour le groupe.

« La lumière ne se fait que sur les tombes » chantait Ferré.

L’œuvre fondamentale et encore trop peu connue de René Girard – qui nous a quitté cette année – sur le désir mimétique m’a mieux aidé à comprendre pourquoi. De même que l’œuvre de Machiavel, célèbre mais souvent très mal comprise. Girard m’a éclairé également quant aux liens qui ont existé de tous temps entre la violence et le sacré. Il m’a aidé à comprendre un peu mieux certaines des sources de l’intégrisme et du Djihadisme qui sévissent actuellement, et des pistes possibles pour les dépasser.

Ces lectures et les expériences de cette année m’ont surtout appris à me libérer un peu plus de ce besoin de plaire et à continuer, à mon niveau, à œuvrer pour chaque collègue. Y compris pour ceux qui, par crainte ou espoir d’obtenir des faveurs futures, agissent parfois inconsciemment contre les intérêts mêmes de notre organisation.

Cette recherche, jamais définitivement acquise, de lucidité bienveillante n’est pas seulement« éthique. » Elle donne également énergie et paix intérieure. Elle aide à rester déterminé, à voir et à faire ce que la situation requiert, tout simplement.

2. Se libérer du besoin de contrôler la situation (Eco-systemic Consciousness)

Nous sommes programmés pour vouloir contrôler nos vies et, dans une certaine mesure, celles des autres. En tant que managers, nous pensons être experts en contrôle. Alors que, fondamentalement, nous ne contrôlons rien : à tout moment, une catastrophe peut balayer ce que nous avons construit pendant des années, sur le plan personnel comme professionnel, emporter nos vies ou celles de ceux qui nous sont chers.

En être conscient ne conduit pas au défaitisme ou à l’apathie : cela conduit simplement à adopter une attitude moins violente face au réel, face aux autres et face à nous-mêmes.

A cet égard, François Jullien a magnifiquement illustré dans le «Traité de l’efficacité» deux conceptions fort différentes de l’efficacité :

la conception héritée de la philosophie grecque, « téléologique », qui nous pousse à écarter, souvent de façon violente pour notre environnement, tous les obstacles entre nous et le but que nous nous sommes fixés ;
la conception héritée de la philosophie chinoise (et indienne), « adaptative », qui nous invite à observer d’abord l’environnement, à concevoir de façon lucide les situations auxquelles il peut naturellement mener et à épouser le chemin qui conduira avec le moins d’efforts possibles à une situation satisfaisante pour nous ou notre groupe.

L’approche chinoise de l’efficacité n’est pas seulement plus respectueuse de notre environnement et de nous-mêmes.

Elle permet aussi de mieux saisir les opportunités inattendues et de plus en plus fréquentes dans la « société fluide » chère à Joël de Rosnay : elle nous invite à « surfer la vie. »

Cette dernière année, j’ai pu apprécier tout particulièrement les bienfaits d’une telle approche. Elle m’a permis, à plusieurs occasions, de saisir des opportunités sans lesquelles j’aurais pu être malmené, sans lesquelles j’aurais pu m’égarer.

Elle m’a permis de mieux appliquer les préceptes de l’adaptive leadership (« give the work back to the people », « get on the balcony », « orchestrate the conflict », « modulate the stress », « protect the voices without authority »,…) chers à Ronald Heifetz, dont je rumine l’oeuvre depuis plus de 10 ans.

Plus important encore, cet abandon du besoin compulsif de contrôle m’a donné régulièrement la sensation d’être en phase avec un « flow », un flux de vie qui me traverse et me dépasse, comme il traverse tout être et toute chose.

Ainsi, en plongeant sans peur dans le torrent de la vie, dans le «cosmos torrentiel» cher à Whitehead – découvert cette année via PhiloMa –, et en me laissant emporter par lui, je me sens parfois porté par cette énergie infinie, inépuisable qui traverse et unit tout, ou plutôt, qui est tout.

3.Se libérer du besoin de croire en la puissance de ma volonté (Purpose Consciousness)

Notre volonté de puissance nous porte facilement à croire en la puissance de notre volonté.

Des courants de pensée à la mode aujourd’hui pourraient laisser penser qu’il suffit de croire « de toute son âme » qu’une chose arrive pour qu’elle arrive réellement.

Tout en étant toujours plus convaincu que les pensées et l’énergie que chacun de nous dégage influencent le monde, il me semble potentiellement dangereux de poursuivre avec une volonté trop intense les buts que je me donne.

Pourquoi ? Parce que ces buts sont le plus souvent temporaires, contingents, et voués, comme tout le reste, au néant.

Les grands spirituels invitent au contraire à « accueillir avec joie ce qui est. »

Ce qui ne veut pas dire que je peux m’asseoir et attendre que cela se passe : il s’agit plutôt d’agir, et de faire de mon mieux, en fonction de ce que la situation requiert, tout en acceptant avec joie ce qui advient. Agir de la sorte implique une forme de détachement, même dans l’engagement. C’est ce qui m’attire particulièrement dans le Bouddhisme Zen, tels qu’en parlent des maîtres tel Eric Rommeluère, que j’ai découvert cette année.

Et cela m’a aidé également ces derniers mois à m’engager avec sérénité dans la défense publique de notre SPF. Sans prétendre pour autant être libre de toute peur, je ressens une liberté croissante à subordonner ma volonté et les objectifs que je poursuis, pour les autres et pour moi-même, à une énergie qui me dépasse.

A poursuivre, avec engagement et détachement à la fois, le simple objectif d’être autant que possible en harmonie avec la vie, avec ce qui est. Cette attitude, cette liberté, est nourrie par une conscience croissante que chacun de nous, chaque être, et même chaque chose, est à la fois « rien » et « tout » dans l’unité indivisible du tout.

Cette conscience, qui me semble traverser tous les mouvements mystiques et spirituels, constitue peut-être l’une des clés les plus belles et les plus simples d’un bonheur durable. Elle est magnifiquement résumée dans un « haïku » de Sri Nisargadatta Maharaj, que m’a partagé un ami cette année :

« Quand je vois que je ne suis rien, c’est la sagesse.
Quand je vois que je suis tout, c’est l’amour.
Entre les deux ma vie s’écoule. »

Ces quelques mots résument l’état que je vous souhaite de vivre régulièrement en 2016, en faisant autant que possible « ce que la situation requiert », ce qui aide beaucoup, je crois, à « extraire la joie de tout », comme nous y invitait déjà Confucius, il y a déjà près de 2.500 ans.

Laurent

A travers ces vœux nous invitant à une transformation personnelle pour faire évoluer notre agir et manière d’être dans le cadre professionnel, on perçoit bien la qualité de la réflexion sur le sens du management qui sous-tend l’approche de Laurent. Cette prise de recul pour ébaucher des réponses aux questions de notre temps est notamment facilitée par les travaux menés dans le cadre de l’association Philosophie & Management qu’il gère depuis 2009 aux côtés de Roland Vaxelaire dont j’ai eu le plaisir de faire la connaissance il y a peu.

«Quel management pour la société de demain ?» est le fil rouge des séminaires, conférences et témoignages qu’ils organisent. Pour être manager et se poser les bonnes questions, ils apportent d’ailleurs une synthèse remarquable en indiquant que « la société de demain requiert avant tout un management des limites, des liens, des finalités et des transitions. » (> voir l’intégralité d’un rapport passionnant très largement illustré)

Ce n’est pas sans rappeler les réflexions d’Elena Lasida dans son livre « Le goût de l’autre. La crise une chance pour réinventer le lien » et la pratique de Jean-Louis Lamboray avec La Constellation décrite dans « Qu’est-ce qui nous rend humains ? » que nous avons évoqué précédemment.

L’agir commun comme clé pour rêver et construire ensemble un autre avenir, c’est-à-dire un nouvel art de vivre ensemble, c’est la définition étymologique de l’économie que nous aimons rappeler dans ces articles : c’est l’invitation au cœur des propositions de Philosophie & Management.

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Pourquoi la RSE et le Développement durable ne suscitent pas l’enthousiasme : allons vers une RSE 2.0 au cœur de nos métiers !

Publié le 3 décembre 2015 par Nicolas Cordier

Le dirigeant d’une multinationale française qui a récemment repris la Responsabilité Sociale de l’Entreprise dans ses attributions s’interrogeait sur le manque d’envie et d’engagement que suscitent les approches RSE ou développement durable. Il me confiait son impression était d’être envahi par des obligations normatives et la gestion de risque. Et cela ne lui donnait pas envie de s’y impliquer !

Au niveau global, force est de constater que les politiques RSE ne brillent pas par leur impact. Elles restent souvent cantonnées à des impératifs réglementaires ou à des engagements périphériques. C’est en tout cas la représentation en vigueur dans l’esprit de beaucoup. Effectivement, une conception de la RSE et du Développement Durable qui ne considérerait que la minimisation des externalités négatives de l’entreprise a ses limites : elle ne suscite pas l’enthousiasme et n’est pas un moteur de changement agissant au cœur du métier de l’organisation. Le Développement responsable demeure alors confiné dans une cellule de spécialistes en charge de ce sujet « comme un autre » sans intéresser ni impacter le cœur de métier de l’entreprise.

La « soutenabilité » de notre mode de développement, une prise de conscience relativement récente…

L’expression « Développement durable » (Sustainable development en anglais) n’est apparue de manière officielle qu’en 1987, dans le rapport « Notre avenir à tous » de la Commission des Nations Unies sur l’environnement et le développement, rédigé par Gro Harlem Brundtland, alors premier ministre de Norvège.

Le Développement durable est un mode de développement cherchant à concilier le progrès économique, le bien-être social et la préservation de l’environnement. C’est permettre aussi aux générations futures de bénéficier des mêmes capacités à se développer.

Cinq finalités peuvent être associées au concept de Développement Durable :

la lutte contre le changement climatique et la protection de l’atmosphère;
la conservation de la biodiversité, la protection des milieux et des ressources;
la cohésion sociale et la solidarité entre territoires et entre générations;
l’épanouissement de tous les êtres humains;
une dynamique de développement suivant des modes de production et de consommation responsables.

La déclinaison au niveau des entreprises de ces trois dimensions, économique, sociale et environnementale, a pris le nom de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (Corporate Social Responsibility, CSR, en anglais).

La RSE, comme un pot de fleurs à la périphérie du cœur métier ?

Par les valeurs positives qu’elle véhicule – une prise en compte responsable d’un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs – la RSE est rarement critiquée de manière frontale. Un peu à l’image d’un beau bouquet de fleurs dans une salle de réunion : c’est beau ou en tout cas personne ne dit que c’est moche, c’est mieux quand il y en a, mais il reste sur le rebord de la fenêtre !

Cette situation s’explique en partie par une prise en compte subie de la RSE, en réponse à des pressions externes à l’entreprise : réglementations d’une part, attentes de la société civile d’autre part (consommateurs, investisseurs, autres parties prenantes). La caisse de résonance des réseaux sociaux, d’Internet et des moyens de communication grand public accentue le risque d’être « épinglé » sans pouvoir se justifier. Cela incite à une politique défensive liée à une gestion de risque notamment en termes d’image de marque. Par ailleurs, l’obligation de publier un rapport annuel (depuis 2002 en France) et la croissance exponentielle de législations contraignantes peuvent amener à n’associer la RSE qu’à un travail d’audit et de reporting interne et à de la veille réglementaire. Enfin, la dimension écologique a souvent relégué les dimensions économiques et sociales au second plan en faisant de la réduction de l’empreinte environnementale le combat le plus visible.

Si un comportement responsable de l’entreprise n’est que synonyme de coûts et contraintes, la RSE vient diminuer la compétitivité et la performance économique de l’entreprise. Dans cette perspective, quelque soit la conscience de l’urgence des défis sociétaux et leurs valeurs personnelles, les dirigeants risquent peu de s’engager dans des actions pro-actives au-delà d’une conformité réglementaire, qui pourraient être critiquées par leurs propres actionnaires.

Le caractère « subversif » des démarches RSE selon la théorie néo-libérale

Une des difficultés pour envisager une responsabilité sociale élargie du rôle de l’entreprise est liée à nos représentations mentales de son rôle et de sa finalité. The business of business is business et en dehors point de salut ?

Le prix Nobel d’économie en 1976 Milton Friedman, fondateur de « l’école de Chicago », grand pape de l’ultralibéralisme, a été un des économistes les plus influents du XXème siècle. Ses théories se sont infusées dans le monde entier et semblent imprégner encore assez largement les esprits. Ainsi dans Capitalisme et Liberté (1962) son ouvrage le plus important et peut-être le plus provocateur en économie, on peut lire :

« Peu d’évolutions pourraient miner aussi profondément les fondations même de notre société libre que l’acceptation par les dirigeants d’entreprise d’une responsabilité sociale, autre que celle de faire le plus d’argent possible pour leurs actionnaires. C’est une doctrine fondamentalement subversive. Si les hommes d’affaires ont une responsabilité autre que celle du profit maximum pour leurs actionnaires, comment peuvent-ils savoir ce qu’elle est ? Des individus auto-désignés peuvent-ils décider de ce qui est l’intérêt de la société ? »

Les décisions d’allocation de ressources ne devraient donc concerner que des projets objectivement profitables d’un point de vue financier.

Shared Value : redéfinition de la création de valeur pour penser le business de manière différente

En toile de fond, ces représentations du rôle d’une organisation centrée exclusivement sur des valeurs économiques et financières restent très présentes. Un élargissement du rôle de l’entreprise commence néanmoins à apparaître. A ce titre, l’article très remarqué « Creating shared value » de Porter et Kramer début 2011 dans la Harvard Business Review a mis en lumière le concept de création de valeur globale ou valeur partagée. Il démontre comment la création de valeur économique passe par le fait de mettre les bénéfices sociaux et environnementaux au même rang que les bénéfices financiers, au cœur de la logique compétitive de l’entreprise.

L’économie inclusive, condition de la croissance

Dans un contexte de préoccupation croissante concernant l’augmentation de l’inégalité des revenus et les répercussions économiques et sociales négatives qui en découlent, le Forum économique mondial de Davos a publié une étude significative en septembre 2015. Ce premier Rapport sur la croissance et le développement inclusifs 2015 conclut que tous les pays passent à côté d’occasions pour réduire les inégalités de revenus tout en renforçant les bases de la croissance économique. Construire une économie plus inclusive ne serait donc pas seulement une préoccupation d’ordre éthique mais une condition importante favorisant la croissance.

RSE 2.0 : réinventons la croissance !

Dépassant de simples engagements périphériques ou la seule anticipation d’obligations légales croissantes, ce que le professeur de Cambridge Wayne Visser a nommé « RSE 2.0 », est la génération d’externalités positives, un engagement sociétal comme accélérateur des stratégies conventionnelles de l’entreprise. Pour lui, il faut inventer de nouveaux modèles économiques, en rupture avec ceux existants qui ont montré leur échec : « La crise financière mondiale représente un échec de la responsabilité à plusieurs niveaux – du niveau de l’individu et de l’entreprise à celui du secteur de la finance et du système capitaliste dans son ensemble, et sous l’échec de la responsabilité se cache une avidité rampante qui a corrompu nos systèmes économiques, notre gouvernance et notre éthique, surtout dans nos économies occidentales. »

La RSE 2.0 serait ainsi le nouvel ADN du business entré dans « l’âge de la responsabilité » selon les cinq niveaux d’évolution de la RSE qu’il décrit :

La RSE défensive, appartenant à l’âge de la cupidité : préserver le partage de valeur pour l’actionnaire ;
La RSE charitable, de l’âge de la philanthropie : financer des actions de mécénat déconnectées du cœur de métier de l’entreprise ;
La RSE promotionnelle, de l’âge du marketing : améliorer son image de marque ;
La RSE stratégique, de l’âge du management : intégrer une stratégie RSE engagée au cœur de l’activité ;
La RSE systémique, de l’âge de la responsabilité : mettre en place de nouveaux modèles économiques pour lutter contre les phénomènes non-durables générés par son activité et avoir un impact positif au service de la société.

Christine Arena parle quant à elle de « High Purpose Company » pour signifier ces entreprises qui changent le business « TRULY Responsible and Highly Profitable. » Elle souligne un élément qui se révèlera chaque fois plus essentiel dans le management des entreprises au XXIème : c’est la « mission haute », la « vocation noble » de l’entreprise qui sera source d’engagement des salariés (cela donne sens, signification) et qui ordonnera (cela donne sens, direction).

Marc Halévy parle du « feu qui anime les entreprises, les vivifie, les fait s’épanouir et s’accomplir et sans lequel les structures et les organisations restent lettres mortes. » [voir article précédent]

Les concepts de business inclusif ou de Social Business ouvrent ainsi de nouvelles perspectives, en phase avec la plupart des principes de la RSE 2.0 : créativité et innovation, capacité à déployer, capacité à « penser global, agir local », circularité, contribution sociétale aux communautés, intégrité environnementale, partage équitable de la valeur.

Le Social Business, une voie de la RSE 2.0 qui facilite l’innovation au cœur de chaque métier

Résoudre des finalités sociales au cœur du métier de l’entreprise, dans une logique durable parce que rentable, en co-construction avec des acteurs de terrain, c’est favoriser l’innovation, l’intégration dans son écosystème et libérer des énergies autour d’initiatives porteuses de sens et significatives de la mission de l’entreprise.

Se préoccuper de son écosystème, repenser les business modèles, s’ouvrir à une part d’inconnu sur les modes de production et de consommation : les mutations en cours requièrent du courage, de l’audace et un changement de regard sur les pratiques habituelles des affaires. Le Social Business s’inscrit dès lors dans le cœur du métier de l’entreprise et favorise le renouveau de ses stratégies conventionnelles.

Bénédicte Faivre-Tavignot, directrice de la Chaire Entreprise & Pauvreté Social Business à HEC, indique clairement : « Les entreprises qui anticipent les tendances et savent se réinventer ont plus de chance de rester compétitives que celles qui continuent à faire du business ‘as usual’ ; et l’innovation sociale peut constituer un puissant levier pour les aider à penser en dehors du cadre. »

C’est ce que constatait aussi Maximilien Rouer du cabinet de conseil en Stratégie Économie Positive BeCitizen dans le hors-série de L’Express : « Même si elles restent encore rentables pour quelque temps, les stratégies fondées sur l’économie de la rente, sur des ressources naturelles illimitées et sur la compétition pour le seul profit, sont obsolètes. »

Le changement de modèle qui commence à émerger est également illustré par le lancement en octobre 2015 du Label B Corp en France sous l’impulsion d’Elisabeth Laville fondatrice du cabinet Utopies. L’objectif du label est de montrer que les entreprises (for profit) peuvent être mises au service de l’intérêt général (for purpose) et de mobiliser le pouvoir de l’entrepreneuriat au service du bien commun. [voir article sur B Corps] C’est une manière de donner un second souffle à une vision responsable

Innovation sociale : les nouvelles frontières de l’entreprise

Joël Tronchon, directeur du Développement durable du groupe SEB trace bien les nouvelles frontières de l’innovation sociale au cœur des métiers des entreprises dans cet édito de l’ARAVIS (Agence Rhône-Alpes innovation sociale) : « L’innovation ouverte – ou open innovation – est un concept qui se généralise dans le monde de la R&D et qui consiste à innover en faisant appel à des coopérations et à des compétences extérieures à l’entreprise. Ce qui vaut pour l’innovation technologique vaut aussi pour l’innovation sociale : celle-ci passe de plus en plus souvent par un dialogue et une co-construction avec des parties prenantes extérieures qui rentrent dans la sphère d’influence de l’entreprise. Une approche qui constitue un des apports majeurs de la RSE à la performance de l’entreprise.

Faire appel aux entrepreneurs sociaux du réseau Ashoka pour revisiter des modèles économiques et sociaux (économie circulaire, économie du partage…) ou pour répondre à un besoin sociétal (l’accessibilité des personnes les plus fragiles aux biens et services…), mettre en place avec ses fournisseurs des clauses sociales dans les appels d’offre d’une politique d’achats responsables, mutualiser les besoins d’emploi et de compétences avec les entreprises d’un même territoire (GPEC-territoriale)… Autant d’exemples qui commencent à se formaliser dans les organisations sous l’impulsion « d’intrapreneurs sociaux » [voir article L’innovation peut venir de l’intérieur de l’entreprise] capables d’élargir les contours de l’entreprise traditionnelle et les frontières de l’innovation à de nouveaux acteurs.

Sans qu’on l’anticipe toujours, ces nouvelles pratiques ont un impact réel sur le contenu et le sens du travail. »

La nécessaire transformation managériale pour changer de paradigme

Si l’innovation sociale expérimentée localement par des équipes de terrain peut ainsi s’avérer une source d’avantage compétitif, notamment dans sa faculté à anticiper les signaux faibles de l’environnement, cela reste pourtant un chemin peu fréquenté. Face aux grandes mutations en cours de notre monde, la transformation des modèles passe nécessairement par une évolution des mentalités et des modes managériaux des organisations.

Pierre-Yves Gomez, dont l’analyse sur la disparition des dimensions subjectives et collectives du travail au profit de la seule dimension objective développée dans son livre « Le travail invisible » [voir article précédent] ouvre à cette facette de l’innovation des relations sociales pour se réinventer : « Oui, il faut promouvoir l’innovation sociale en insistant sur trois points : ne pas être à la traîne de l’innovation technologique ; ne pas l’imposer de haut en bas ; la prendre au sérieux comme une source de performance à partir de la capacité créative qui se trouve déjà dans l’entreprise. L’enjeu actuel des entreprises est de se définanciariser, un peu comme on dit qu’il faut désamianter. Car, la financiarisation des dernières décennies est devenue toxique en rigidifiant les organisations par des règles, des normes, des contrôles qui finissent par détruire la valeur économique. Se définanciariser c’est donc rendre au travail son autonomie, limiter les contrôles au nécessaire et, en conséquence, innover socialement pour construire des formes adaptées d’organisation du travail. C’est que l’on voit de manière spectaculaire dans les « entreprises libérées » qui mettent à plat les hiérarchies mais surtout qui repensent la réalisation du travail et son autocontrôle par les salariés eux-mêmes. »

La RSE 2.0 peut ainsi s’avérer un puissant levier de création de valeur si elle accompagne un profond changement de paradigme de la vision du rôle de l’entreprise et de l’économie. Le point de vue de Wayne Visser est ainsi très proche de celui de Muhammad Yunus qui appelle à inventer un nouveau capitalisme, non fondé sur l’avidité qui finit par miner le système actuel et réduit l’Homme à une dimension unique exclusivement centré sur la recherche de son propre intérêt. « L’absence d’être, voilà ce dont meurt notre économie », nous disait Emmanuel Faber…

Finalement, la RSE de l’âge de la responsabilité est une manière de revenir à l’étymologie grecque du mot ‘économie’, nomia, la règle, ce qui gère l’ensemble et oïkos, la demeure, là où je suis situé. L’économie c’est donc l’art de vivre ensemble. C’est un enjeu majeur de nos sociétés actuelles.

Publié dans Innovation, leadership & management, Social business | Tagué B Corporations, B Corps, Bénédicte Faivre-Tavignot, Christine Arena, développement durable, Elisabeth Laville, Gro Harlem Brundtland, Milton Friedman, RSE 2.0, shared value, social business, wayne visser | 13 commentaires

A la rencontre d’entrepreneurs qui changent le monde : 5 témoignages inspirants pour ouvrir de nouvelles voies…

Publié le 16 juillet 2015 par Nicolas Cordier

Deux actualités récentes me permettent de revenir sur la soirée « Vivre l’économie autrement » d’octobre dernier : la sortie en France du livre de Thomas Graham « La richesse des pauvres » qui relate la formidable aventure de Tony Meloto et son ONG Gawad Kalinga pour éradiquer la pauvreté aux Philippines et le choix des 50 jeunes qui participeront aux Tour de France 2015 de Ticket for Change initié par Matthieu Dardaillon.

En effet, Tony et Matthieu étaient nos deux témoins invités pour la sixième édition des soirées « Vivre l’économie autrement » le 21 octobre 2014 au Centre du Hautmont près de Lille. A la pointe de l’innovation sociale, leur expérience a inspiré – en français et en anglais ! – les nombreuses personnes réunies autour du thème « A la rencontre d’entrepreneurs qui changent le monde et visent l’éradication de la pauvreté.«

Tony Meloto présente un parcours de vie et une personnalité étonnants et détonants : vice-président de Procter & Gamble, son questionnement sur les profondes inégalités de son pays l’amène à changer de vie. Il part à la rencontre de jeunes délinquants du plus grand bidonville de Manille. De cette immersion naîtra l’ONG Gawad Kalinga (GK) qu’il fonde en 2003. Le businessman y applique les principes de l’entreprise pour donner « ce qu’il y a de meilleur aux plus démunis. » Dix ans plus tard, c’est la première organisation du pays avec un million de bénéficiaires, plus d’un million de bénévoles et la construction de 2.500 villages. Le défi qu’il se propose de relever est ambitieux : débarrasser le pays de la pauvreté d’ici 2024 en aidant 5 millions de foyers à retrouver leur dignité. Sa méthode : une approche holistique de lutte contre la pauvreté en aidant sur la durée les gens à s’aider eux-mêmes, à partir de valeurs partagées avec des partenariats innovants associant multinationales, entreprises locales, particuliers, hommes politiques, jeunes professionnels et des entrepreneurs sociaux. Son approche illustre l’importance de décloisonner les acteurs qui n’ont pas l’habitude de collaborer pour apporter des réponses novatrices et efficaces.

> voir l’article précédent suite à mes précédentes rencontres avec Tony Meloto, bâtisseur de rêves et innovateur social

Le dicton philippin « Walang Iwanan » qui signifie ‘ne laisser personne en retrait’ est le principe de base du mouvement ; c’est un des enjeux majeurs du bien vivre ensemble de nos sociétés. Une autre tradition philippine est l’esprit de partage du bayanihan qui unit et fédère une communauté autour d’un objectif particulier, traditionnellement le déplacement d’une maison vers un nouvel emplacement. Dans cette courte vidéo (0’57’’), nous sommes invités à participer à la vision GK2024 d’éradication de la pauvreté en déplaçant l’ensemble des maisons des bidonvilles pour construire ensemble un avenir plus durable.

Des activités génératrices de revenus pour une autonomisation des personnes

« Dans notre plan d’éradication de la pauvreté, nous avons commencé par une première phase s’attaquant aux basiques de la justice sociale, ce que nous traduisons par : de la terre aux sans-terres, des maisons aux sans-abris et de la nourriture aux affamés. Avec tout un écosystème rassemblant les énergies, nous construisons des logements en dur pour créer des communautés d’une cinquantaine de maisons. Mais une fois sortis du bidonville, il faut faire en sorte que les familles soient autonomes et que les villages soient autosuffisants. C’est la deuxième phase de notre projet : favoriser la création d’activités professionnelles. Pour cela, il faut travailler sur deux fronts : l’éducation, un fort travail sur l’éthique et les valeurs pour éveiller la capacité créatrice et la responsabilité, car nous devons sortir de notre culture de l’assistanat et retrouver notre fierté et notre dignité, loin de la mentalité d’esclave dans laquelle nous nous sommes laissés enfermer depuis des siècles. »

C’est la dimension « durable et soutenable » du volet justice sociale pour des actions pérennes dans le temps présentée par Tony. Pour cela, il sait qu’il faut rêver grand et favoriser les entrepreneurs qui ont la capacité de changer les façons de faire et de penser. C’est notamment la mission du Center for Social Innovation (CSI), l’incubateur de social business de GK. Pour illustrer cette dynamique entrepreneuriale, Tony est venu accompagné de trois entrepreneurs sociaux qui travaillent en lien avec Gawad Kalinga. Leur dynamisme et leur envie de faire bouger les lignes durablement nous donna témoignage marquant de réconciliation du social et du business, affichant également une conviction simple : chaque personne peut devenir un entrepreneur du changement générant un impact positif sur son environnement.

Leur venue à Lille leur a permis de témoigner dès le matin lors de la plénière d’ouverture du World Forum Lille pour économie responsable, > voir ici leur intervention filmée.

Dylan Wilk – Human Nature, la première multinationale sociale

Notre premier intervenant est le propre gendre de Tony, Dylan Wilk, jeune entrepreneur anglais à l’histoire singulière. Issu d’une famille anglaise pauvre du comté du Yorkshire, il abandonne à 16 ans ses études au lycée de Bradford et se lance très jeune dans l’entrepreneuriat. A 20 ans, il lance ICE, une entreprise de vente de jeux vidéo par correspondance qui connaîtra un succès fulgurant. Au bout de cinq ans, il est multimillionnaire après le rachat de son entreprise par Gameplay. « Je collectionnais les voitures de luxe, je me déplaçais en hélicoptère. J’avais tout pour être heureux, si être heureux c’est avoir toujours plus, mieux ou plus grand… mais un jour, à 25 ans, je me rends compte que je ne suis pas heureux. Une question m’empêche de trouver le sommeil « pourquoi suis-je riche ? » Et progressivement j’ai compris la différence entre ‘plaisir’ et ‘joie’. Le plaisir a toujours un prix, cela s’achète, mais c’est une soif qui ne peut pas être étanchée, à un moment il faut autre chose.» La neuvième fortune du Royaume-Uni des moins de trente ans part alors chercher des réponses à cette question existentielle dans un voyage en Asie du Sud-Est, à la rencontre d’acteurs de terrain. « En janvier 2003, je fais la rencontre de Tony Meloto et du projet Gawad Kalinga qui comptait quelques villages seulement. En rentrant en Angleterre, je décide de revendre une de mes BMW et de donner les 100.000 dollars à Gawad Kalinga. Mais Tony a refusé mon argent. C’est la première fois que cela m’arrivait. Il m’a dit « Je ne veux pas de ton fric. Reviens plutôt aux Philippines ! Il y a beaucoup plus dans ton cœur que dans tes poches. »

Convaincu que c’est quand vous offrez votre âme que vous gagnez vraiment, Tony Meloto l’incite alors à côtoyer les plus pauvres et à trouver des solutions avec eux et ainsi découvrir la joie de donner en étant au contact des gens. En 2008, Dylan s’engage dans le projet entrepreneurial Human Nature, une société de cosmétique bio. Avec sa femme Anna, la fille de Tony, et sa belle-sœur Camille, ils ont pour ambition de devenir la première entreprise sociale multinationale.

L’entreprise vise le développement des Philippines, des pauvres et de l’environnement. Human Nature privilégie fortement la consommation et la production locales : tous les produits finis sont essentiellement composés d’ingrédients philippins achetés à un prix équitable à des communautés Gawad Kalinga. L’entreprise développe des produits à forte valeur ajoutée afin de multiplier les revenus des producteurs : « tant que nos fermiers cultivent des produits sans valeur ajoutée, ils resteront pauvres. »

Dylan conclut : « Lorsque vous êtes alignés entre ce que vous êtes et ce que vous faites et que vous trouvez un sens profond à vos actions, vous êtes un entrepreneur joyeux ; la joie est un puissant moteur de changement. » Son témoignage nous offre ainsi un clin d’œil au nom de son entreprise en nous faisant entrevoir ce qu’est la « nature humaine »…

Freddie Tinga, Global Electric Transportation, la révolution du transport en commun

Le deuxième témoignage révèle un parcours très différent. Freddie Tinga fut d’abord un homme politique philippin, maire de Taguig City, une commune de plus de 650.000 habitants du Grand Manille, puis député de son pays. Il démarre par une formule choc : « Quand vous êtes un homme politique, vous avez une bonne connaissance des problèmes de la société; mais si vous voulez y trouver des solutions concrètes, vous devez quitter la politique. Le système est trop centré sur la réélection. Vous oubliez alors les gens et leurs problèmes. Il est important d’avoir des leaders politiques qui donnent des orientations à la société. Mais ils doivent travailler en coopération avec les entrepreneurs. »

Intrigué par les réalisations de Gawad Kalinga, il a un jour assisté à un forum dans lequel intervenait « un type un peu fou avec une vision un peu folle qui faisait des logements pour les pauvres : Tony Meloto. Encore dans la politique, je lui ai demandé de l’aide pour lancer des projets Gawad Kalinga dans ma commune, mais il a d’abord refusé, me disant qu’il n’avait aucune confiance dans les hommes politiques. Côtoyer les projets de GK m’a progressivement amené à quitter le service public pour initier une entreprise au service du public. Mes douze ans de vie politique m’ont préparé à devenir entrepreneur social. Pour plus d’impact. »

Avec Ken Montler, un ancien de DaimlerChrysler, Freddie a lancé l’entreprise Global Electric Transportation qui construit des véhicules électriques pour offrir des solutions de mobilité durable pour le transport public tout en réduisant les inégalités sociales et en diminuant les problèmes de pollution. COMET (pour City Optimized Managed Electric Transport) est un véhicule zéro émission de 18 places. Il vise à remplacer les 55 000 Jeepneys en circulation à Manille, source de 85% de la pollution de la métropole où la mauvaise qualité de l’air est la cause de 12% des décès et coûte plus de 50 millions de dollars en frais médicaux. Derrière ce projet, les enjeux sont énormes : les études de l’OMS démontrent que la pollution de l’air des villes est responsable de plus d’1,2 millions de morts chaque année.

« Dans une mégalopole de 14 millions d’habitants, GET veut démontrer que l’on peut développer une entreprise sociale pour construire un monde meilleur, moins de pollution, un meilleur travail pour les chauffeurs et un meilleur service aux utilisateurs. Nous visons le remplacement de 20.000 Jeepneys par des COMET d’ici 5 ans. » Inspiré par la GK Way, Freddie donne consistance à l’esprit Walang Iwanan – ne laisser personne en retrait – et donner le meilleur pour les plus pauvres. Pour assurer une bonne qualité de service et de sécurité des passagers, les chauffeurs des bus sont formés par Gawad Kalinga. Pour le même prix de billet, tout est fait pour rendre fiers les utilisateurs de ce moyen de transport écologique : paiement par carte sans contact, caméra de sécurité, écran vidéo, wifi.

Fabien Courteille, Plush & Play, les premières peluches made in Philippines

En 2011, Fabien Courteille part en stage aux Philippines dans le cadre d’un Master Entrepreneuriat. En panne de modèle d’entrepreneur auquel se référer, il cherchait une manière d’entreprendre en phase avec ses valeurs. A 21 ans, il part donc découvrir Gawad Kalinga pour trois mois. Qui se prolongeront 6 mois, puis 12… cela fait maintenant cinq ans qu’il est sur place ! Il a rapidement désappris ses manières de faire « européennes » de projets bien planifiés « pour aider les gens » pour s’intégrer localement et agir à partir du besoin des personnes : « La première leçon que j’ai apprise, c’est de passer de « qu’est-ce que je peux faire pour eux » à « qu’est-ce qu’on peut faire ensemble », avec les ressources disponibles, sur le terrain. »

Vivant dans une Enchanted Farm de GK, Fabien prend conscience du savoir-faire en couture et confection des femmes du village, du temps où l’industrie textile était le premier employeur du pays, avant la délocalisation vers des pays voisins à la main-d’œuvre moins coûteuse. Pour créer des emplois locaux et choqué par le fait qu’aucun des jouets des enfants philippins n’étaient produits dans le pays, Fabien lance Plush & Play, une entreprise de peluches reprenant des personnages et des produits philippins.

La vision de cette entreprise sociale qui veut promouvoir le droit des enfants à jouer et
restaurer la dignité des plus pauvres est ambitieuse: « devenir le leader des fabricants de
jouets philippins qui inspire la prochaine génération de jeunes héros, futurs bâtisseurs de la nation. » Une collection de livres et BD pour enfants en anglais et tagalog devrait compléter les nombreuses peluches afin de permettre aux enfants philippins de renouer avec leur culture et leur langue.

Par son témoignage, Fabien Courteille invite les participants à entreprendre leur vie : « Si je n’avais pas rencontré Tony, je serai en train de le chercher. Quelqu’un pour me dire qu’il n’y a pas d’âge pour être entrepreneur. C’est le type de personne qui change une vie. Se mettre au service de son prochain. C’est l’esprit Gawad Kalinga. Ce n’est pas dans vingt ans que j’ai envie de le faire. C’est maintenant. »

Ne cherchant pas à se mettre en avant, Tony a souhaité, avec Olivier Girault le représentant très actif de Gawad Kalinga en Europe, privilégier ces trois témoignages d’entrepreneurs sociaux désireux d’apporter des réponses nouvelles et efficaces aux problématiques sociales et environnementales. C’est justement ce type d’entrepreneuriat que Matthieu Dardaillon, qui m’avait présenté Tony en 2012, souhaite promouvoir.

Matthieu Dardaillon, 25 ans, initiateur de Ticket for Change

A 22 ans, cet étudiant à l’ESCP Europe effectue une année de césure déterminante pour la suite en partant avec son compère Jonas Guyot à la rencontre d’entrepreneurs qui changent le monde, dont Tony Meloto à Manille, I Say Organic un projet de ferme bio en Inde et La Laiterie du Berger au Sénégal. Tous les deux à la recherche d’une carrière porteuse de sens et insatisfaits d’un enseignement exclusivement centré sur le ‘comment’ éludant le ‘pourquoi’, ils décident d’aller à la rencontre de ces entreprises qui concilient rentabilité économique et utilité sociale. Leur projet Destination Changemakers mené entre septembre 2012 et juin 2013 fera l’objet du livre « Ces entrepreneurs qui changent le monde » à leur retour.

Face à l’incapacité des acteurs traditionnels (privés, publics ou associatifs) de relever – seuls – des défis sociétaux de plus en plus complexes, ce livre illustre que la pratique entrepreneuriale appliquée au changement social permet de construire des solutions durables et à grande échelle. Les entrepreneurs sociaux sont des révolutionnaires pragmatiques : ils reconnaissent l’intérêt de l’économie de marché qui, lorsqu’elle est fondée sur de vraies valeurs, permet un développement économique, social et environnemental durable. Les profits ne sont alors qu’un moyen, pas une fin en soi, qui viennent sanctionner positivement l’accomplissement d’autres finalités.

Lors de son passage en Inde, Matthieu a eu l’occasion de participer au Jagriti Yatra, un voyage-éveil autour de l’Inde qui regroupe chaque année 450 jeunes sélectionnés parmi 18.000 candidats pour susciter des vocations d’entrepreneurs sociaux et donner à ces jeunes indiens l’envie de construire le futur de leur pays. Un article dans la rubrique « Business & Sens » de L’Express plus tard, un soutien se manifeste pour en lancer une version française… C’est le démarrage de l’aventure Ticket for Change dont voici l’explication vidéo en 3’ par Matthieu

« Notre objectif était de susciter des vocations d’entrepreneurs du changement auprès de jeunes avec le potentiel pour faire bouger les lignes et insuffler un vent d’optimisme en France. Pour nous, un entrepreneur du changement, c’est un individu qui cherche à résoudre un problème de société (accès à la santé, à l’éducation, au logement, protection de l’environnement, etc.), en développant un projet avec un modèle économique pérenne.

Nous sommes convaincus qu’il est possible de faire bouger les choses en France et que de nombreux jeunes veulent participer à ce renouveau. Mais ils n’ont pas encore eu leur « déclic » et manquent en général de modèles inspirants. La première édition du Tour Ticket for Change a eu lieu pendant dix jours à la rentrée 2014 avec 50 jeunes de tous horizons, de bac -5 à bac + 5, déterminés, enthousiastes, capables de rêver et d’agir. Il s’agit de passer de l’envie à l’idée, puis progressivement de l’idée à l’action. A l’issue des dix jours, une vingtaine de projets ont été pitchés devant une salle comble et la Ministre de l’Education en personne ! Quelques mois après, une douzaine de projets sont en cours de réalisation. »

La couverture presse fut large. Voici un article du Figaro de mars 2015 et en images le bilan du Tour 2014 (2’44’’):

La méthode en U avec ses phases d’inspiration, d’introspection et de passage à l’action est expérimentée (voir l’article sur Otto Scharmer sur le sujet) Cette même pédagogie a été utilisée pour diffuser cette expérience bien au-delà des 50 jeunes dans le MOOC « Devenir acteur du changement », un cours gratuit en ligne construit en partenariat avec HEC. A partir de février, ce cours a proposé pendant sept semaines aux apprenants de révéler leurs talents pour une action au service de la société.

Le bilan quantitatif comme qualitatif est éloquent : 19.000 personnes inscrites, 2.000 participants aux sessions live organisées dans différentes villes de France ; le nombre de personnes certifiées (9% des inscrits) est trois à quatre fois supérieur à la moyenne pour un MOOC. Au total, on dénombre 910 prototypes d’idées créés, 700 business models conçus et 320 pitchs vidéos réalisés dont 150 sélectionnés et suivis. Le groupe Facebook rassemble plus de 11.000 membres et continue à nourrir les échanges jusqu’à aujourd’hui. Cela illustre l’engouement manifeste pour le fait d’entreprendre autrement.

Pour le Tour 2015, en plus des 50 jeunes, une dizaine d’intrapreneurs sociaux sera de l’aventure, dans le cadre du programme Corporate for Change.

Après la pédagogie du passage de l’envie à l’idée, un enjeu majeur est le passage de l’idée à l’action par un accompagnement spécifique : c’est l’enjeu du programme Ticket for Action.

En guise de conclusion, je reprends ici les mots d’un parrain du Tour 2015 de Ticket for Change, Nicolas Hulot, qui situe son engagement dans la recherche enthousiaste, créative et déterminée de solutions nouvelles aux problèmes de notre temps :

« A chaque ancrage de terrain qui m’est donné de vivre, je ne doute pas que, par petites touches, un petit groupe d’individus conscients et engagés puisse changer le monde. Historiquement, c’est toujours de cette façon que le changement s’est produit, comme l’évoque l’anthropologue, Margaret Mead.

Il est parfois des projets qui battent en brèche tous les défaitismes et vous réconcilient avec le monde. Ticket for Change en fait largement partie.

« Le progrès ne vaut que s’il est partagé par tous », disait Aristote et ce pourrait être la devise de Ticket for Change. S’inspirant d’une expérience qui lui a réussi, Matthieu Dardaillon s’est donné pour mission d’aider des individus issus de la diversité de la France à devenir acteurs de leurs vies et à développer des projets entrepreneuriaux, porteurs de sens, pour répondre aux enjeux fondamentaux de notre temps.

Plus que jamais, nous avons besoin d’une génération qui ose, se responsabilise et se mette en marche pour relever les défis économiques, sociaux et environnementaux avec des solutions concrètes et innovantes. Sortir des sentiers battus, combiner enthousiasme, créativité et mobilisation, c’est la partition qu’a choisi de jouer Ticket for Change et que nous pouvons tous partager. Son Tour 2015, que je suis heureux de parrainer, contribue à faire émerger un nouveau modèle de société, où les bonnes idées de quelques-uns deviennent la chance de tous. »

Nicolas Hulot, Président de la Fondation Nicolas Hulot pour la Nature et l’Homme

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A l’école des femmes, le monde serait meilleur. Il est urgent de donner sa juste place au féminin !

Publié le 5 juillet 2015 par Nicolas Cordier

« Des femmes et des hommes » : un long métrage inspirant

En 2013, le secrétaire général de l’ONU, Ban Ki-moon, exprimait son inquiétude : « Les objectifs du Millénaire fixés par les Nations Unies risquent de ne pas être atteints, notamment parce que les droits des femmes reculent dans le monde. Le monde ne pourra jamais atteindre pleinement ses objectifs si la moitié des habitants de la planète ne sont pas en mesure de réaliser leur potentiel. C’est en libérant le pouvoir des femmes que nous pourrons garantir l’avenir de chacun et relever les défis du développement. »

Alors que l’idée de l’égalité entre les hommes et les femmes semblait progresser, lentement mais sûrement, cette surprenante déclaration laisse entendre que sur le terrain, la condition des femmes se détériore jour après jour. C’est ce qui a poussé Frédérique Bedos à vouloir comprendre pourquoi une telle régression de leurs droits de par le monde. La pétillante journaliste voulait aussi évaluer l’impact de cette inégalité sur les équilibres économiques et sécuritaires dans le monde. Pendant une année, cette journaliste d’impact est ainsi partie à la rencontre de personnalités de l’ONU, d’experts internationaux et d’observateurs des droits des femmes dans différents pays. En décembre 2014, Frédérique a eu la bonne idée de nous inviter à assister à la projection privée du long métrage « Des femmes et des hommes » qui retrace ces rencontres. Authentique, profond et émouvant, ce film propose une réflexion globale sur l’égalité entre les femmes et les hommes dans le monde. Loin des discours idéologiques, les réflexions et recherches de chaque intervenant posent un diagnostic lucide, parfois dérangeant, mais qui donne envie d’agir.

Ce film révèle aussi l’intérêt majeur de l’empouvoirement des femmes et l’enjeu du gender equality pour résoudre les grands défis du XXI^ème siècle. Il a été produit et réalisé dans le cadre du média philanthropique Le Projet Imagine que Frédérique Bedos a créé pour mettre en lumière tous les héros anonymes qui, dans l’ombre, changent la vie des autres (> voir articles précédents sur le sujet). Réalisé grâce à des dons et à l’engagement bénévole de nombreuses équipes techniques, ce documentaire a donc pour principale vocation de faire bouger les lignes et de montrer que la terre tournerait plus rond si les femmes étaient égales aux hommes. C’est même une voie essentielle de progrès économique et social pour toutes et tous !

Trois institutions de l’ONU ont participé activement à ce documentaire : le CEDAW (Comité pour l’élimination de la discrimination à l’égard des femmes), ONU Femmes et la FAO (Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture). Dans le cadre des manifestations pour la Journée Mondiale de la Femme célébrée le 8 mars de chaque année, ce film poignant et résolument optimiste, a été projeté cette année au Palais des Nations de Genève ainsi qu’à l’ONU à New York quelques jours plus tard.

Il a été diffusé sur TV5 MONDE dont le site permet la visualisation en ligne :

Choisissez votre moment et prenez une heure pour le voir ! > cliquez ici

Comme pour ses portraits des héros Imagine, Frédérique réussit à mettre les personnes qu’elle interviewe en confiance pour qu’elles « se racontent » de manière vraie en livrant à la fois un témoignage personnel et une profonde réflexion. L’excellent travail de montage permet d’entrevoir l’âme de chacun, de partager un constat et de stimuler la volonté d’agir pour créer un autre art de vivre ensemble.

Sans être exhaustif, voici quelques fioretti et figures du film :

Améliorer la vie des générations futures

Phumzile Mlambo-Ngcuka, secrétaire générale adjointe de l’ONU et directrice exécutive d’ONU Femmes, est convaincue que les principaux défis de notre temps : la pauvreté, les inégalités, le changement climatique, la paix et la sécurité, ne pourront être adressés sans l’autonomisation des femmes : « Pour que le monde réduise la pauvreté de manière durable, la vie des mères doit être améliorée, car elles pourraient alors s’occuper de la qualité de vie de leurs propres enfants et donner une vie meilleure à leur progéniture et à la génération suivante. Si on ne fait pas ce travail avec les femmes, elles donneront naissance à la génération suivante de pauvres. Le monde doit parvenir à la pleine égalité afin que l’humanité puisse prospérer. »

100 millions d’affamés en moins !

Marcela Villarreal, une des directrices de la FAO, indique que « au même niveau d’études et d’expérience, une femme aura un salaire nettement inférieur à celui d’un homme. Ce n’est pas uniquement un problème de pays pauvres : c’est vrai pour le monde entier. Or, les femmes ont tendance à utiliser leurs revenus de façon beaucoup plus significative pour nourrir leur famille. Si le salaire des femmes augmente, nous savons donc qu’une grande part serait utilisée pour la santé de leurs enfants, leur bien être et leur éducation. C’est donc le meilleur investissement dans l’avenir de la société ! »

En 2014, 840 millions de personnes souffrent de la faim dans le monde. Le travail agricole est effectué tant par les hommes que par les femmes. Cependant, ce sont les hommes qui ont accès à tout ce dont on a besoin pour être productifs : les terres, l’accès aux fertilisants, aux intrants, à l’eau, aux crédits, aux nouvelles méthodologies pour produire mieux, etc. Si les femmes produisent 50% de la nourriture sur la planète, elles ne perçoivent que 10% des revenus et 1% de la propriété (source Unicef 2007).

Les projections de Marcela Villarreal démontre qu’une égalité sur les moyens de production améliorerait la malnutrition de près de 100 millions de personnes : « Si les femmes avaient accès aux mêmes ressources de production dans le secteur agricole que les hommes, elles deviendraient plus productives. Ces augmentations de productivité conduiraient à une augmentation considérable de la production alimentaire dans son ensemble. Les effets sur l’ensemble de la société seraient spectaculaires, énormes. Plus de cent millions de personnes sortiraient de la faim. »

Objet de droit ou sujet de droit

Nicole Ameline, présidente du CEDAW-ONU, replace le droit des femmes en tant que question de société et de démocratie, et même de paix, « bien au-delà du ré-équilibrage social ; il s’agit d’une démarche de progrès, d’humanité. Il faut donc en faire un sujet universel. Pendant longtemps, dans un monde d’hommes, construits par les hommes pour les hommes, les femmes ont été des objets de droit et pas des sujets de droit. Cette conscience d’être un sujet de droit n’est malheureusement pas encore assez ressentie dans le monde. […] Les femmes doivent accéder à des postes de gouvernance. Le pouvoir est déterminant. A la tête d’une entreprise ou d’un pays, il est essentiel que les femmes soient présentes. Si elles se contentent de postes importants mais non décisionnels, nos démocraties ne pourront pas changer durablement. Le pouvoir doit être aussi féminin. »

« Un Lehman Sisters aurait causé moins de problèmes qu’un Lehman Brothers »

Vous retrouverez aussi dans ce film le témoignage de Patricia Babizet, directrice générale d’Artémis, qui invite à croire que le système peut (doit) complètement changer pour que « les femmes ne fassent pas juste comme les hommes, en copiant leurs comportements. » Elle mentionne aussi la question soulevée par Christine Lagarde, directrice du FMI : « Que serait-il arrivé si Lehman Brothers avait été Lehman Sisters ? » en allusion à la faillite de la banque d’affaires américaine qui a précipité la crise financière de 2008.

Christine Lagarde ajoutait d’ailleurs que le monde n’aurait pas connu le degré de tragédie que nous avons eu à la suite de cette faillite liée à des prises de risque inconsidérées, fruit de comportements très masculins. La testostérone caractérise le monde impitoyable des salles de marché. Le profil endocrinien des traders – de jeunes hommes vivant dans l’instantanéité permanente – sont une cause importante des emballements boursiers. Le point de vue de la directrice du FMI rejoint de nombreuses études qui montrent que l’égalité entraîne l’amélioration des conditions économiques et sociales pour l’ensemble des membres de la société. Voir le rapport de l’ONU et celui du World Economic Forum de Davos.

Faillite des banques islandaises : toutes sauf une !

Un autre exemple intéressant est celui de l’Islande. Cette île volcanique de l’Atlantique Nord de 320.000 habitants a souffert de la crise financière de 2008 de manière très brutale, mettant le pays en situation de faillite (> ici pour en savoir plus). En effet, dans ce pays sans chômage dont le PIB par habitant était parmi les plus élevé au monde, le système bancaire, privatisé aux débuts des années 2000, constituait le secteur de pointe avec le tourisme. A la tête de ses banques, les «nouveaux Vikings» avaient multiplié les opérations risquées à l’étranger, allant jusqu’à engager dix fois le PIB de l’île. L’effet domino fut immédiat, toutes les banques firent faillite et durent être nationalisées, le poids de la dette étant réparti sur ses citoyens.

Un jeune établissement bancaire a résisté au naufrage : Audur Capital, dont le nom évoque un prénom féminin qui signifie «fortune.» Cette banque a été fondée en 2007, un an avant la crise, par trois femmes d’expérience dans le milieu financier Margit Robertet, Halla Tomasdottir et Kristin Petersdottir. Leur credo : le «risque responsable», qu’elles opposent frontalement aux méthodes de la finance masculine. Elles avaient osé afficher d’autres critères, d’autres valeurs, d’autres priorités.

Changer de grille de lecture : oser le féminin

Valérie Colin-Simard, psychologue, coach et auteur de plusieurs livres sur le sujet dont « Quand les femmes s’éveilleront » et « Masculin, féminin, la grande réconciliation » invite à retrouver l’équilibre entre masculin et féminin : « Les principes du féminin restent considérés comme inférieurs aux principes du masculin. Notre grille de lecture n’a pas changé. Nous continuons trop souvent d’admirer et parfois même de donne tout pouvoir à l’intellect, aux chiffres, à la force, la logique, l’action, la rentabilité, la productivité, valeurs dites masculines et considérées comme sérieuses… Et nous reléguons à un rang secondaire, dénigrons ou parfois même méprisons nos émotions, notre vie privée, l’amour, l’intériorité, le lien aux autres – valeurs dites féminines. Nous accordons de la valeur à ce que nous avons, à ce que nous faisons. Bien moins à ce que nous sommes. » Or ces deux aspects font partie de notre humanité profonde. Il ne s’agit donc pas de passer d’un système de valeurs à l’autre mais d’apprendre à conjuguer ces deux facettes.

Oser être soi et percer le plafond de verre intériorisé avec le Programme EVE de leadership féminin

En 2009, un séminaire interne de leadership féminin est organisé par Anne Thévenet-Abitbol, directrice Prospective et Nouveaux Concepts de Danone. Le diagnostic d’une responsabilité partagée entre l’entreprise et les femmes y est posé : l’entreprise doit favoriser l’égalité dans les opportunités de carrière proposées aux hommes et aux femmes, les femmes doivent davantage oser être elles-mêmes pour percer le plafond de verre. C’est l’origine du programme EVE, un séminaire de management à destination des entreprises autour du leadership féminin, centré sur les femmes et ouvert aux hommes. Il vise à contribuer à la construction d’individus forts et inspirants, en nombre suffisant dans l’entreprise pour leur permettre d’y porter le changement. Le blog du programme EVE promeut ce leadership féminin et la mixité en entreprise, à la fois comme facteur de développement individuel comme de performance collective. Il s’est évidemment fait l’écho du documentaire ‘Des femmes et des hommes’ en interviewant Frédérique Bedos : « Nous ne relèverons aucun défi de notre temps sans prendre à bras le corps la question de l’égalité entre femmes et hommes. »

Quand les hommes se mettent à l’école des femmes, les résultats durables sur les progrès économiques et sociaux sont là ! L’égalité des sexes et l’autonomisation économique des femmes figurent ainsi dans les huit Objectifs du Millénaire pour le Développement et sont même considérées comme un levier clé pour atteindre les sept autres objectifs. Les défis restent importants pour que l’autonomisation économique des femmes soit reconnue comme un droit fondamental appliqué partout.

Dans les organisations et le management des entreprises, la conscience du « manque à gagner » lié au déficit de femmes dans les comités de directions et équipes dirigeantes ne semble pas encore assez forte pour impulser un changement rapide et durable de leur représentation dans les postes de pouvoir.

La complexité, l’incertitude et la rapidité des changements de notre monde doit nous inciter à oser le féminin car le chemin de l’intériorité, du sens et de l’être, propres aux valeurs féminines doivent compléter l’engagement dans l’action plus masculin. La gestion des organisations de plus en plus en réseau est en train de modifier profondément la nature du pouvoir et la conduite des entreprises. Dans un environnement aussi instable, les valeurs masculines comme la rationalité, la force ou l’autorité hiérarchique et statutaire ne suffisent plus. Elles doivent être conjuguées par l’expression des valeurs féminines d‘écoute, de souplesse, de créativité, d’ouverture, de persuasion ou d’influence oblique. Ceci est valable tant pour les hommes que pour les femmes. Dans la vie privée comme dans la vie professionnelle.

Publié dans Innovation, leadership & management, Rencontre inspirante | Tagué Anne Thévenet-Abitbol, Audur Capital, Des femmes et des hommes, Frédérique Bedos, Lehman Sisters, Marcela Villarreal, Nicole Ameline, Phumzile Mlambo-Ngcuka, Programme EVE, projet imagine, Valérie Colin-Simard | 2 commentaires

En finir avec la « double vie » des salariés : adultes responsables dans leur vie privée et infantilisés au travail. Comment libérer les énergies ?

Publié le 9 mars 2015 par Nicolas Cordier

Bonne nouvelle ! Le travail des enfants est interdit en France. En conséquence de quoi, les collaborateurs de nos organisations sont tous majeurs et responsables. Revenir sur cette évidence a de quoi surprendre, pourtant c’est une vérité importante à rappeler dans le management de beaucoup d’entreprises… Ainsi, dans leur vie privée, les salariés, quelque soit leur niveau d’études, leur ancienneté ou les responsabilités qu’ils exercent, se comportent généralement comme des personnes responsables, capables de choix qui les engagent durablement. Certains s’investissent dans le milieu associatif et assument le soir ou le week-end l’animation de plusieurs dizaines de jeunes dans des clubs sportifs ou culturels. Ils sont capables de faire des achats conséquents et d’en trouver le financement associé. D’autres s’engagent sur vingt ans auprès d’une banque pour acheter leur logement. Il y en a même qui font le choix d’élever des enfants, une responsabilité qui court d’ailleurs bien au-delà de leur majorité légale à 18 ans…

Changeons le sas d’entrée de nos entreprises !

Et pourtant… telles les portes de l’usine de Willy Wonka dans ‘Charlie et la chocolaterie’, le sas d’entrée des entreprises semble avoir le pouvoir magique de nous emmener dans un autre monde. Ces adultes capables d’assumer en toute autonomie des responsabilités engageantes et durables se retrouvent réduits à un état infantile voire parfois infantilisant. Contrairement aux Oompas-Loompas dans le même conte de Roald Dahl où les ouvriers sont des modèles réduits venus d’Oompaland, la porte d’entrée magique ne modifie pas l’apparence de ces adultes responsables. Rien ne laisse présager de l’extérieur la régression systématique à laquelle ils sont soumis (ou à laquelle ils se soumettent). Cette soudaine déresponsabilisation des personnes est le fruit de modes de fonctionnement propres à l’organisation et également de comportements établis et perpétués « presque sans y penser » !

Tout le monde s’accorde sur le fait que les salariés sont sensés être des adultes. Sur le papier, aucun manager ne s’opposera ouvertement au fait que responsabiliser est une bonne chose. Mais, insidieusement, consciemment ou pas, la confiance dans la capacité créative d’une responsabilité assumée manque souvent à l’appel. C’est ce que rappelait Claude Onesta, sélectionneur de l’équipe de France de handball dans un article récent à propos de son management : « Tous les gens que je croisais me disait « oui, oui, responsabiliser les joueurs, c’est vachement bien, ton truc », mais je suis persuadé que, dès que je tournais le dos, ils se marraient. »

Dans un monde qui bouge, on a besoin de chacun pour être performant !

Frédéric Lippi qui base le management de son entreprise de clôture et grillage métallique sur la présomption de confiance, « non pas par naïveté mais par efficacité », nous rappelait lors d’une soirée Vivre l’économie autrement : « Dans un monde extrêmement erratique, l’entreprise a besoin de prises d’initiative autonomes pour résoudre les problématiques de ses clients. On peut tous être entrepreneurs dans une organisation. Entreprendre, c’est prendre des décisions. Comme on est habitué à le faire dans notre vie privée, on est à même de le faire dans notre vie professionnelle. Pour cela il faut construire une culture de la décision, de l’essai et de l’erreur, pour considérer chaque collaborateur comme un adulte responsable, entrepreneur de son entreprise. »

La gestion responsable de notre vie personnelle ne semble pas s’exercer aussi naturellement dans nos « responsabilités » au travail. Un exemple pour illustrer ce propos…

Un contrôleur de gestion d’une cinquantaine d’années au sein du département commercial d’une grande entreprise souhaitait participer à une journée de séminaire lui permettant de mieux mettre en lien les chefs de projets de sa direction avec des ressources extérieures d’un laboratoire d’innovation. Pour prendre sa décision, il eut une réaction habituelle : « Il faut que j’en parle à mon chef, c’est bien normal, non ? » Quelle ne fut pas sa surprise lorsque son interlocuteur lui répondit « Je ne sais pas si c’est normal… Je dirais même qu’étant donné la charge de travail de « ton chef », lui apporter les éléments devant l’amener à prendre une décision de plus dans sa journée n’est pas très pertinent ! » Deuxième surprise et un début de prise de conscience : ne pas prendre mes responsabilités pourrait ainsi signifier une charge de travail inutile non créatrice de valeur ? S’ensuit alors une brève tentative de justification « Oui, mais là, c’est un peu particulier, cela sort de l’ordinaire de mon travail de bureau, ce n’est pas mon cœur de métier ! » Si apporter des ressources créatrices de valeur à des équipes de travail n’est pas le cœur de métier d’un contrôleur de gestion, alors… d’autres questions peuvent se poser ! (ce sont les fameux 4 ou 5 pourquoi de Jean-François Zobrist > voir ici) Et comme pour enfoncer le clou, le contrôleur de gestion fut invité à prendre contact avec « son chef » au retour de l’expérience pour lui partager les nouvelles actions à mettre en œuvre ou l’inviter à se rendre lui-même dans ce lieu créateur d’avenir. C’est ce que ce contrôleur de gestion finit par faire, certainement très heureux de regagner des espaces d’autonomie et de légitimité dont il s’était bien malgré lui privé au fil du temps…

La « double vie » des salariés comme principale cause de leur désengagement

Ainsi le désengagement des salariés, qui concerne 9 français sur 10 au travail, semble avoir comme principale cause leur « double vie » : d’une part une vie personnelle où ils disposent d’une liberté d’action et d’une flexibilité importantes, avec un accès facile à tout type d’information, des décisions engageantes sur le long terme et la participation dans divers engagements associatifs ou citoyens ; de l’autre, une vie professionnelle, rythmée par une transhumance quotidienne aux heures de pointe pour respecter des horaires bien précis, des standards technologiques peu ergonomiques pour une information finalement peu accessible malgré une « infobésité » galopante avec des dizaines de mails par jour sans être en mesure de communiquer et de collaborer efficacement, sous les impulsions d’une hiérarchie en mode command and control, qui fait se sentir comme un simple rouage d’une mécanique qui nous échappe, où il faut faire tamponner plusieurs autorisations ne serait-ce que pour acheter une chaise de bureau à moins de 100€.

S’affranchir des modèles hérités du passé et… du Droit !

La pensée de l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor qui a laissé son nom à l’organisation scientifique du travail du début du XXème siècle, le taylorisme, imprègne encore fortement certains modes managériaux, séparant les sachants des exécutants avec une phrase restée célèbre : « Je vous emploie pour votre force et vos capacités physiques. On ne vous demande pas de penser : il y a des gens payés pour cela. » Un siècle plus tard, un employé d’un grand groupe de distribution français ne décrivait pas autre chose lorsqu’il déclara dans son discours de départ à la retraite : « Pendant trente ans, vous avez payé pour avoir le travail de mes bras. Pour le même prix, vous auriez pu avoir aussi ce que j’avais dans la tête ! » (déjà cité dans l’article Qu’est-ce qui nous rend humains ?)

Isaac Getz qui avait pourtant écrit un article « My taylor is mort » pour signifier l’enjeu de l’abandon du command & control pour profiter pleinement de la force de « ceux qui savent parce qu’ils font », rappelait néanmoins récemment combien le droit français ne facilitait pas la tâche d’une transition vers une responsabilisation croissante des salariés d’une entreprise. En effet, le pouvoir de donner au travailleur des instructions, des ordres et des directives, de les faire appliquer, de contrôler l’exécution du travail et d’en vérifier les résultats, de sanctionner les manquements du travailleurs, caractérisent une situation d’employeur pour le donneur d’ordre et de salarié pour le travailleur. C’est ce que la Cour de cassation a précisé dans un arrêté du 13 novembre 1996 : « le lien de subordination est caractérisé par l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le devoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné. » La source du désengagement peut ainsi trouver certaines racines dans le droit du travail et s’engager de manière responsable et autonome dans son travail pourrait s’apparenter à un début de désobéissance civique ?

La caricature de ce management « qui a tendance à compliquer le travail des gens » est remarquablement décrite par Bernard Blier dans le rôle de Léon Dessertine, patron d’un commerce de viande en gros dans le film comique Un idiot à Paris dont voici un extrait en 52’’

Transformons l’espace intérieur à partir duquel nous manageons (réflexions à partir de quelques citations)

« Il n’y a pas de performance sans bonheur. Pour être heureux, il faut être responsable. Pour être responsable, il faut avoir la liberté du ‘Comment’ » nous dit Jean-François Zobrist. Cela demande un certain courage des managers pour lâcher prise. En effet, « il n’est pas facile de sacrifier son pouvoir de dire aux autres « comment » faire et de se cantonner à partager avec eux la vision haute et ambitieuse de l’entreprise » (Isaac Getz). Albert Einstein écrivait déjà il y a un demi-siècle : « La raison la plus motivante de travailler se trouve dans le plaisir que l’on y trouve, dans le plaisir du résultat atteint, et dans la connaissance de la valeur de ce résultat pour la communauté. »

Selon Bill Gore, « le rôle d’un manager-leader d’obtenir des salariés qu’ils s’auto-animent et arrivent à assurer eux-mêmes la bonne marche de leurs activités. » Ce n’est pas un hasard si l’entreprise W.L. Gore, connue notamment pour son tissu imperméable et respirant GORE-TEX, est arrivée à la 4ème place sur la liste 2014 des Meilleures entreprises multinationales où il fait bon travailler dans le monde. Son actuelle PDG Terri Kelly déclare : « En encourageant un environnement où les employés se sentent motivés, engagés et passionnés par le travail qu’ils font, nous pouvons mieux puiser dans notre potentiel et créer des produits innovants qui font vraiment la différence au niveau mondial. »

Kevin Roberts (Saatchi & Saatchi) précise : « Au XXI^ème siècle, pour atteindre des niveaux élevés de performance, une organisation doit créer des conditions telles que ses acteurs libèrent leurs énergies. Il ne s’agit plus de manager ni de diriger, il s’agit d’être ensemble en co-inspiration. » Jiro Kawakita illustre cette ‘autonomie responsabilisante’ par cette image : « Si tu veux faire traverser une rivière aux gens, d’abord, fais-les rêver sur la beauté de l’autre rive, puis veille à ce que personne n’ait peur de l’eau, apprend-leur à nager et alors ils traverseront tout seuls. »

Ainsi comme le rappelle Otto Scharmer (Théorie U), « L’essence du leadership est de transformer l’espace intérieur à partir duquel nous fonctionnons individuellement et collectivement. »

Revenir au bon sens créateur de valeur

La chaîne américaine de grands magasins Nordstrom a une histoire qui peut être inspirante. Née à Seattle au début du XXème siècle, cette boutique de chaussures s’est progressivement développée pour devenir une chaîne de grands magasins. Cette entreprise familiale s’est construite sur de fortes valeurs. A l’aube de son centenaire, les ventes ont commencé à fortement décliner et la quatrième génération aux commandes de l’entreprise décida de transformer le management de l’enseigne, en inversant la pyramide de l’organisation. Ainsi, à partir des années 2000, les nouveaux employés étaient d’abord recrutés sur la base de leur personnalité et de leurs valeurs plus que sur leurs seules expériences professionnelles. Un effort important dans la formation des vendeurs a été opéré. Et les ventes sont reparties !

Pendant ces années, les nouveaux salariés recevaient un Manuel d’intégration qui a beaucoup fait parler de lui : contrairement aux books d’intégration en plusieurs tomes, le « Employee Handbook » de Nordstrom tenait en 75 mots et une règle unique : « Utilisez votre bon sens en toutes circonstances »

« Bienvenue chez Nordstrom

Notre objectif numéro un est de fournir un service exceptionnel à notre clientèle. Placez haut la barre de vos objectifs personnels et professionnels. Nous avons toute confiance dans votre capacité à les atteindre, c’est pour cela que notre manuel d’intégration est très simple. Nous n’avons qu’une règle…

Notre seule règle : « Utilisez votre bon sens en toutes circonstances »

S’il vous plaît, sentez-vous libre de poser toute question, à tout moment, à votre chef de service, au directeur de magasin ou aux Ressources humaines. »

Une entreprise libérée, c’est quoi ?

Contrairement à la logique classique du management hiérarchique command & control en vigueur dans la majorité des organisations, le leader d’une entreprise libérée veille à ce que les collaborateurs puissent décider eux-mêmes de leurs propres choix qui vont les mener vers la performance.

Une entreprise libérée c’est une organisation où les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise. Cette animation co-écrite par Isaac Getz en donne une définition en 1 minute !

Une des entreprises qui a ouverte la voie il y a 30 ans à ce mode de management est FAVI, fonderie picarde d’alliage cuivreux de 400 salariés, qui a supprimé sept niveaux hiérarchies et a réorganisé sa production en mini-usines autogérées. Le reportage Question de confiance de 52 minutes de François Maillart, qui a tourné pendant plus d’un an la vie de cette entreprise a été diffusé sur France 3. :

L’excellent reportage de Martin Meissonnier « Le bonheur au travail » diffusé sur ARTE le 24 février dernier offrait également de nombreuses illustrations inspirantes d’entreprises qui basent leurs performances sur le bonheur de leurs salariés.

En finir avec la « double vie » des salariés : plus qu’une aspiration personnelle, une (r)évolution nécessaire pour durer !

Les modes d’organisation et les pratiques de management ont peu évolué depuis plus d’un siècle. Le schéma majoritaire repose encore souvent sur quelques sachants qui déterminent les grandes orientations et disent ce qu’il faut faire à des exécutants. Dans un monde de plus en plus complexe et qui évolue de plus en plus vite, il faut plus que jamais un engagement et une implication de tous les collaborateurs pour réinventer les métiers de l’entreprise et les modèles d’affaire qui les sous-tendent. Pour atteindre des niveaux élevés de performance, il faut libérer les énergies des acteurs et faciliter l’émergence des idées parmi ses salariés. Les engagements et responsabilités dont font preuve les femmes et les hommes de nos organisations dans leur vie privée doivent nous rassurer sur cette énergie créative latente qui ne demande qu’à être exprimée. Le retour au bon sens est sûrement une voie à emprunter. Cela demande un pas de confiance personnel du manager vis-à-vis de ses équipes et peut-être surtout vis-à-vis de lui-même. Car comme le rappelle Pierre Rabhi : « Il n’y aura pas de changement de société sans changement humain. Et pas de changement humain sans changement de chacun. »

Publié dans Innovation, leadership & management | Tagué Bill Gore, Claude Onesta, entreprise libérée, Frédéric Lippi, isaac getz, Jean-François Zobrist, leadership, Nordstrom, Poult, Question de confiance, Willy Wonka | 17 commentaires

L’intrapreneur social, le mouton à cinq pattes du monde de l’entreprise ?

Publié le 21 février 2015 par Nicolas Cordier

Dans un article publié dans L’Express le 13 février, Jonas Guyot et Matthieu Dardaillon, contributeurs de la rubrique Business & Sens du magazine analysent cinq paradoxes des intrapreneurs sociaux, ces salariés qui transforment leurs entreprises de l’intérieur : agiles dans des structures rigides, utopistes et pragmatiques, explorateurs diplomates, passionnés mais patients, « classiques » alternatifs…

Cette lecture par les paradoxes rejoint une approche chère au sociologue Philippe Mallein, spécialiste de l’innovation par les usages, en grande partie synthétisée dans sa méthode CAUTIC (Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement) pour laquelle il reçut le prix Cristal du CNRS en 1999. Aujourd’hui conseiller scientifique au CEA au sein d’IDEAS Laboratory, il s’intéresse aux signaux faibles du changement social et culturel pour identifier les nouveaux usages, dans les offres produit et service mais aussi dans la transformation managériale qui doit accompagner tout processus d’innovation dans les entreprises.

Cet article fait écho à l’article « Corporate changemakers » sur les intrapreneurs sociaux qui font bouger les lignes au sein de leur organisation en inventant de nouvelles façons de créer de la richesse.

Je reprends ici l’intégralité de l’article publié sur L’Express, fier d’y figurer aux côtés d’Emmanuel de Lutzel, Olivier Maurel et François Rouvier…

« Les plus grands agents de changement sociétal ne sont probablement pas les entrepreneurs sociaux, aussi intéressants soient-ils… Il y a de grandes chances que ce soient des personnes très raisonnables, travaillant pour des grandes entreprises, qui voient des manières de concevoir des meilleurs produits ou d’atteindre de nouveaux marchés, et qui ont les ressources pour le faire », écrivait en 2008 The Economist, en référence aux intrapreneurs sociaux.

Ces individus évoluent dans une grande organisation qui souhaite, par la mise en œuvre d’un projet spécifique, transformer « de l’intérieur » les comportements et les métiers de l’entreprise vers une meilleure prise en compte de son impact social ou environnemental, d’après la définition du Mouvement des entrepreneurs sociaux (Mouves). Les intrapreneurs sociaux sont une espère rare, encore méconnue. Leur tâche n’est pas aisée: ils doivent inventer des activités en lien avec le cœur de métier de leur entreprise, avec un modèle économique sans pertes, dans le but de faire bouger les lignes au sein de grandes structures souvent difficiles à faire changer.

« Le danger ? Perdre son rêve en route ! »

Devenir intrapreneur social est un long parcours, comme l’explique Emmanuel Faber, directeur général de Danone: « Il n’y a pas besoin d’être le patron pour changer l’entreprise. Chacun peut, à sa mesure, très vite, dans les limites des leviers que lui donne sa fonction, utiliser des marges de manœuvre: elles existent toujours, même si tout porte à nous faire croire l’inverse. Encore faut-il avoir l’envie de les repérer, de les utiliser, pour infléchir le cours des choses. Encore faut-il aussi accepter de remettre en cause nos convictions en les confrontant à la réalité. Attention à nos grands principes, qui sont parfois des peurs ou des intolérances. »

« Le danger de cette voie ‘par l’intérieur’, poursuit-il, c’est de perdre son rêve en route. La pression, le confort d’une carrière, la reconnaissance des pairs, sont des anesthésiants puissants, contre lesquels il faut lutter pour garder la capacité à douter, à se remettre en cause, à ne pas croire aux ‘c’est comme cela de toutes façons’. Il faut un mélange de patience et de persévérance. Changer l’entreprise, c’est une école du réalisme. Accepter et gérer la frustration, se dire qu’elle est aussi un moyen de grandir soi-même, de repérer nos propres contradictions. Comprendre qu’on ne change les choses qu’en acceptant de se changer soi-même, tous les matins, en se confrontant au chemin de conscience des autres. Et se dire qu’on n’est jamais arrivé. »

Emmanuel Faber est connu pour être un des moteurs de l’implication de Danone sur les sujets sociétaux depuis plusieurs années. Il a fortement contribué à la création de Grameen Danone, de danone.communities, un incubateur de social business qui finance et accompagne 10 projets d’entrepreneuriat social dans le monde contre la malnutrition et la pauvreté, ou encore du fonds Danone Ecosystème, qui vise à renforcer l’emploi et l’employabilité des agriculteurs, fournisseurs, distributeurs et prestataires de services autour de Danone.

Cinq paradoxes des intrapreneurs

Pour comprendre les qualités nécessaires pour lancer et développer un projet au sein d’une grande structure, nous avons interrogé plusieurs pionniers. Nous avons identifié cinq paradoxes sur les attitudes et les comportements des intrapreneurs sociaux, qui en font – peut-être – des moutons à cinq pattes de l’entreprise:

Des entrepreneurs agiles dans des structures rigides

Âgé de 56 ans et diplômé de Sciences-Po, Emmanuel de Lutzel a rejoint BNP Paribas en 1996. Après sept années dans des activités classiques de la banque, il crée en 2006 le département Microfinance dont la mission est de refinancer des institutions de microfinance, principalement dans les pays en voie de développement. Ce département a prêté plus de 200 millions d’euros à plus de 40 organisations dans une vingtaine de pays, avec un impact social estimé à 1,5 million de micro-entrepreneurs financés. En 2013, Emmanuel de Lutzel renouvelle l’expérience d’intrapreneuriat social en créant une activité « social business » pour développer le financement de l’entrepreneuriat social en Europe.

Selon lui, l’une des principales caractéristiques des grandes organisations est leur inertie: « Quand on vit en entreprise, chacun fait ce qu’on attend qu’il fasse selon sa description de mission. La plupart des managers vont faire ce que l’entreprise leur demande explicitement. S’ils font des choses en plus, c’est bien, mais ce n’est pas d’abord ce que l’on attend d’eux. » Pour faire bouger les lignes, il est donc nécessaire d’adopter une mentalité d’entrepreneur: « L’intrapreneur a un comportement complètement différent, c’est quelqu’un qui est disruptif, qui va imaginer des choses qui n’existent pas encore. »

Les intrapreneurs sociaux doivent développer un esprit « start-up » au sein de leur groupe: ils ont besoin de commencer petit, de prototyper, « d’apprendre en marchant », ainsi que de « constituer une équipe commando pour être hyper mobile, autonome, et pouvoir avancer sans tout le temps lever le doigt pour demander si on a le droit », témoigne François Rouvier, 50 ans, intrapreneur social chez Renault. Diplômé de l’EM Lyon, il a travaillé douze ans chez Michelin, avant de rejoindre Renault en 1999. Pendant 10 ans, il a évolué sur des fonctions commerciales et marketing classiques. En 2011, il a rejoint le département RSE pour lancer le programme Renault Mobiliz, dont le but est d’améliorer l’accès à une mobilité durable pour les personnes en situation de précarité, via des « garages solidaires » qui proposent des produits et services à prix coûtant, et via le financement d’entreprises proposant des solutions de mobilité innovantes à fort impact social.

Des utopistes pragmatiques

Les intrapreneurs sociaux sont avant tout portés par une quête de sens, une utopie assumée qui leur donne envie d’agir au quotidien: « L’intrapreneur social a une vision éthique et altruiste, qui va bien au-delà de ‘comment je vais équilibrer mon budget’ », explique Emmanuel de Lutzel. Pourtant, ils opèrent au cœur des entreprises. Pour être écoutés, ils se doivent d’être pragmatiques et performants: « Il ne faut pas chercher à tout révolutionner. Ce n’est pas parce qu’on fait quelque chose de disruptif qu’il faut tout casser. Il faut chercher quelque chose que l’on peut adapter et intégrer dans les process », ajoute Emmanuel de Lutzel.

Assez vite, les intrapreneurs sociaux doivent formaliser leurs projets à travers un business plan, pour parler le même langage que l’entreprise, et convaincre leur hiérarchie. « Il faut se poser un certain nombre de questions business: Qui sont les clients? Qui sont les partenaires internes ou externes? Sur quels territoires exercer cette activité? Comment couvrir ses coûts, si possible avec un léger surplus? », développe-t-il. Les projets développés ne doivent pas faire perdre d’argent à l’entreprise. Chez Renault, l’exigence de rigueur a été la même que chez BNP Paribas: « On connaît Carlos Ghosn, c’est quelqu’un de très attaché à la rigueur, à la méthode. Donc il a fallu être très professionnel, en permanence, dans notre approche », témoigne François Rouvier.

Des explorateurs diplomates

Les intrapreneurs sociaux sont des explorateurs, ils cherchent à inventer des modèles qui ont vocation à réconcilier l’économique et le social. Mais pour avoir de l’impact, ils ne doivent pas explorer seuls; ils doivent mobiliser les parties prenantes autour d’un objectif commun, notamment en impliquant la direction générale pour donner une légitimité au projet. « Pour moi, une des grosses difficultés dans l’émergence d’un projet d’intrapreneuriat social aujourd’hui, c’est la barrière mentale qu’il faut réussir à lever pour que l’économique et le social puissent être réconciliés. Trop souvent, les deux mots se repoussent l’un l’autre. Le social, c’est ce que je fais le soir, le week-end et à la retraite. C’est du domaine privé, ce n’est pas dans la sphère business. Et si jamais j’arrive à imaginer, au prix d’un grand effort, le social au cœur du métier d’une entreprise, c’est le carnet de chèque: le mécénat, la fondation, bref, le côté business charité », explique Nicolas Cordier, intrapreneur social chez Leroy Merlin.

Agé de 44 ans et diplômé de l’ESSCA, il a commencé sa carrière en développant une institution pionnière de microfinance au Chili. Il rejoint ensuite en 2001 Leroy Merlin, sur des fonctions classiques, en marketing, magasin et centrale d’achat. Après 10 ans au sein du groupe, il favorise la création de projets de social business permettant la création de partenariats avec des acteurs de terrain, afin de trouver des solutions durables à des personnes en situation de précarité au niveau de leur logement.

Un intrapreneur social doit faire preuve d’énormément de pédagogie pour partager sa vision: « Quand on est innovateur, on voit des choses que les autres ne voient pas. On a fait une découverte d’un monde, d’une planète nouvelle. Et toute la question, c’est de partager cette découverte et de montrer aux autres qu’il y a une véritable réalité », explique Emmanuel de Lutzel. François Rouvier développe la même idée: « Quand on créé quelque chose qui n’existe pas, il faut être très motivé et ne pas se démoraliser… parce que ce n’est pas forcément facile quand on voit des gens en face qui quelque fois vous renvoient ‘à quoi ça sert, pourquoi on fait tout ça?’ Donc il faut en permanence expliquer, beaucoup parler. »

Une des grandes qualités des intrapreneurs sociaux est leur capacité à rassembler des acteurs qui le plus souvent s’ignorent ou se craignent – entreprises, associations, secteur public – pour essayer de faire à plusieurs ce que personne n’a réussi à accomplir seul. L’intrapreneur social doit être avant tout un « polyglotte social », parler les langues du business, du social et des partenariats.

Des passionnés patients

Pour vouloir changer une entreprise de l’intérieur, il faut être passionné et partager sa passion. Les intrapreneurs sociaux sont souvent passionnés par l’innovation sociale, certes, mais aussi par le « côté pionnier », le défi de se lancer dans « un truc auquel personne ne croit au début », explique Nicolas Cordier. Pourtant, « pour changer une grande organisation de l’intérieur, nous confiait Emmanuel Faber, cela nécessite d’être patient, d’emmagasiner des expériences pour comprendre tous les aspects du business, et de s’imprégner de la culture d’entreprise avant de conduire le changement. Il faut d’abord se spécialiser dans une fonction et y devenir excellent. C’est un ‘fondamental’ qui crée la confiance en soi et la crédibilité vis-à-vis des autres et des décideurs, lorsqu’on propose ensuite des directions différentes, d’autres options, des alternatives, des réglages différents. »

Il faut aussi être patient, car on ne change pas une grande organisation du jour au lendemain. Des années sont nécessaires avant de récolter les fruits d’une initiative. Il faut accepter de passer par des échecs, sans se décourager, éviter de vouloir brûler les étapes, ce que la passion a parfois tendance à nous faire faire, comme l’explique Emmanuel de Lutzel: « La tempérance est une vertu cardinale chez Aristote ou Platon. C’est un peu contradictoire par rapport à la passion qui va nous entraîner. La tempérance, c’est avoir une certaine sagesse pour ne pas brûler les étapes. Le fait qu’il faut investir du temps pour qu’il sorte quelque chose, et qu’il faut laisser du temps au temps pour que l’on puisse avoir des résultats. Et la capacité de garder le cap malgré les obstacles que l’on peut rencontrer. »

Des « classiques » alternatifs

Enfin, les intrapreneurs sociaux sont très classiques, par leur parcours et les codes du monde de l’entreprise qu’ils ont assimilés: « Tous les gens que je connais dans l’intrapreneuriat connaissaient d’abord très bien l’entreprise. Il faut avoir beaucoup de réseau, être capable de taper à la bonne porte pour faire évoluer ou avancer tel et tel sujet », explique François Rouvier. Mais ils ont également en eux une dimension alternative qui les incite à remettre en question des modèles préétablis et des façons de penser. Ils sont sans cesse en quête de sens dans leur travail, comme l’illustre Olivier Maurel, intrapreneur chez Danone: « D’un côté, j’ai une activité salariée où je fais mon blé, avec des méthodes que je qualifierais de ‘raisonnées’. De l’autre, je jardine des fleurs de manière créative: je développe des activités bénévoles à travers des mouvements citoyens (monnaies complémentaires, revenu d’existence, permaculture, Colibris, TEDx, etc.). Dans cette deuxième partie, je fais les choses d’avantage par goût, j’ose les associations imaginatives, j’accepte que tout ne marche pas: ce n’est pas grave, il n’y a pas de rentabilité à chercher… juste une quête de sens. »

Diplômé de l’ESCP Europe, spécialisation finance, Olivier Maurel, 34 ans, a commencé sa carrière en tant que consultant, notamment dans le domaine des nouveaux médias. En 2008, il rejoint danone.communities, en charge de l’innovation sociale et de l’animation de communauté pour développer le mouvement du social business. Depuis 2013, Olivier s’est lancé un nouveau défi en lançant Danone for Entrepreneurs, une structure qui, dans le cadre d’un plan de réorganisation, aide 90 employés de Danone à créer leur entreprise. Il est aujourd’hui directeur de l’Innovation ouverte du groupe Danone.

« Cela fait sept ans que je travaille chez Danone et que j’essaie d’avoir des activités créatives bénévoles qui me permettent de continuer à apprendre et de participer au monde que je veux voir arriver, mais cela ne se fait pas forcément de façon salariée. Pour reprendre un mot à la mode, je suis un slasheur [avoir des activités « slash/ » d’autres activités, NDLR]: c’est possible aussi que ce soit une tendance des intrapreneurs sociaux d’avoir des moments dans leurs semaines où ils peuvent être exposés à d’autres choses que le prisme de l’entreprise. »

Cette dualité se retrouve chez tous les intrapreneurs sociaux rencontrés: tous ont une très forte fibre sociale, qu’ils essaient d’associer à l’entreprise. Emmanuel Faber a par exemple été bénévole plusieurs années pour accompagner des personnes en fin de vie à l’hôpital de Puteaux; Emmanuel de Lutzel a été bénévole à l’ADIE, leader en France dans le microcrédit; Nicolas Cordier a travaillé dans une institution de microfinance au Chili; François Rouvier est très engagé dans des mouvements associatifs; Olivier Maurel multiplie les activités créatives bénévoles et en témoigne dans le livre collectif Nos grandes écoles buissonnières.

Créer un mouvement à grande échelle

L’intrapreneur social est donc par nature hybride, à la croisée de plusieurs espèces, comme l’illustrent Pamela Hartigan et John Elkington: « Comme la girafe, l’intrapreneur social a les pieds sur terre et la tête dans les nuages. Sa hauteur de vue lui permet de voir venir les opportunités et de les saisir au vol, tout en gardant une approche pragmatique solidement ancrée dans la connaissance de l’entreprise. Sa personnalité de castor lui permet, à partir de son environnement, de construire de nouveaux modèles et d’aménager de nouveaux circuits de création de valeur sociale pour l’écosystème qui l’entoure. »

Ces quelques exemples montrent que c’est possible. Mais ces cas restent marginaux dans l’ensemble des entreprises. Pour changer la manière dont elles innovent et les salariés travaillent, il est nécessaire de créer un mouvement d’intrapreneuriat social à grande échelle. Convaincus que l’intrapreneuriat social est un immense levier de changement, nous développons désormais avec Ticket for Change des programmes dédiés pour favoriser l’intrapreneuriat social. Tout d’abord, en lançant le Mooc Devenir entrepreneur du changement avec HEC Paris, cours en ligne gratuit de sept semaines à partir du 24 février 2015, ensuite en permettant à des salariés d’entreprises de participer au Tour 2015 (25 août au 5 septembre) dans le but de créer des déclics d’intrapreneurs sociaux.

Publié dans Social business | Tagué danone communities, Emmanuel de Lutzel, Emmanuel Faber, François Rouvier, intrapreneur social, intrapreneuriat, John Elkington, Jonas Guyot, Matthieu Dardaillon, Mobiliz, Nicolas Cordier, Olivier Maurel, Pamela Hartigan, Philippe Mallein, Ticket for Change | Un commentaire

Le management libérant de Claude Onesta

Publié le 6 février 2015 par Nicolas Cordier

Le 1^er février à Doha, l’équipe de France de handball remporte un cinquième titre mondial après les titres de 1995, 2001, 2009 et 2011 ! Championne d’Europe, double championne olympique en titre, la France détient aujourd’hui simultanément les trois titres majeurs de la discipline, comme en 2010. La performance est unique dans l’histoire des sports collectifs. L’ailier gauche Michaël Guigou donne une première explication à cette soif de titres : « Le secret, c’est je pense l’humilité, le fait de se remettre en question à chaque fois. On essaie de se remettre en question, d’être toujours motivé, de vouloir gagner encore des titres. »

Vingt ans après le sacre mondial des « Barjots » en Islande, après les « Costaux » dans les années 2000, ceux qu’on appelle aujourd’hui les « Experts » continuent d’impressionner par leur longévité au plus haut niveau : dix finales internationales victorieuses de suite, série en cours ! Évidemment, cette équipe a du talent. Mais bien d’autres nations peuvent dire la même chose. Si elle dispose de joueurs exceptionnels, ce qui fait la force d’une telle équipe, c’est l’orchestration des talents cumulés au profit de la performance collective.

La performance durable s’inscrit dans le temps !

Le rôle des sélectionneurs est essentiel pour la création d’un collectif performant. L’équipe de France n’en a connu que deux depuis 1985 : Daniel Constantini jusqu’en 2001 et Claude Onesta depuis 14 ans. La durée semble ainsi importante pour un management et des performances durables. Ne l’oublions pas dans nos organisations où le zapping d’une mission à l’autre de managers voulant laisser une trace rapide n’est pas toujours synonyme de performance de l’ensemble des équipes dans la durée.

A la question de savoir comment « garder la flamme » après un tel palmarès, Claude Onesta répondait quelques jours avant les derniers Championnats : « C’est une question judicieuse, que je me pose au plus profond de moi. Dans un premier temps, je me suis surtout intéressé au comment, à la manière de gagner des matchs. Et puis depuis quelques années, j’ai commencé à questionner le pourquoi, le sens des choses. Les gens me placent sur un piédestal, alors que moi je me perçois d’abord comme un clown, un amuseur public, un créateur d’émotions. »

On retrouve là des éléments de l’entreprise ‘pourquoi’ plus que l’entreprise ‘comment’ chers à Jean-François Zobrist. Le management à contre-courant de ce dirigeant d’une entreprise picarde de métallurgie a libéré les énergies et l’innovation pour faire de FAVI un leader mondial dans le secteur hautement concurrentiel des sous-traitants de l’industrie automobile. Il définit le management d’une manière qui conviendrait bien à Claude Onesta : « Le management, ce n’est pas faire, c’est une sorte de laisser-faire, pour faire en sorte que les choses se fassent d’elles-mêmes«

Le management libérant de coach Onesta

De nombreux articles de presse s’en font l’écho : la réussite de son groupe repose en partie sur un style de management qui libère les énergies : responsabilisation des joueurs, équilibre subtil des égos, acceptation de l’imperfection,…

Le management de Claude Onesta met ainsi les joueurs au cœur de sa démarche basée sur la liberté, l’autonomie et la responsabilité de chacun : « Le projet appartient aux joueurs. Ce sont eux qui en font une réussite ou un échec. L’entraîneur n’est qu’un guide mais je reste convaincu qu’en responsabilisant les acteurs principaux, on se donne les moyens de gagner. »

Contrairement à la logique classique du management hiérarchique command & control en vigueur dans la majorité des organisations, il veille à ce que les collaborateurs – dans son cas des joueurs – puissent décider eux-mêmes de leurs propres choix qui vont les mener vers la performance – c’est-à-dire pour des sportifs, vers la victoire.

« On a mis en œuvre un mode de fonctionnement dans lequel le joueur n’est plus dans l’attente de consignes. Avant, on tirait l’écran, on passait la vidéo, et on disait : « Dans telle situation, toi, tu dois jouer comme ça ». Et puis un jour, entre 2007 et 2008, avant de se lancer dans la préparation des Jeux Olympiques de Pékin, j’en ai eu ma claque de faire le maître d’école. Je leur ai dit : « Voyez cette situation, d’habitude, je vous disais comment vous deviez la jouer ; eh bien là, vous allez me dire comment vous souhaitez la jouer ». L’idée pour moi était de passer du jeu de l’entraîneur au jeu de l’équipe. De ne plus avoir des joueurs assis, qui se défaussent en cas d’échec sur le staff, mais des joueurs debout, prenant leur responsabilité dans l’aventure collective. »

Loin du maître d’école, il a fait de la liberté-responsabilisante une méthode singulière pour faire de son équipe une tribu solidaire dont le message et la réussite s’inscrivent dans la durée. « Les Experts, une tribu d’hommes libres », c’est d’ailleurs le titre du livre publié en 2012 par ce manager unique dans le sport moderne.

Le manager comme garant de l’écosystème du collectif

A propos du manque d’engagement des salariés, Isaac Getz souligne combien les leaders d’entreprise sont appelés à être les jardiniers de l’écosystème qui favorisera la croissance et l’épanouissement de chaque membre de l’organisation : « Chaque fois que l’on dit à un subordonné comment faire son travail on le déresponsabilise encore un peu plus. Cessons donc de le dire aux salariés et commençons à écouter ce qu’ils ont à proposer. Les leaders libérateurs construisent un environnement qui épouse et nourrit la nature humaine — plutôt que lutter contre elle. » C’est bien le processus vécu par le sélectionneur de l’équipe de France de handball depuis sept ans : tel un leader-jardinier, il leur donne les ingrédients nécessaires pour grandir, s’améliorer et réussir : « En construisant ensemble, on est peut-être confronté à quelques écueils supplémentaires, lors de la mise en route, mais l’engagement obtenu, le supplément d’âme généré, font que cela s’avère être un pari gagnant. »

C’est un élément essentiel du management libéré : transmettre les valeurs et la vision du projet collectif et résister à la tentation de donner les solutions, les recettes du comment. De fait, c’est l’ancien défenseur international Didier Dinart, aujourd’hui entraineur adjoint, qui a le rôle sportif pour conduire chaque joueur à trouver les pistes d’amélioration en analysant ce qui s’est passé lors des matchs précédents en visionnant les images du jeu.

Un sélectionneur qui estime ses joueurs plus pertinents que lui sur de nombreux pans du jeu et les laisse donc choisir les modifications à leur actions sur le terrain, n’est-ce pas là le type de leadership dont nous avons besoin au XXIème siècle ?

Responsabiliser ? Ce n’est pas très sérieux tout ça !

S’il a su comprendre les aspirations profondes des hommes qu’il manage en les considérant comme des adultes responsables, cette manière de faire ne va pas de soi et ses détracteurs furent nombreux !

Dans une interview récente dans L‘Obs, il indiquait « Tous les gens que je croisais me disait « oui, oui, responsabiliser les joueurs, c’est vachement bien, ton truc », mais je suis persuadé que, dès que je tournais le dos, ils se marraient. Pour beaucoup, le sport de haut niveau, ça gueule, ça obéit, ça fait peur. Le coach doit être une sorte de gourou, qui sait tout, qui manipule. C’est totalement réducteur. Mais c’est une croyance bien ancrée. Et une croyance d’autant plus dommageable que le sportif, à mon sens, s’épanouit quand il cesse d’être bêtement obéissant, quand il se prend en main dans l’intérêt du collectif. »

Le parallèle avec le management en entreprise est évident ! Personne ne contredira jamais le fait que responsabiliser est une bonne chose, mais le courage du lâcher-prise pour faire confiance dans la capacité créative d’une responsabilité assumée est souvent manquant !

C’est ce que nous évoquions dans l’article Le courage du lâcher-prise ou la liberté des salariés comme remède à la crise. Frédéric Lippi y soulignait une problématique sous-jacente au processus de libération et d’autonomisation de chaque collaborateur pour le manager qu’il est : «Donner de l’autonomie ? Un vrai acte d’autorité ! Mon premier problème, c’est la tentation de résoudre…» Et Claude Onesta illustre également cette perte de contrôle en disant : « Pour être honnête, il y a des moments où je ne sais même plus ce que les joueurs font. Je me dis « merde, mais qu’est-ce que c’est que ça ? » Les joueurs ont fini par s’approprier le jeu, et c’est très bien. »

« Gagner ne vaut que si on progresse ensemble ! »

Dans son livre « Le règne des affranchis » publié en septembre 2014, il nous entraine dans les coulisses de ses victoires en partageant les enseignements qu’il a tirés de son expérience de meneur d’hommes. Lancer un ballon de plus dans les filets de l’adversaire n’est pas son seul « but ». Il dit ainsi que pour lui, « gagner ne vaut que si on progresse ensemble, sinon c’est une soupe d’épluchures qu’on peut donner au chien. Moi, ce qui me passionne, c’est ce que le sport peut représenter comme vecteur de mieux-vivre et de mieux-faire ensemble. Ce ne sont pas les titres qui importent, mais la construction de ces titres, le modèle novateur qu’on a mis en place : comment on a pu grandir ensemble, s’accommoder de nos différences, faire fructifier les éléments positifs en chacun… C’est ça mon vrai bonheur dans cette aventure collective. »

Sa motivation de fond, la ‘mission haute’ de son travail de sélectionneur va ainsi plus loin que l’accumulation de trophées et de reconnaissances. Peut-être un peu à contrecourant, cette vision replace bien l’importance des intentions, des finalités, de la vocation d’un projet collectif. On retrouve ici les propos de Marc Halévy dans son livre Tao et Management, où il décrit l’importance de ce fil rouge qui dynamise, ordonne et donne sens à toute organisation : sa vocation, sa mission, son âme :

« Lorsque l’on méditera sur l’entreprise, la famille ou tout autre sujet, il faudra se demander quel est le feu qui est censé les animer, les vivifier, et les faire s’épanouir et s’accomplir. Sans ce feu, les structures et les organisations restent lettres mortes. On en revient alors aux idées de projet, de finalité, de vocation, voire à un mot comme « âme » (anima et animus en latin) en tant que ce qui anime […].

Toute entreprise est un arbre qui pousse, saison après saison, élagages après tailles, fumages après cueillettes, floraisons après greffes. Et cet arbre croît continûment que l’on prenne, ou non, des photos (budgets, objectifs annuels, chiffres réalisés vs. planifiés, etc.) de lui de temps en temps. Ce qui importe, c’est la raison profonde qui le fait pousser. Où est son intention ? Où est sa finalité ? Qu’est-ce qui le pousse à croître, à verdir, à fructifier ? »

La victoire reposerait donc sur une bonne gestion des leaders ? Non, les créateurs de lien sont essentiels !

Un coach un peu plus en retrait est un fin observateur des dynamiques qui se vivent dans le groupe : « Ne pas avoir la tête dans le guidon en permanence me permet de recueillir un maximum d’informations, de faire attention aux petits détails… pour pouvoir m’atteler à l’essentiel de ma tâche : construire sur la durée. »

Se décharger du quotidien pour se concentrer sur l’avenir de l’équipe permet d’observer en détail l’attitude de chacun des joueurs et le rôle de chacun dans la dynamique du groupe. Dépassant une vision trop réductrice de quelques leaders qui porteraient l’identité d’un groupe constitué de suiveurs, Claude Onesta évoque « une troisième population tout aussi importante. Ce sont ceux que j’appelle les créateurs de liens ou les « gentils ». Ce sont des gens capables d’aller d’un leader à l’autre selon les circonstances, sans chercher à rivaliser, mais en montrant bien qu’ils ne sont pas aliénés à qui que ce soit.

Ces gens-là sont fondamentaux dans la construction du projet car ce sont eux qui vont générer du vivre ensemble en se baladant d’un sous-groupe à l’autre, en montrant qu’il est possible à chacun de se rapprocher, de partager des choses. C’est le mec qui va préparer le café pour créer un moment de partage, le mec qui va susciter une rigolade. Cette population, hélas, est rarement mise en avant, alors qu’à mes yeux, elle est au cœur de la vie sociale du groupe. C’est le gentil qui en permanence va tempérer les affrontements. Par moment il va même prendre sur lui et faire rire de lui-même pour faire retomber les tensions… »

Savons-nous détecter les « gentils », les créateurs de lien, ceux qui sont le ciment de nos organisations, qui unissent les différents sous-groupes ? Savons-nous reconnaître et valoriser le travail invisible sur la dimension collective qu’ils effectuent ? C’est rarement le cas dans nos cultures internes du leadership et de la valorisation des talents, mais n’est-ce pas une voie d’avenir pour transformer nos organisations où chacun est appelé à être acteur co-responsable de notre avenir ensemble ? Osons rêver et baser notre performance sur la liberté et la responsabilité de chaque collaborateur, le bonheur au travail en sera la première conséquence !

Publié dans Innovation, leadership & management | Tagué Claude Onesta, entreprise libérée, FAVI, isaac getz, Jean-François Zobrist, leadership, Marc Halévy, vivre ensemble | 11 commentaires

Comment devenir une « entreprise libérée » ? 4 illustrations

Publié le 27 novembre 2014 par Nicolas Cordier

Libérer les énergies des collaborateurs pour plus d’innovation et de performance et à la clé des collaborateurs engagés et heureux : c’est un des fils rouges de ce blog ! En particulier, les entreprises SOL (ou la révolution du travail joyeux dans le nettoyage en Finlande, avec Liisa Joronen), Poult (biscutier innovant à Montauban, avec Carlos Verkaeren et Medhi Berrada), FAVI (la fonderie picarde qui croit que l’Homme est bon, avec Jean-François Zobrist) et ChronoFlex (ou le pari gagnant de l’autonomie des flexibles hydrauliques pour sortir le groupe Inov-On de la crise, avec Alexandre Gérard) y ont été évoquées à plusieurs reprises. Ce sont les quatre illustrations de cette excellente synthèse proposée par Aurélie Duthoit que je reblogue ici.

La transformation managériale est inéluctable en raison de trois changements majeurs dans l’environnement actuels : numérisation de l’économie, raréfaction des ressources, nouvelles attentes et rapport de force entre l’individu et l’organisation dans laquelle il travaille.

A regarder également, le reportage AFP / L’Express Vidéo publié ce jour sur l’expérience du management participatif de l’usine Poult de Montauban > cliquez ici

Le blog de l'entreprise collaborative

On entend parler de l’entreprise libérée. Tout cela est très bien, mais concrètement, ça veut dire quoi ? Vous trouverez dans cet article 4 case studies qui vous décrivent les changements organisationnels effectués et aussi leurs conséquences positives sur la performance de l’entreprise.
Je n’aurais jamais cru trouver cette précieuse source d’information sur ce site là…mais comme quoi, le bon contenu, la bonne idée ne vient pas que des experts…

Voir l’article original 1 743 mots de plus

Publié dans Innovation, leadership & management | Tagué Alexandre Gérard, Aurélie Duthoit, Carlos Verkaeren, ChronoFlex, entreprise libérée, FAVI, Jean-François Zobrist, Medhi Berrada, Poult, SOL | Laisser un commentaire

Blog de Nicolas Cordier

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