A l’école des femmes, le monde serait meilleur. Il est urgent de donner sa juste place au féminin !

« Des femmes et des hommes » : un long métrage inspirant

En 2013, le secrétaire général de l’ONU, Ban Ki-moon, exprimait son inquiétude : « Les objectifs du Millénaire fixés par les Nations Unies risquent de ne pas être atteints, notamment parce que les droits des femmes reculent dans le monde. Le monde ne pourra jamais atteindre pleinement ses objectifs si la moitié des habitants de la planète ne sont pas en mesure de réaliser leur potentiel. C’est en libérant le pouvoir des femmes que nous pourrons garantir l’avenir de chacun et relever les défis du développement. »

Alors que l’idée de l’égalité entre les hommes et les femmes semblait progresser, lentement mais sûrement, cette surprenante déclaration laisse entendre que sur le terrain, la condition des femmes se détériore jour après jour. C’est ce qui a poussé FrédériqueFrédérique Bedos, Le Projet Imagine Bedos à vouloir comprendre pourquoi une telle régression de leurs droits de par le monde. La pétillante journaliste voulait aussi évaluer l’impact de cette inégalité sur les équilibres économiques et sécuritaires dans le monde. Pendant une année, cette journaliste d’impact est ainsi partie à la rencontre de personnalités de l’ONU, d’experts internationaux et d’observateurs des droits des femmes dans différents pays. En décembre 2014, Frédérique a eu la bonne idée de nous inviter à assister à la projection privée du long métrage « Des femmes et des hommes » qui retrace ces rencontres. Authentique, profond et émouvant, ce film propose une réflexion globale sur l’égalité entre les femmes et les hommes dans le monde. Loin des discours idéologiques, les réflexions et recherches de chaque intervenant posent un diagnostic lucide, parfois dérangeant, mais qui donne envie d’agir.

Affiche Des femmes et des hommesCe film révèle aussi l’intérêt majeur de l’empouvoirement des femmes et l’enjeu du gender equality pour résoudre les grands défis du XXIème siècle. Il a été produit et réalisé dans le cadre du média philanthropique Le Projet Imagine que Frédérique Bedos a créé pour mettre en lumière tous les héros anonymes qui, dans l’ombre, changent la vie des autres (> voir articles précédents sur le sujet). Réalisé grâce à des dons et à l’engagement bénévole de nombreuses équipes techniques, ce documentaire a donc pour principale vocation de faire bouger les lignes et de montrer que la terre tournerait plus rond si les femmes étaient égales aux hommes. C’est même une voie essentielle de progrès économique et social pour toutes et tous !

CEDAW, ONU Femmes, FAOTrois institutions de l’ONU ont participé activement à ce documentaire : le CEDAW (Comité pour l’élimination de la discrimination à l’égard des femmes), ONU Femmes et la FAO (Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture). Dans le cadre des manifestations pour la Journée Mondiale de la Femme célébrée le 8 mars de chaque année, ce film poignant et résolument optimiste, a été projeté cette année au Palais des Nations de Genève ainsi qu’à l’ONU à New York quelques jours plus tard.

Il a été diffusé sur TV5 MONDE dont le site permet la visualisation en ligne :

Vidéo Des femmes et des hommes

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Comme pour ses portraits des héros Imagine, Frédérique réussit à mettre les personnes qu’elle interviewe en confiance pour qu’elles « se racontent » de manière vraie en livrant à la fois un témoignage personnel et une profonde réflexion. L’excellent travail de montage permet d’entrevoir l’âme de chacun, de partager un constat et de stimuler la volonté d’agir pour créer un autre art de vivre ensemble.

Sans être exhaustif, voici quelques fioretti et figures du film :

Améliorer la vie des générations futures  

Phumzile Mlambo-NgcukaPhumzile Mlambo-Ngcuka, secrétaire générale adjointe de l’ONU et directrice exécutive d’ONU Femmes, est convaincue que les principaux défis de notre temps : la pauvreté, les inégalités, le changement climatique, la paix et la sécurité, ne pourront être adressés sans l’autonomisation des femmes : « Pour que le monde réduise la pauvreté de manière durable, la vie des mères doit être améliorée, car elles pourraient alors s’occuper de la qualité de vie de leurs propres enfants et donner une vie meilleure à leur progéniture et à la génération suivante. Si on ne fait pas ce travail avec les femmes, elles donneront naissance à la génération suivante de pauvres. Le monde doit parvenir à la pleine égalité afin que l’humanité puisse prospérer. »

100 millions d’affamés en moins !

Marcela VillarrealMarcela Villarreal, une des directrices de la FAO, indique que « au même niveau d’études et d’expérience, une femme aura un salaire nettement inférieur à celui d’un homme. Ce n’est pas uniquement un problème de pays pauvres : c’est vrai pour le monde entier. Or, les femmes ont tendance à utiliser leurs revenus de façon beaucoup plus significative pour nourrir leur famille. Si le salaire des femmes augmente, nous savons donc qu’une grande part serait utilisée pour la santé de leurs enfants, leur bien être et leur éducation. C’est donc le meilleur investissement dans l’avenir de la société ! »

En 2014, 840 millions de personnes souffrent de la faim dans le monde. Le travail agricole est effectué tant par les hommes que par les femmes. Cependant, ce sont les hommes qui ont accès à tout ce dont on a besoin pour être productifs : les terres, l’accès aux fertilisants, aux intrants, à l’eau, aux crédits, aux nouvelles méthodologies pour produire mieux, etc. Si les femmes produisent 50% de la nourriture sur la planète, elles ne perçoivent que 10% des revenus et 1% de la propriété (source Unicef 2007).

Les projections de Marcela Villarreal démontre qu’une égalité sur les moyens de production améliorerait la malnutrition de près de 100 millions de personnes : « Si les femmes avaient accès aux mêmes ressources de production dans le secteur agricole que les hommes, elles deviendraient plus productives. Ces augmentations de productivité conduiraient à une augmentation considérable de la production alimentaire dans son ensemble. Les effets sur l’ensemble de la société seraient spectaculaires, énormes. Plus de cent millions de personnes sortiraient de la faim. »

Objet de droit ou sujet de droit

Nicole Ameline, CEDAWNicole Ameline, présidente du CEDAW-ONU, replace le droit des femmes en tant que question de société et de démocratie, et même de paix, « bien au-delà du ré-équilibrage social ; il s’agit d’une démarche de progrès, d’humanité. Il faut donc en faire un sujet universel. Pendant longtemps, dans un monde d’hommes, construits par les hommes pour les hommes, les femmes ont été des objets de droit et pas des sujets de droit. Cette conscience d’être un sujet de droit n’est malheureusement pas encore assez ressentie dans le monde. […] Les femmes doivent accéder à des postes de gouvernance. Le pouvoir est déterminant. A la tête d’une entreprise ou d’un pays, il est essentiel que les femmes soient présentes. Si elles se contentent de postes importants mais non décisionnels, nos démocraties ne pourront pas changer durablement. Le pouvoir doit être aussi féminin. »

« Un Lehman Sisters aurait causé moins de problèmes qu’un Lehman Brothers »

Vous retrouverez aussi dans ce film le témoignage de Patricia Babizet, directrice générale d’Artémis, qui invite à croire que le système peut (doit) complètement changer pour que « les femmes ne fassent pas juste comme les hommes, en copiant leurs comportements. » Elle mentionne aussi la question soulevée par Christine Lagarde, directrice du FMI : « Que serait-il arrivé si Lehman Brothers avait été Lehman Sisters ? » en allusion à la faillite de la banque d’affaires américaine qui a précipité la crise financière de 2008.

Christine Lagarde ajoutait d’ailleurs que le monde n’aurait pas connu le degré de tragédie que nous avons eu à la suite de cette faillite liée à des prises de risque inconsidérées, fruit de comportements très masculins. La testostérone caractérise le monde impitoyable des salles de marché. Le profil endocrinien des traders – de jeunes hommes vivant dans l’instantanéité permanente – sont une cause importante des emballements boursiers. Le point de vue de la directrice du FMI rejoint de nombreuses études qui montrent que l’égalité entraîne l’amélioration des conditions économiques et sociales pour l’ensemble des membres de la société. Voir le rapport de l’ONU et celui du World Economic Forum de Davos.

Faillite des banques islandaises : toutes sauf une !

Un autre exemple intéressant est celui de l’Islande. Cette île volcanique de l’Atlantique Nord de 320.000 habitants a souffert de la crise financière de 2008 de manière très brutale, mettant le pays en situation de faillite (> ici pour en savoir plus). En effet, dans ce pays sans chômage dont le PIB par habitant était parmi les plus élevé au monde, le système bancaire, privatisé aux débuts des années 2000, constituait le secteur de pointe avec le tourisme. A la tête de ses banques, les «nouveaux Vikings» avaient multiplié les opérations risquées à l’étranger, allant jusqu’à engager dix fois le PIB de l’île. L’effet domino fut immédiat, toutes les banques firent faillite et durent être nationalisées, le poids de la dette étant réparti sur ses citoyens.

Audur Capital logoUn jeune établissement bancaire a résisté au naufrage : Audur Capital, dont le nom évoque un prénom féminin qui signifie «fortune.» Cette banque a été fondée en 2007, un an avant la crise, par trois femmes d’expérience dans le milieu financier Margit Robertet, Halla Tomasdottir et Kristin Petersdottir. Leur credo : le «risque responsable», qu’elles opposent frontalement aux méthodes de la finance masculine. Elles avaient osé afficher d’autres critères, d’autres valeurs, d’autres priorités.

Changer de grille de lecture : oser le féminin

Valérie Colin-SimardValérie Colin-Simard, psychologue, coach et auteur de plusieurs livres sur le sujet dont « Quand les femmes s’éveilleront » et « Masculin, féminin, la grande réconciliation » invite à retrouver l’équilibre entre masculin et féminin : « Les principes du féminin restent considérés comme inférieurs aux principes du masculin. Notre grille de lecture n’a pas changé. Nous continuons trop souvent d’admirer et parfois même de donne tout pouvoir à l’intellect, aux chiffres, à la force, la logique, l’action, la rentabilité, la productivité, valeurs dites masculines et considérées comme sérieuses… Et nous reléguons à un rang secondaire, dénigrons ou parfois même méprisons nos émotions, notre vie privée, l’amour, l’intériorité, le lien aux autres – valeurs dites féminines. Nous accordons de la valeur à ce que nous avons, à ce que nous faisons. Bien moins à ce que nous sommes. » Or ces deux aspects font partie de notre humanité profonde. Il ne s’agit donc pas de passer d’un système de valeurs à l’autre mais d’apprendre à conjuguer ces deux facettes.

Oser être soi et percer le plafond de verre intériorisé avec le Programme EVE de leadership féminin

Anne Thévenet-AbitbolEn 2009, un séminaire interne de leadership féminin est organisé par Anne Thévenet-Abitbol, directrice Prospective et Nouveaux Concepts de Danone. Le diagnostic d’une responsabilité partagée entre l’entreprise et les femmes y est posé : l’entreprise doit favoriser l’égalité dans les opportunités de carrière proposées aux hommes et aux femmes, les femmes doivent davantage oser être elles-mêmes pour percer le plafond de verre. C’est l’origine du programme EVE, un séminaire de management à destination des entreprises autour du leadership féminin, centré sur les femmes et ouvert aux hommes. Il vise à contribuer à la construction d’individus forts et inspirants, en nombre suffisant dans l’entreprise pour leur permettre d’y porter le changement. Le blog du programme EVE promeut ce leadership féminin et la mixité en Programme EVE, le blogentreprise, à la fois comme facteur de développement individuel comme de performance collective. Il s’est évidemment fait l’écho du documentaire ‘Des femmes et des hommes’ en interviewant Frédérique Bedos : « Nous ne relèverons aucun défi de notre temps sans prendre à bras le corps la question de l’égalité entre femmes et hommes. »

Quand les hommes se mettent à l’école des femmes, les résultats durables sur les progrès économiques et sociaux sont là ! L’égalité des sexes et l’autonomisation économique des femmes figurent ainsi dans les huit Objectifs du Millénaire pour le Développement et sont même considérées comme un levier clé pour atteindre les sept autres objectifs. Les défis restent importants pour que l’autonomisation économique des femmes soit reconnue comme un droit fondamental appliqué partout.

Dans les organisations et le management des entreprises, la conscience du « manque à gagner » lié au déficit de femmes dans les comités de directions et équipes dirigeantes ne semble pas encore assez forte pour impulser un changement rapide et durable de leur représentation dans les postes de pouvoir.

La complexité, l’incertitude et la rapidité des changements de notre monde doit nous inciter à oser le féminin car le chemin de l’intériorité, du sens et de l’être, propres aux valeurs féminines doivent compléter l’engagement dans l’action plus masculin. La gestion des organisations de plus en plus en réseau est en train de modifier profondément la nature du pouvoir et la conduite des entreprises. Dans un environnement aussi instable, les valeurs masculines comme la rationalité, la force ou l’autorité hiérarchique et statutaire ne suffisent plus. Elles doivent être conjuguées par l’expression des valeurs féminines d‘écoute, de souplesse, de créativité, d’ouverture, de persuasion ou d’influence oblique. Ceci est valable tant pour les hommes que pour les femmes. Dans la vie privée comme dans la vie professionnelle.

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En finir avec la « double vie » des salariés : adultes responsables dans leur vie privée et infantilisés au travail. Comment libérer les énergies ?

Bonne nouvelle ! Le travail des enfants est interdit en France. En conséquence de quoi, les collaborateurs de nos organisations sont tous majeurs et responsables. Revenir sur Adultes responsables au travailcette évidence a de quoi surprendre, pourtant c’est une vérité importante à rappeler dans le management de beaucoup d’entreprises… Ainsi, dans leur vie privée, les salariés, quelque soit leur niveau d’études, leur ancienneté ou les responsabilités qu’ils exercent, se comportent généralement comme des personnes responsables, capables de choix qui les engagent durablement. Certains s’investissent dans le milieu associatif et assument le soir ou le week-end l’animation de plusieurs dizaines de jeunes dans des clubs sportifs ou culturels. Ils sont capables de faire des achats conséquents et d’en trouver le financement associé. D’autres s’engagent sur vingt ans auprès d’une banque pour acheter leur logement. Il y en a même qui font le choix d’élever des enfants, une responsabilité qui court d’ailleurs bien au-delà de leur majorité légale à 18 ans…

Changeons le sas d’entrée de nos entreprises !

Et pourtant… telles les portes de l’usine de Willy Wonka dans ‘Charlie et la chocolaterie’, le sas d’entrée des entreprises semble avoir le pouvoir magique de nous emmener dans Willy Wonka, Charlie et la chocolaterieun autre monde. Ces adultes capables d’assumer en toute autonomie des responsabilités engageantes et durables se retrouvent réduits à un état infantile voire parfois infantilisant. Contrairement aux Oompas-Loompas dans le même conte de Roald Dahl où les ouvriers sont des modèles réduits venus d’Oompaland, la porte d’entrée magique ne modifie pas l’apparence de ces adultes responsables. Rien ne laisse présager de l’extérieur la régression systématique à laquelle ils sont soumis (ou à laquelle ils se soumettent). Cette soudaine déresponsabilisation des personnes est le fruit de modes de fonctionnement propres à l’organisation et également de comportements établis et perpétués « presque sans y penser » !

Tout le monde s’accorde sur le fait que les salariés sont sensés être des adultes. Sur le papier, aucun manager ne s’opposera ouvertement au fait que responsabiliser est une bonne chose. Mais, insidieusement, consciemment ou pas, la confiance dans la capacité créative d’une responsabilité assumée manque souvent à l’appel. C’est ce que rappelait Claude Onesta, sélectionneur de l’équipe de France de handball dans un article récent à propos de son management : « Tous les gens que je croisais me disait « oui, oui, responsabiliser les joueurs, c’est vachement bien, ton truc », mais je suis persuadé que, dès que je tournais le dos, ils se marraient. »

Dans un monde qui bouge, on a besoin de chacun pour être performant !

Frédéric LippiFrédéric Lippi qui base le management de son entreprise de clôture et grillage métallique sur la présomption de confiance, « non pas par naïveté mais par efficacité », nous rappelait lors d’une soirée Vivre l’économie autrement : « Dans un monde extrêmement erratique, l’entreprise a besoin de prises d’initiative autonomes pour résoudre les problématiques de ses clients. On peut tous être entrepreneurs dans une organisation. Entreprendre, c’est prendre des décisions. Comme on est habitué à le faire dans notre vie privée, on est à même de le faire dans notre vie professionnelle. Pour cela il faut construire une culture de la décision, de l’essai et de l’erreur, pour considérer chaque collaborateur comme un adulte responsable, entrepreneur de son entreprise. »

La gestion responsable de notre vie personnelle ne semble pas s’exercer aussi naturellement dans nos « responsabilités » au travail. Un exemple pour illustrer ce propos…

Un contrôleur de gestion d’une cinquantaine d’années au sein du département commercial d’une grande entreprise souhaitait participer à une journée de séminaire lui permettant de mieux mettre en lien les chefs de projets de sa direction avec des ressources extérieures d’un laboratoire d’innovation. Pour prendre sa décision, il eut une réaction habituelle : « Il faut que j’en parle à mon chef, c’est bien normal, non ? » Quelle ne fut pas sa surprise lorsque son interlocuteur lui répondit « Je ne sais pas si c’est normal… Je dirais même qu’étant donné la charge de travail de « ton chef », lui apporter les éléments devant l’amener à prendre une décision de plus dans sa journée Chef j'ai un problèmen’est pas très pertinent ! » Deuxième surprise et un début de prise de conscience : ne pas prendre mes responsabilités pourrait ainsi signifier une charge de travail inutile non créatrice de valeur ? S’ensuit alors une brève tentative de justification « Oui, mais là, c’est un peu particulier, cela sort de l’ordinaire de mon travail de bureau, ce n’est pas mon cœur de métier ! » Si apporter des ressources créatrices de valeur à des équipes de travail n’est pas le cœur de métier d’un contrôleur de gestion, alors… d’autres questions peuvent se poser ! (ce sont les fameux 4 ou 5 pourquoi de Jean-François Zobrist > voir ici) Et comme pour enfoncer le clou, le contrôleur de gestion fut invité à prendre contact avec « son chef » au retour de l’expérience pour lui partager les nouvelles actions à mettre en œuvre ou l’inviter à se rendre lui-même dans ce lieu créateur d’avenir. C’est ce que ce contrôleur de gestion finit par faire, certainement très heureux de regagner des espaces d’autonomie et de légitimité dont il s’était bien malgré lui privé au fil du temps…

La « double vie » des salariés comme principale cause de leur désengagement

Ainsi le désengagement des salariés, qui concerne 9 français sur 10 au travail, semble avoir comme principale cause leur « double vie » : d’une part une vie personnelle où ils disposent d’une liberté d’action et d’une flexibilité importantes, avec un accès facile à tout type d’information, des décisions engageantes sur le long terme et la participation dans divers engagements associatifs ou citoyens ; de l’autre, une vie professionnelle, rythmée par une transhumance quotidienne aux heures de pointe pour respecter des horaires bien précis, des standards technologiques peu ergonomiques pour une information finalement peu accessible malgré une « infobésité » galopante avec des dizaines de mails par jour sans être en mesure de communiquer et de collaborer efficacement, sous les impulsions d’une hiérarchie en mode command and control, qui fait se sentir comme un simple rouage d’une mécanique qui nous échappe, où il faut faire tamponner plusieurs autorisations ne serait-ce que pour acheter une chaise de bureau à moins de 100€.

S’affranchir des modèles hérités du passé et… du Droit !

FW Taylor, the principles of scientific managementLa pensée de l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor qui a laissé son nom à l’organisation scientifique du travail du début du XXème siècle, le taylorisme, imprègne encore fortement certains modes managériaux, séparant les sachants des exécutants avec une phrase restée célèbre : « Je vous emploie pour votre force et vos capacités physiques. On ne vous demande pas de penser : il y a des gens payés pour cela. » Un siècle plus tard, un employé d’un grand groupe de distribution français ne décrivait pas autre chose lorsqu’il déclara dans son discours de départ à la retraite : « Pendant trente ans, vous avez payé pour avoir le travail de mes bras. Pour le même prix, vous auriez pu avoir aussi ce que j’avais dans la tête ! » (déjà cité dans l’article Qu’est-ce qui nous rend humains ?)

My Tayor est mortIsaac Getz qui avait pourtant écrit un article « My taylor is mort » pour signifier l’enjeu de l’abandon du command & control pour profiter pleinement de la force de « ceux qui savent parce qu’ils font », rappelait néanmoins récemment combien le droit français ne facilitait pas la tâche d’une transition vers une responsabilisation croissante des salariés d’une entreprise. En effet, le pouvoir de donner au travailleur des instructions, des ordres et des directives, de les faire appliquer, de contrôler l’exécution du travail et d’en vérifier les résultats, de sanctionner les manquements du travailleurs, caractérisent une situation d’employeur pour le donneur d’ordre et de salarié pour le travailleur. C’est ce que la Cour de cassation a précisé dans un arrêté du 13 novembre 1996 : « le lien de subordination est caractérisé par l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le devoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné. » La source du désengagement peut ainsi trouver certaines racines dans le droit du travail et s’engager de manière responsable et autonome dans son travail pourrait s’apparenter à un début de désobéissance civique ?

La caricature de ce management « qui a tendance à compliquer le travail des gens » est remarquablement décrite par Bernard Blier dans le rôle de Léon Dessertine, patron d’un commerce de viande en gros dans le film comique Un idiot à Paris dont voici un extrait en 52’’ 

Transformons l’espace intérieur à partir duquel nous manageons  (réflexions à partir de quelques citations) 

« Il n’y a pas de performance sans bonheur. Pour être heureux, il faut être responsable. Pour être responsable, il faut avoir la liberté du ‘Comment’ » nous dit Jean-François Zobrist. Cela demande un certain courage des managers pour lâcher prise. En effet, « il n’est pas facile de sacrifier son pouvoir de dire aux autres « comment » faire et de se cantonner à partager avec eux la vision haute et ambitieuse de l’entreprise » (Isaac Getz).  Albert Einstein écrivait déjà il y a un demi-siècle : « La raison la plus motivante de travailler se trouve dans le plaisir que l’on y trouve, dans le plaisir du résultat atteint, et dans la connaissance de la valeur de ce résultat pour la communauté. »

Selon Bill Gore, « le rôle d’un manager-leader d’obtenir des salariés qu’ils s’auto-animent et arrivent à assurer eux-mêmes la bonne marche de leurs activités. » Ce n’est pas un hasard si l’entreprise W.L. Gore, connue notamment pour son tissu imperméable et respirant GORE-TEX, est arrivée à la 4ème place sur la liste 2014 des Meilleures entreprises multinationales où il fait bon travailler dans le monde. Son actuelle PDG Terri Kelly déclare : « En encourageant un environnement où les employés se sentent motivés, engagés et passionnés par le travail qu’ils font, nous pouvons mieux puiser dans notre potentiel et créer des produits innovants qui font vraiment la différence au niveau mondial. »

Kevin Roberts (Saatchi & Saatchi) précise : « Au XXIème siècle, pour atteindre des niveaux élevés de performance, une organisation doit créer des conditions telles que ses acteurs libèrent leurs énergies. Il ne s’agit plus de manager ni de diriger, il s’agit d’être ensemble en co-inspiration. » Jiro Kawakita illustre cette ‘autonomie responsabilisante’ par cette image : « Si tu veux faire traverser une rivière aux gens, d’abord, fais-les rêver sur la beauté de l’autre rive, puis veille à ce que personne n’ait peur de l’eau, apprend-leur à nager et alors ils traverseront tout seuls. »

Ainsi comme le rappelle Otto Scharmer (Théorie U), « L’essence du leadership est de transformer l’espace intérieur à partir duquel nous fonctionnons individuellement et collectivement. »

Revenir au bon sens créateur de valeur

Logo NordstromLa chaîne américaine de grands magasins Nordstrom a une histoire qui peut être inspirante. Née à Seattle au début du XXème siècle, cette boutique de chaussures s’est progressivement développée pour devenir une chaîne de grands magasins. Cette entreprise familiale s’est construite sur de fortes valeurs. A l’aube de son centenaire, les ventes ont commencé à fortement décliner et la quatrième génération aux commandes de l’entreprise décida de transformer le management de l’enseigne, en inversant la pyramide de l’organisation. Ainsi, à partir des années 2000, les nouveaux employés étaient d’abord recrutés sur la base de leur personnalité et de leurs valeurs plus que sur leurs seules expériences professionnelles. Un effort important dans la formation des vendeurs a été opéré. Et les ventes sont reparties !

Pendant ces années, les nouveaux salariés recevaient un Manuel d’intégration qui a beaucoup fait parler de lui : contrairement aux books d’intégration en plusieurs tomes, le « Employee Handbook » de Nordstrom tenait en 75 mots et une règle unique : « Utilisez votre bon sens en toutes circonstances »Nordstrom Employee Handbook, our one rule

« Bienvenue chez Nordstrom

Notre objectif numéro un est de fournir un service exceptionnel à notre clientèle. Placez haut la barre de vos objectifs personnels et professionnels. Nous avons toute confiance dans votre capacité à les atteindre, c’est pour cela que notre manuel d’intégration est très simple. Nous n’avons qu’une règle…

Notre seule règle : « Utilisez votre bon sens en toutes circonstances »

S’il vous plaît, sentez-vous libre de poser toute question, à tout moment, à votre chef de service, au directeur de magasin ou aux Ressources humaines. »

Une entreprise libérée, c’est quoi ?

Contrairement à la logique classique du management hiérarchique command & control en vigueur dans la majorité des organisations, le leader d’une entreprise libérée veille à ce que les collaborateurs puissent décider eux-mêmes de leurs propres choix qui vont les mener vers la performance.

Une entreprise libérée c’est une organisation où les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise. Cette animation co-écrite par Isaac Getz en donne une définition en 1 minute ! 

Une des entreprises qui a ouverte la voie il y a 30 ans à ce mode de management est FAVI,  fonderie picarde d’alliage cuivreux de 400 salariés, qui a supprimé sept niveaux hiérarchies et a réorganisé sa production en mini-usines autogérées. Le reportage Question de confiance de 52 minutes de François Maillart, qui a tourné pendant plus d’un an la vie de cette entreprise a été diffusé sur France 3.  : 

L’excellent reportage de Martin Meissonnier « Le bonheur au travail » diffusé sur ARTE le 24 février dernier offrait également de nombreuses illustrations inspirantes d’entreprises qui basent leurs performances sur le bonheur de leurs salariés.

En finir avec la « double vie » des salariés : plus qu’une aspiration personnelle, une (r)évolution nécessaire pour durer !

Les modes d’organisation et les pratiques de management ont peu évolué depuis plus d’un siècle. Le schéma majoritaire repose encore souvent sur quelques sachants qui déterminent les grandes orientations et disent ce qu’il faut faire à des exécutants. Dans un monde de plus en plus complexe et qui évolue de plus en plus vite, il faut plus que jamais un engagement et une implication de tous les collaborateurs pour réinventer les métiers de l’entreprise et les modèles d’affaire qui les sous-tendent. Pour atteindre des niveaux élevés de performance, il faut libérer les énergies des acteurs et faciliter l’émergence des idées parmi ses salariés. Les engagements et responsabilités dont font preuve les femmes et les hommes de nos organisations dans leur vie privée doivent nous rassurer sur cette énergie créative latente qui ne demande qu’à être exprimée. Le retour au bon sens est sûrement une voie à emprunter. Cela demande un pas de confiance personnel du manager vis-à-vis de ses équipes et peut-être surtout vis-à-vis de lui-même. Car comme le rappelle Pierre Rabhi : « Il n’y aura pas de changement de société sans changement humain. Et pas de changement humain sans changement de chacun. »

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L’intrapreneur social, le mouton à cinq pattes du monde de l’entreprise ?

Dans un article publié dans L’Express le 13 février, Jonas Guyot et Matthieu Matthieu Dardaillon Jonas GuyotDardaillon, contributeurs de la rubrique Business & Sens du magazine analysent cinq paradoxes des intrapreneurs sociaux, ces salariés qui transforment leurs entreprises de l’intérieur : agiles dans des structures rigides, utopistes et pragmatiques, explorateurs diplomates, passionnés mais patients, « classiques » alternatifs…

Philippe MalleinCette lecture par les paradoxes rejoint une approche chère au sociologue Philippe Mallein, spécialiste de l’innovation par les usages, en grande partie synthétisée dans sa méthode CAUTIC (Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement) pour laquelle il reçut le prix Cristal du CNRS en 1999. Aujourd’hui conseiller scientifique au CEA au sein d’IDEAS Laboratory, il s’intéresse aux signaux faibles du changement social et culturel pour identifier les nouveaux usages, dans les offres produit et service mais aussi dans la transformation managériale qui doit accompagner tout processus d’innovation dans les entreprises.

Cet article fait écho à l’article « Corporate changemakers » sur les intrapreneurs sociaux qui font bouger les lignes au sein de leur organisation en inventant de nouvelles façons de créer de la richesse.

Je reprends ici l’intégralité de l’article publié sur L’Express, fier d’y figurer aux côtés d’Emmanuel de Lutzel, Olivier Maurel et François Rouvier…


« Les plus grands agents de changement sociétal ne sont probablement pas les entrepreneurs sociaux, aussi intéressants soient-ils… Il y a de grandes chances que ce soient des personnes très raisonnables, travaillant pour des grandes entreprises, qui Logo The Economistvoient des manières de concevoir des meilleurs produits ou d’atteindre de nouveaux marchés, et qui ont les ressources pour le faire », écrivait en 2008 The Economist, en référence aux intrapreneurs sociaux.

Ces individus évoluent dans une grande organisation qui souhaite, par la mise en œuvre d’un projet spécifique, transformer « de l’intérieur » les comportements et les métiers de l’entreprise vers une meilleure prise en compte de son impact social ou environnemental,Logo Mouves. d’après la définition du Mouvement des entrepreneurs sociaux (Mouves). Les intrapreneurs sociaux sont une espère rare, encore méconnue. Leur tâche n’est pas aisée: ils doivent inventer des activités en lien avec le cœur de métier de leur entreprise, avec un modèle économique sans pertes, dans le but de faire bouger les lignes au sein de grandes structures souvent difficiles à faire changer.

« Le danger ? Perdre son rêve en route ! »

Devenir intrapreneur social est un long parcours, comme l’explique Emmanuel Faber, directeur général de Danone: « Il n’y a pas besoin d’être le patron pour changer l’entreprise. Chacun peut, à sa mesure, très vite, dans les limites des leviers Emmanuel Faberque lui donne sa fonction, utiliser des marges de manœuvre: elles existent toujours, même si tout porte à nous faire croire l’inverse. Encore faut-il avoir l’envie de les repérer, de les utiliser, pour infléchir le cours des choses. Encore faut-il aussi accepter de remettre en cause nos convictions en les confrontant à la réalité. Attention à nos grands principes, qui sont parfois des peurs ou des intolérances. »

« Le danger de cette voie ‘par l’intérieur’, poursuit-il, c’est de perdre son rêve en route. La pression, le confort d’une carrière, la reconnaissance des pairs, sont des anesthésiants puissants, contre lesquels il faut lutter pour garder la capacité à douter, à se remettre en cause, à ne pas croire aux ‘c’est comme cela de toutes façons’. Il faut un mélange de patience et de persévérance. Changer l’entreprise, c’est une école du réalisme. Accepter et gérer la frustration, se dire qu’elle est aussi un moyen de grandir soi-même, de repérer nos propres contradictions. Comprendre qu’on ne change les choses qu’en acceptant de se changer soi-même, tous les matins, en se confrontant au chemin de conscience des autres. Et se dire qu’on n’est jamais arrivé. »

Emmanuel Faber est connu pour être un des moteurs de l’implication de Danone sur les sujets sociétaux depuis plusieurs années. Il a fortement contribué à la création de Grameen Danone, de danone.communities, un incubateur de social business qui finance et accompagne 10 projets d’entrepreneuriat social dans le monde contre la malnutrition et la pauvreté, ou encore du fonds Danone Ecosystème, qui vise à renforcer l’emploi et l’employabilité des agriculteurs, fournisseurs, distributeurs et prestataires de services autour de Danone. Equation Danone Grameen GDF DC

Cinq paradoxes des intrapreneurs

Pour comprendre les qualités nécessaires pour lancer et développer un projet au sein d’une grande structure, nous avons interrogé plusieurs pionniers. Nous avons identifié cinq paradoxes sur les attitudes et les comportements des intrapreneurs sociaux, qui en font – peut-être – des moutons à cinq pattes de l’entreprise:

  • Des entrepreneurs agiles dans des structures rigides

Emmanuel de LutzelÂgé de 56 ans et diplômé de Sciences-Po, Emmanuel de Lutzel a rejoint BNP Paribas en 1996. Après sept années dans des activités classiques de la banque, il crée en 2006 le département Microfinance dont la mission est de refinancer des institutions de microfinance, principalement dans les pays en voie de développement. Ce département a prêté plus de 200 millions d’euros à plus de 40 organisations dans une vingtaine de pays, avec un impact social estimé à 1,5 million de micro-entrepreneurs financés. En 2013, Emmanuel de Lutzel renouvelle l’expérience d’intrapreneuriat social en créant une activité « social business » pour développer le financement de l’entrepreneuriat social en Europe.

Selon lui, l’une des principales caractéristiques des grandes organisations est leur inertie: « Quand on vit en entreprise, chacun fait ce qu’on attend qu’il fasse selon sa description de mission. La plupart des managers vont faire ce que l’entreprise leur demande explicitement. S’ils font des choses en plus, c’est bien, mais ce n’est pas d’abord ce que l’on attend d’eux. » Pour faire bouger les lignes, il est donc nécessaire d’adopter une mentalité d’entrepreneur: « L’intrapreneur a un comportement complètement différent, c’est quelqu’un qui est disruptif, qui va imaginer des choses qui n’existent pas encore. »

François RouvierLes intrapreneurs sociaux doivent développer un esprit « start-up » au sein de leur groupe: ils ont besoin de commencer petit, de prototyper, « d’apprendre en marchant », ainsi que de « constituer une équipe commando pour être hyper mobile, autonome, et pouvoir avancer sans tout le temps lever le doigt pour demander si on a le droit », témoigne François Rouvier, 50 ans, intrapreneur social chez Renault. Diplômé de l’EM Lyon, il a travaillé douze ans chez Michelin, avant de rejoindre Renault en 1999. Pendant 10 ans, il a évolué sur des fonctions commerciales et marketing classiques. En 2011, il a rejoint le département RSE pour lancer le programme Renault Mobiliz, dont le but est d’améliorer l’accès à une mobilité durable pour les personnes en situation de précarité, via des « garages solidaires » qui proposent des produits et services à Renault Mobilizprix coûtant, et via le financement d’entreprises proposant des solutions de mobilité innovantes à fort impact social.

  • Des utopistes pragmatiques

Les intrapreneurs sociaux sont avant tout portés par une quête de sens, une utopie assumée qui leur donne envie d’agir au quotidien: « L’intrapreneur social a une vision éthique et altruiste, qui va bien au-delà de ‘comment je vais équilibrer mon budget’ », explique Emmanuel de Lutzel. Pourtant, ils opèrent au cœur des entreprises. Pour être écoutés, ils se doivent d’être pragmatiques et performants: « Il ne faut pas chercher à tout révolutionner. Ce n’est pas parce qu’on fait quelque chose de disruptif qu’il faut tout casser. Il faut chercher quelque chose que l’on peut adapter et intégrer dans les process », ajoute Emmanuel de Lutzel.

Assez vite, les intrapreneurs sociaux doivent formaliser leurs projets à travers un business plan, pour parler le même langage que l’entreprise, et convaincre leur hiérarchie. « Il faut se poser un certain nombre de questions business: Qui sont les clients? Qui sont les partenaires internes ou externes? Sur quels territoires exercer cette activité? Comment couvrir ses coûts, si possible avec un léger surplus? », développe-t-il. Les projets développés ne doivent pas faire perdre d’argent à l’entreprise. Chez Renault, l’exigence de rigueur a été la même que chez BNP Paribas: « On connaît Carlos Ghosn, c’est quelqu’un de très attaché à la rigueur, à la méthode. Donc il a fallu être très professionnel, en permanence, dans notre approche », témoigne François Rouvier.

  • Des explorateurs diplomates

Les intrapreneurs sociaux sont des explorateurs, ils cherchent à inventer des modèles qui ont vocation à réconcilier l’économique et le social. Mais pour avoir de l’impact, ils ne doivent pas explorer seuls; ils doivent mobiliser les parties prenantes autour d’un objectif commun, notamment en impliquant la direction générale pour donner une légitimité au projet. « Pour moi, une des grosses difficultés dans l’émergence d’un projet d’intrapreneuriat social aujourd’hui, c’est la barrière mentale qu’il faut réussir à lever pour que l’économique et le social puissent être réconciliés. Trop souvent, les deux mots se repoussent l’un l’autre. Le social, c’est ce que je fais le soir, le week-end et à la retraite. C’est du domaine privé, ce n’est pas dans la sphère business. Et si jamais j’arrive à imaginer, au prix d’un grand effort, le social au cœur du métier d’une entreprise, c’est le carnet de chèque: le mécénat, la fondation, bref, le côté business charité », explique Nicolas Cordier, intrapreneur social chez Leroy Merlin.

Nicolas CordierAgé de 44 ans et diplômé de l’ESSCA, il a commencé sa carrière en développant une institution pionnière de microfinance au Chili. Il rejoint ensuite en 2001 Leroy Merlin, sur des fonctions classiques, en marketing, magasin et centrale d’achat. Après 10 ans au sein du groupe, il favorise la création de projets de social business permettant la création de partenariats avec des acteurs de terrain, afin de trouver des solutions durables à des personnes en situation de précarité au niveau de leur logement.

Un intrapreneur social doit faire preuve d’énormément de pédagogie pour partager sa vision: « Quand on est innovateur, on voit des choses que les autres ne voient pas. On a fait une découverte d’un monde, d’une planète nouvelle. Et toute la question, c’est de partager cette découverte et de montrer aux autres qu’il y a une véritable réalité », explique Emmanuel de Lutzel. François Rouvier développe la même idée: « Quand on créé quelque chose qui n’existe pas, il faut être très motivé et ne pas se démoraliser… parce que ce n’est pas forcément facile quand on voit des gens en face qui quelque fois vous renvoient ‘à quoi ça sert, pourquoi on fait tout ça?’ Donc il faut en permanence expliquer, beaucoup parler. »

Une des grandes qualités des intrapreneurs sociaux est leur capacité à rassembler des acteurs qui le plus souvent s’ignorent ou se craignent – entreprises, associations, secteur public – pour essayer de faire à plusieurs ce que personne n’a réussi à accomplir seul. L’intrapreneur social doit être avant tout un « polyglotte social », parler les langues du business, du social et des partenariats.

  • Des passionnés patients

Pour vouloir changer une entreprise de l’intérieur, il faut être passionné et partager sa passion. Les intrapreneurs sociaux sont souvent passionnés par l’innovation sociale, certes, mais aussi par le « côté pionnier », le défi de se lancer dans « un truc auquel personne ne croit au début », explique Nicolas Cordier. Pourtant, « pour changer une grande organisation de l’intérieur, nous confiait Emmanuel Faber, cela nécessite d’être patient, d’emmagasiner des expériences pour comprendre tous les aspects du business, et de s’imprégner de la culture d’entreprise avant de conduire le changement. Il faut d’abord se spécialiser dans une fonction et y devenir excellent. C’est un ‘fondamental’ qui crée la confiance en soi et la crédibilité vis-à-vis des autres et des décideurs, lorsqu’on propose ensuite des directions différentes, d’autres options, des alternatives, des réglages différents. »

Il faut aussi être patient, car on ne change pas une grande organisation du jour au lendemain. Des années sont nécessaires avant de récolter les fruits d’une initiative. Il faut accepter de passer par des échecs, sans se décourager, éviter de vouloir brûler les étapes, ce que la passion a parfois tendance à nous faire faire, comme l’explique Emmanuel de Lutzel: « La tempérance est une vertu cardinale chez Aristote ou Platon. C’est un peu contradictoire par rapport à la passion qui va nous entraîner. La tempérance, c’est avoir une certaine sagesse pour ne pas brûler les étapes. Le fait qu’il faut investir du temps pour qu’il sorte quelque chose, et qu’il faut laisser du temps au temps pour que l’on puisse avoir des résultats. Et la capacité de garder le cap malgré les obstacles que l’on peut rencontrer. »

  • Des « classiques » alternatifs

Enfin, les intrapreneurs sociaux sont très classiques, par leur parcours et les codes du monde de l’entreprise qu’ils ont assimilés: « Tous les gens que je connais dans l’intrapreneuriat connaissaient d’abord très bien l’entreprise. Il faut avoir beaucoup de réseau, être capable de taper à la bonne porte pour faire évoluer ou avancer tel et tel sujet », explique François Rouvier. Mais ils ont également en eux une dimension alternative qui les incite à remettre en question des modèles préétablis et des façons de penser. Ils sont sans cesse en quête de sens dans leur travail, comme l’illustre Olivier Maurel, intrapreneur chez Danone: « D’un côté, j’ai une activité salariée où je fais mon blé, avec des méthodes que je qualifierais de ‘raisonnées’. De l’autre, je jardine des fleurs de manière créative: je développe des activités bénévoles à travers des mouvements citoyens (monnaies complémentaires, revenu d’existence, permaculture, Colibris, TEDx, etc.). Dans cette deuxième partie, je fais les choses d’avantage par goût, j’ose les associations imaginatives, j’accepte que tout ne marche pas: ce n’est pas grave, il n’y a pas de rentabilité à chercher… juste une quête de sens. »

Olivier MaurelDiplômé de l’ESCP Europe, spécialisation finance, Olivier Maurel, 34 ans, a commencé sa carrière en tant que consultant, notamment dans le domaine des nouveaux médias. En 2008, il rejoint danone.communities, en charge de l’innovation sociale et de l’animation de communauté pour développer le mouvement du social business. Depuis 2013, Olivier s’est lancé un nouveau défi en lançant Danone for Entrepreneurs, une structure qui, dans le cadre d’un plan de réorganisation, aide 90 employés de Danone à créer leur entreprise. Il est aujourd’hui directeur de l’Innovation ouverte du groupe Danone.

« Cela fait sept ans que je travaille chez Danone et que j’essaie d’avoir des activités créatives bénévoles qui me permettent de continuer à apprendre et de participer au monde que je veux voir arriver, mais cela ne se fait pas forcément de façon salariée. Pour reprendre un mot à la mode, je suis un slasheur [avoir des activités « slash/ » d’autres activités, NDLR]: c’est possible aussi que ce soit une tendance des intrapreneurs sociaux d’avoir des moments dans leurs semaines où ils peuvent être exposés à d’autres choses que le prisme de l’entreprise. »

Cette dualité se retrouve chez tous les intrapreneurs sociaux rencontrés: tous ont une très forte fibre sociale, qu’ils essaient d’associer à l’entreprise. Emmanuel Faber a par exemple été bénévole plusieurs années pour accompagner des personnes en fin de vie à l’hôpital de Puteaux; Emmanuel de Lutzel a été bénévole à l’ADIE, leader en France dans le microcrédit; Nicolas Cordier a travaillé dans une institution de microfinance au Chili; François Rouvier est très engagé dans des mouvements associatifs; Olivier Maurel multiplie les activités créatives bénévoles et en témoigne dans le livre collectif Nos grandes écoles buissonnières.

Créer un mouvement à grande échelle

L’intrapreneur social est donc par nature hybride, à la croisée de plusieurs espèces, comme l’illustrent Pamela Hartigan et John Elkington: « Comme la girafe, l’intrapreneur social a les pieds sur terre et la tête dans les nuages. Sa hauteur de vue lui permet de voir venir les opportunités et de les saisir au vol, tout en gardant John Elkington & Pamela Hartiganune approche pragmatique solidement ancrée dans la connaissance de l’entreprise. Sa personnalité de castor lui permet, à partir de son environnement, de construire de nouveaux modèles et d’aménager de nouveaux circuits de création de valeur sociale pour l’écosystème qui l’entoure. »

Ces quelques exemples montrent que c’est possible. Mais ces cas restent marginaux dans l’ensemble des entreprises. Pour changer la manière dont elles innovent et les salariés travaillent, il est nécessaire de créer un mouvement d’intrapreneuriat social à grande Ticket for Change logoéchelle. Convaincus que l’intrapreneuriat social est un immense levier de changement, nous développons désormais avec Ticket for Change des programmes dédiés pour favoriser l’intrapreneuriat social. Tout d’abord, en lançant le Mooc Devenir entrepreneur du changement avec HEC Paris, cours en ligne gratuit de sept semaines à partir du 24 février 2015, ensuite en permettant à des salariés d’entreprises de participer au Tour 2015 (25 août au 5 septembre) dans le but de créer des déclics d’intrapreneurs sociaux.

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Le management libérant de Claude Onesta

Le 1er février à Doha, l’équipe de France de handball remporte un cinquième titre mondial après les titres de 1995, 2001, 2009 et 2011 ! Championne d’Europe, double championne olympique en titre, la France détient aujourd’hui simultanément les trois titres majeurs de France quintuple championne du monde de Handballla discipline, comme en 2010. La performance est unique dans l’histoire des sports collectifs. L’ailier gauche Michaël Guigou donne une première explication à cette soif de titres : « Le secret, c’est je pense l’humilité, le fait de se remettre en question à chaque fois. On essaie de se remettre en question, d’être toujours motivé, de vouloir gagner encore des titres. »

Vingt ans après le sacre mondial des « Barjots » en Islande, après les « Costaux » dans les années 2000, ceux qu’on appelle aujourd’hui les « Experts » continuent d’impressionner par leur longévité au plus haut niveau : dix finales internationales victorieuses de suite, série en cours ! Évidemment, cette équipe a du talent. Mais bien d’autres nations peuvent dire la même chose. Si elle dispose de joueurs exceptionnels, ce qui fait la force d’une telle équipe, c’est l’orchestration des talents cumulés au profit de la performance collective.

La performance durable s’inscrit dans le temps !

Le rôle des sélectionneurs est essentiel pour la création d’un collectif performant. L’équipe de France n’en a connu que deux depuis 1985 : Daniel Constantini jusqu’en 2001 et Claude Onesta depuis 14 ans. La durée semble ainsi importante pour un management et des performances durables. Ne l’oublions pas dans nos organisations où le zapping d’une mission à l’autre de managers voulant laisser une trace rapide n’est pas toujours synonyme de performance de l’ensemble des équipes dans la durée.

A la question de savoir comment « garder la flamme » après un tel palmarès, Claude Onesta répondait quelques jours avant les derniers Championnats : « C’est une question judicieuse, que je me pose au plus profond de moi. Dans un premier temps, je me suis surtout intéressé au comment, à la manière de gagner des matchs. Et puis depuis quelques années, j’ai commencé à questionner le pourquoi, le sens des choses. Les gens me placent sur un piédestal, alors que moi je me perçois d’abord comme un clown, un amuseur public, un créateur d’émotions. »

On retrouve là des éléments de l’entreprise ‘pourquoi’ plus que l’entreprise ‘comment’ chers à Jean-François Zobrist. Le management à contre-courant de ce dirigeant d’une Jean-François Zobristentreprise picarde de métallurgie a libéré les énergies et l’innovation pour faire de FAVI un leader mondial dans le secteur hautement concurrentiel des sous-traitants de l’industrie automobile. Il définit le management d’une manière qui conviendrait bien à Claude Onesta : « Le management, ce n’est pas faire, c’est une sorte de laisser-faire, pour faire en sorte que les choses se fassent d’elles-mêmes«

Le management libérant de coach OnestaClaude Onesta

De nombreux articles de presse s’en font l’écho : la réussite de son groupe repose en partie sur un style de management qui libère les énergies : responsabilisation des joueurs, équilibre subtil des égos, acceptation de l’imperfection,…

Le management de Claude Onesta met ainsi les joueurs au cœur de sa démarche basée sur la liberté, l’autonomie et la responsabilité de chacun : « Le projet appartient aux joueurs. Ce sont eux qui en font une réussite ou un échec. L’entraîneur n’est qu’un guide mais je reste convaincu qu’en responsabilisant les acteurs principaux, on se donne les moyens de gagner. »

Contrairement à la logique classique du management hiérarchique command & control en vigueur dans la majorité des organisations, il veille à ce que les collaborateurs – dans son cas des joueurs – puissent décider eux-mêmes de leurs propres choix qui vont les mener vers la performance – c’est-à-dire pour des sportifs, vers la victoire.

« On a mis en œuvre un mode de fonctionnement dans lequel le joueur n’est plus dans l’attente de consignes. Avant, on tirait l’écran, on passait la vidéo, et on disait : « Dans telle situation, toi, tu dois jouer comme ça ». Et puis un jour, entre 2007 et 2008, avant de se lancer dans la préparation des Jeux Olympiques de Pékin, j’en ai eu ma claque de faire le maître d’école. Je leur ai dit : « Voyez cette situation, d’habitude, je vous disais comment vous deviez la jouer ; eh bien là, vous allez me dire comment vous souhaitez la jouer ». L’idée pour moi était de passer du jeu de l’entraîneur au jeu de l’équipe. De ne plus avoir des joueurs assis, qui se défaussent en cas d’échec sur le staff, mais des joueurs debout, prenant leur responsabilité dans l’aventure collective. »

Les Experts, une tribu d'hommes libresLoin du maître d’école, il a fait de la liberté-responsabilisante une méthode singulière pour faire de son équipe une tribu solidaire dont le message et la réussite s’inscrivent dans la durée. « Les Experts, une tribu d’hommes libres », c’est d’ailleurs le titre du livre publié en 2012 par ce manager unique dans le sport moderne.

Le manager comme garant de l’écosystème du collectif

Isaac GetzA propos du manque d’engagement des salariés, Isaac Getz souligne combien les leaders d’entreprise sont appelés  à être les jardiniers de l’écosystème qui favorisera la croissance et l’épanouissement de chaque membre de l’organisation : « Chaque fois que l’on dit à un subordonné comment faire son travail on le déresponsabilise encore un peu plus. Cessons donc de le dire aux salariés et commençons à écouter ce qu’ils ont à proposer. Les leaders libérateurs construisent un environnement qui épouse et nourrit la nature humaine — plutôt que lutter contre elle. » C’est bien le processus vécu par le sélectionneur de l’équipe de France de handball depuis sept ans : tel un leader-jardinier, il leur donne les ingrédients nécessaires pour grandir, s’améliorer et réussir : « En construisant ensemble, on est peut-être confronté à quelques écueils supplémentaires, lors de la mise en route, mais l’engagement obtenu, le supplément d’âme généré, font que cela s’avère être un pari gagnant. »

C’est un élément essentiel du management libéré : transmettre les valeurs et la vision du projet collectif et résister à la tentation de donner les solutions, les recettes du comment. De fait, c’est l’ancien défenseur international Didier Dinart, aujourd’hui entraineur adjoint, qui a le rôle sportif pour conduire chaque joueur à trouver les pistes d’amélioration en analysant ce qui s’est passé lors des matchs précédents en visionnant les images du jeu.

Un sélectionneur qui estime ses joueurs plus pertinents que lui sur de nombreux pans du jeu et les laisse donc choisir les modifications à leur actions sur le terrain, n’est-ce pas là le type de leadership dont nous avons besoin au XXIème siècle ?

Responsabiliser ? Ce n’est pas très sérieux tout ça !

S’il a su comprendre les aspirations profondes des hommes qu’il manage en les considérant comme des adultes responsables, cette manière de faire ne va pas de soi et ses détracteurs furent nombreux !

Dans une interview récente dans L‘Obs, il indiquait « Tous les gens que je croisais me disait « oui, oui, responsabiliser les joueurs, c’est vachement bien, ton truc », mais je suis persuadé que, dès que je tournais le dos, ils se marraient. Pour beaucoup, le sport de haut niveau, ça gueule, ça obéit, ça fait peur. Le coach doit être une sorte de gourou, qui sait tout, qui manipule. C’est totalement réducteur. Mais c’est une croyance bien ancrée. Et une croyance d’autant plus dommageable que le sportif, à mon sens, s’épanouit quand il cesse d’être bêtement obéissant, quand il se prend en main dans l’intérêt du collectif. »

Le parallèle avec le management en entreprise est évident ! Personne ne contredira jamais le fait que responsabiliser est une bonne chose, mais le courage du lâcher-prise pour faire confiance dans la capacité créative d’une responsabilité assumée est souvent manquant !

C’est ce que nous évoquions dans l’article Le courage du lâcher-prise ou la liberté des salariés comme remède à la crise. Frédéric Lippi y soulignait une problématique sous-jacente au processus de libération et d’autonomisation de chaque collaborateur pour le manager qu’il est : «Donner de l’autonomie ? Un vrai acte d’autorité ! Mon premier problème, c’est la tentation de résoudre…» Et Claude Onesta illustre également cette perte de contrôle en disant : « Pour être honnête, il y a des moments où je ne sais même plus ce que les joueurs font. Je me dis « merde, mais qu’est-ce que c’est que ça ? » Les joueurs ont fini par s’approprier le jeu, et c’est très bien. »

« Gagner ne vaut que si on progresse ensemble ! »

Le règne des affranchis, Claude OnestaDans son livre « Le règne des affranchis » publié en septembre 2014, il nous entraine dans les coulisses de ses victoires en partageant les enseignements qu’il a tirés de son expérience de meneur d’hommes. Lancer un ballon de plus dans les filets de l’adversaire n’est pas son seul « but ». Il dit ainsi que pour lui, « gagner ne vaut que si on progresse ensemble, sinon c’est une soupe d’épluchures qu’on peut donner au chien. Moi, ce qui me passionne, c’est ce que le sport peut représenter comme vecteur de mieux-vivre et de mieux-faire ensemble. Ce ne sont pas les titres qui importent, mais la construction de ces titres, le modèle novateur qu’on a mis en place : comment on a pu grandir ensemble, s’accommoder de nos différences, faire fructifier les éléments positifs en chacun… C’est ça mon vrai bonheur dans cette aventure collective. »

Sa motivation de fond, la ‘mission haute’ de son travail de sélectionneur va ainsi plus loin que l’accumulation de trophées et de reconnaissances. Peut-être un peu à contrecourant, cette vision replace bien l’importance des intentions, des finalités, de la vocation d’un projet collectif. On retrouve ici les propos de Marc Halévy dans son livre Tao et Management, où il décrit l’importance de ce fil rouge qui dynamise, ordonne et donne sens à toute organisation : sa vocation, sa mission, son âme :

« Lorsque l’on méditera sur l’entreprise, la famille ou tout autre sujet, il faudra se demander quel est le feu qui est censé les animer, les vivifier, et les faire s’épanouir et s’accomplir. Sans ce feu, les structures et les organisations restent lettres mortes. On en revient alors aux idées de projet, de finalité, de vocation, voire à un mot comme « âme » (anima et animus en latin) en tant que ce qui anime […].

Toute entreprise est un arbre qui pousse, saison après saison, élagages après tailles, fumages après cueillettes, floraisons après greffes. Et cet arbre croît continûment que l’on prenne, ou non, des photos (budgets, objectifs annuels, chiffres réalisés vs. planifiés, etc.) de lui de temps en temps. Ce qui importe, c’est la raison profonde qui le fait pousser. Où est son intention ? Où est sa finalité ? Qu’est-ce qui le pousse à croître, à verdir, à fructifier ? »

De quels leaders avons-nous besoinLa victoire reposerait donc sur une bonne gestion des leaders ? Non, les créateurs de lien sont essentiels !

Un coach un peu plus en retrait est un fin observateur des dynamiques qui se vivent dans le groupe : « Ne pas avoir la tête dans le guidon en permanence me permet de recueillir un maximum d’informations, de faire attention aux petits détails… pour pouvoir m’atteler à l’essentiel de ma tâche : construire sur la durée. »

Se décharger du quotidien pour se concentrer sur l’avenir de l’équipe permet d’observer en détail l’attitude de chacun des joueurs et le rôle de chacun dans la dynamique du groupe. Dépassant une vision trop réductrice de quelques leaders qui porteraient l’identité d’un groupe constitué de suiveurs, Claude Onesta évoque « une troisième population tout aussi importante. Ce sont ceux que j’appelle les créateurs de liens ou les « gentils ». Ce sont des gens capables d’aller d’un leader à l’autre selon les circonstances, sans chercher à rivaliser, mais en montrant bien qu’ils ne sont pas aliénés à qui que ce soit.

Ces gens-là sont fondamentaux dans la construction du projet car ce sont eux qui vont générer du vivre ensemble en se baladant d’un sous-groupe à l’autre, en montrant qu’il est possible à chacun de se rapprocher, de partager des choses. C’est le mec qui va préparer le café pour créer un moment de partage, le mec qui va susciter une rigolade. Cette population, hélas, est rarement mise en avant, alors qu’à mes yeux, elle est au cœur de la vie sociale du groupe. C’est le gentil qui en permanence va tempérer les affrontements. Par moment il va même prendre sur lui et faire rire de lui-même pour faire retomber les tensions… »

Savons-nous détecter les « gentils », les créateurs de lien, ceux qui sont le ciment de nos organisations, qui unissent les différents sous-groupes ? Savons-nous reconnaître et valoriser le travail invisible sur la dimension collective qu’ils effectuent ? C’est rarement le cas dans nos cultures internes du leadership et de la valorisation des talents, mais n’est-ce pas une voie d’avenir pour transformer nos organisations où chacun est appelé à être acteur co-responsable de notre avenir ensemble ? Osons rêver et baser notre performance sur la liberté et la responsabilité de chaque collaborateur, le bonheur au travail en sera la première conséquence !

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Comment devenir une « entreprise libérée » ? 4 illustrations

Libérer les énergies des collaborateurs pour plus d’innovation et de performance et à la clé des collaborateurs engagés et heureux : c’est un des fils rouges de ce blog ! En particulier, les entreprises SOL (ou la révolution du travail joyeux dans le nettoyage en Finlande, avec Liisa Joronen), Poult (biscutier innovant à Montauban, avec Carlos Verkaeren et Medhi Berrada), FAVI (la fonderie picarde qui croit que l’Homme est bon, avec Jean-François Zobrist) et ChronoFlex (ou le pari gagnant de l’autonomie des flexibles hydrauliques pour sortir le groupe Inov-On de la crise, avec Alexandre Gérard) y ont été évoquées à plusieurs reprises. Ce sont les quatre illustrations de cette excellente synthèse proposée par Aurélie Duthoit que je reblogue ici.

La transformation managériale est inéluctable en raison de trois changements majeurs dans l’environnement actuels : numérisation de l’économie, raréfaction des ressources, nouvelles attentes et rapport de force entre l’individu et l’organisation dans laquelle il travaille.

A regarder également, le reportage AFP / L’Express Vidéo publié ce jour sur l’expérience du management participatif de l’usine Poult de Montauban > cliquez ici

Le blog de l'entreprise collaborative

entreprise libéréeOn entend parler de l’entreprise libérée. Tout cela est très bien, mais concrètement, ça veut dire quoi ? Vous trouverez dans cet article 4 case studies qui vous décrivent les changements organisationnels effectués et aussi leurs conséquences positives sur la performance de l’entreprise.
Je n’aurais jamais cru trouver cette précieuse source d’information sur ce site là…mais comme quoi, le bon contenu, la bonne idée ne vient pas que des experts…

Voir l’article original 1 743 mots de plus

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Les pratiques managériales les plus innovantes du monde

L’article de Francis Boyer, consultant, coach et conférencier sur l’innovation managériale, dans le Journal du Net Management intitulé « Les pratiques Francis Boyer JDNmanagériales les plus innovantes du monde » publié le 7/10/14 est une excellente synthèse des enjeux de réinvention du management pour accompagner la recherche de nouveaux modèles d’affaires qui est (ou sera) le quotidien de toutes les organisations. Ses propos reprennent plusieurs des thématiques autour du management des entreprises libérées de ce blog. En particulier, l’idée que le management évolue moins vite que le monde qu’il est censé « animer » invite à repenser l’animation des hommes pour plus d’engagement et de performance. Cela requiert d’un certain courage pour le « lâcher-prise » intrinsèque à l’abandon du pouvoir des sachants dans la logique encore trop présente du « command & control » [voir l’article Le courage du « lâcher prise » ou la liberté des salariés comme remède à la crise]

Je reprends ici l’intégralité de cet article très complet avec des illustrations d’entreprises en France et à l’étranger en y ajoutant parfois entre crochets des références à d’autres articles.


Audace, inventivité, souplesse, authenticité… Tout le monde s’accorde à dire que nos entreprises doivent se réinventer pour se différencier. Quand on parle d’innovation, on pense stratégie, offre, organisation et très rarement management, à savoir la manière dont on anime et les Hommes. Pourquoi ?

Vous, qui découvrez cet article, aimeriez-vous travailler au sein d’une entreprise où :

  • les missions que l’on vous confie sont passionnantes ?
  • les relations sont authentiques et basées sur la confiance ?
  • vous disposez d’un niveau d’autonomie et de liberté suffisant ?
  • les équipes sont solidaires et les collaborations entre services constructives ?

Est-ce le cas ?
Bien que 85 % des dirigeants estiment que l’innovation est primordiale pour rester compétitif, les entreprises n’y accordent qu’environ 10 % de leur temps (Sondage IFOP 2013). Si 54 % des collaborateurs suggèrent de nouvelles idées à leurs managers, seulement 11 % d’entre elles sont prises en considération (Enquête Accenture/Right.com 2013).

Le management : parent pauvre de l’innovation

Selon un sondage Ipsos de 2013, l’innovation est confiée à 72 % aux fonctions Recherche & Développement, Qualité et Marketing, ce qui représente entre 5 à 8 % de l’effectif. Les autres fonctions ne seraient-elles pas concernées par la recherche de nouvelles idées ? Quand on parle d’innovation, on pense en premier lieu aux innovations technologiques ou à la création de nouvelles offres. D’ailleurs, les classements des entreprises innovantes sont basés sur le nombre de brevets déposés et en cela, il est vrai, la France est le 3ème pays le plus innovant au Monde, derrière les américains et les japonais (selon le « Top 100 Nouvelles pratiques collaborativesGlobal Innovators » de Thomson Reuters d’octobre 2013). Mais très rares sont les décideurs qui parlent d’innovation managériale. Et lorsqu’il est état d’innovation managériale, les évolutions portent avant tout sur l’organisation et les systèmes d’information. Les « principes collaboratifs » arrivent en dernière position alors que c’est très certainement dans cette direction que se situe la véritable (r)évolution du management.

En effet, il ne suffit pas de « greffer » une nouvelle théorie de management pour qu’elle prenne,
 il faut que tout le corps l’accepte. Si Toyota est l’exemple par excellence du Lean management, on ne peut pas en dire autant d’autres entreprises pour lesquelles cette expérience s’est soldée par un véritable fiasco. Quelle en serait la raison ? Tout simplement parce que, chez Toyota, le Lean management n’est pas une méthode mais une philosophie, une manière de fonctionner et de se comporter fortement ancrée chez tous les salariés, quelles que soient leurs responsabilités.

Histoire du management : quand « toujours plus de la même chose produit les mêmes effets »

Si les outils évoluent, les paradigmes managériaux demeurent inchangés depuis un siècle. Certes, les niveaux hiérarchiques se sont réduits mais les processus décisionnels restent Charly Chaplin, voilà ce que tu dois faireidentiques (c’est toujours le « chef » qui décide). Si l’on demande aux collaborateurs d’être plus autonomes et force de proposition, les outils de management sont toujours « descendants ». Les salariés sont sans nul doute mieux formés et plus compétents mais on attend toujours d’eux qu’ils restent dans le « cadre » de leur description de poste. La stratégie reste encore le privilège de la gouvernance etc. Au fond, quel que soit le nom qui lui a été attribué au fil des années (patron, chef, cadre, leader…) le manager a toujours pour rôle principal de prescrire et de contrôler le travail de son équipe (quand il en a le temps).

Si les grands penseurs du management étaient encore parmi nous (F-W Taylor, H. Fayol, P. Drucker, E. Deming…), ils s’étonneraient sans doute de constater que leurs modèles sont encore d’actualité alors que le monde a considérablement changé depuis 10 ans.

Certains se demanderaient même pour quelles raisons nos entreprises n’ont retenu que les aspects organisationnels de leurs préconisations sans avoir pris en considération les dimensions relationnelles. Saviez-vous que si H. Fayol préconisait « l’unité de direction » et « la division du travail », il soulignait également l’importance de « l’initiative des salariés » et « l’union du personnel » ? Pour quelles raisons ces dimensions n’ont pas été intégrées par la quasi majorité des entreprises françaises ? Comparé aux changements considérables des autres domaines de vie (technologie, géopolitique…), le management semble avancer au rythme d’un escargot.

Innovation managériale : de la logique à l’intuition

Pendant près d’un siècle tous les modèles de management ont été élaborés sur la base de la pensée logique : comment augmenter la productivité, conquérir des parts de marché, améliorer la qualité et plus récemment lutter contre la concurrence par la diminution des coûts ? Autant de questions qui ont amené des réponses rationnelles, basées le plus souvent sur des fondements statistiques et mathématiques qui constituent le cœur des enseignements en management dispensés au sein de nos grandes écoles (si on veut augmenter la production, il faut embaucher et si on veut diminuer les charges, licencier, CQFD).

Rien d’étonnant alors à ce que la plupart de nos dirigeants raisonnent encore comme tel puisqu’ils reproduisent ce qu’il leur a été enseigné par des professeurs, consultants, eux-mêmes fortement imprégnés de ce mode de pensée (il suffit pour vous en convaincre de regarder le contenu des formations de nos élites).

Et si les entreprises ont intégré la dimension motivationnelle dans les années 80, ce fut avant tout pour augmenter la productivité (en référence à l’expérience de la Western Electric des années 1930), rarement pour contribuer au bien-être de leurs collaborateurs. De même, la prévention des risques psychosociaux n’est pas à l’initiative des entreprises mais du gouvernement suite à la médiatisation des suicides chez France Télécom (même si quelques rares entreprises s’étaient engagées dans cette démarche avant 2009). Mais au fond, l’entreprise a-t-elle pour vocation de rendre les gens heureux ou de gagner un maximum d’argent ?

Si le management est le parent pauvre de l’innovation, c’est très certainement dû au fait que cette dimension est la plus difficile à faire évoluer (un changement de technologie prend entre 6 et 18 mois, un changement culturel entre 1 et 5 ans). Mais difficile ne signifie pas pour autant impossible car cette difficulté ne réside pas dans la capacité à s’ouvrir à de nouvelles idées mais à se libérer des idées anciennes.

Innover en matière de management ne repose plus sur l’adoption de concepts sortis tout droit d’Harvard ou pensés par des grands gourous américains. Bien au contraire, les pratiques managériales qualifiées d’innovantes proviennent des entreprises elles-mêmes et sont davantage le fruit de convictions de leaders, de paris un peu fous en réponse à une situation de crise, de bon sens, d’échanges entre personnes, d’expérimentations audacieuses pour la grande majorité antagonistes à tout ce que vous avez pu connaître jusqu’à présent pour la simple et bonne raison que nos anciens modèles sont devenus inopérants, voire contre productifs.

Les innovations managériales que vous allez découvrir peuvent être classées dans la catégorie dite de « l’innovation de rupture ». Elles sont soit antagonistes, à savoir contraires aux pratiques courantes (augmentations de salaires décidées entre collègues, stratégie d’entreprise pensée par les collaborateurs), soit « intégratives », c’est-à-dire en réponse aux valeurs, modes de pensée et comportements émergents de notre société (auto déclaration de son humeur, valorisation de l’erreur…).

L’innovation managériale : plus facile à dire qu’à faire !

La première étape de l’innovation managériale est sans conteste l’acceptation que cet exercice est très difficile, et ce, pour 4 principales raisons :

  1. L’ancrage des certitudes : qu’il est difficile de remettre en cause ce que l’on considère comme une vérité absolue ! Souvenez-vous cependant que nos ancêtres étaient certains que la terre était plate et que le soleil tournait autour de notre planète et que tous ceux qui contestaient ces points de vue risquaient de le payer de leur vie. La seule certitude que vous pouvez avoir est que manager en 2014 n’a rien à voir avec la manière dont les équipes étaient dirigées en 1924 et que le management du XXIIème siècle sera bien différent de ce que nous connaissons (si tant est qu’il existe encore une mission de management).
  2. La peur : de perdre le contrôle, du pouvoir, de faire des erreurs. Penser autrement c’est forcément prendre un risque, tout simplement car il n’est pas possible de se référer à quelque chose d’existant. Et dans notre pays, le risque est synonyme de danger. Dans d’autres, la prise de risque est perçue comme du courage et une opportunité.
  3. La pression sociale : beaucoup de personnes renoncent à une idée au motif qu’elle est dite irréaliste ou qu’elle sera rejetée par les autres. Or l’innovation managériale est avant tout une affaire de conviction et ne doit pas dépendre du regard des autres dont la tendance est, dans notre pays, plutôt au pessimisme (nous sommes les champions du Monde en la matière selon un récent sondage mené par Gallup), à la critique et au conformisme (jusqu’à ce que l’on ait la preuve que ça marche !).
  4. Les limites du raisonnement : Dur de penser autrement. Comment faire? Il existe une croyance populaire : la créativité est un don et dépend de la personnalité. Heureusement, cette pensée est totalement fausse. La créativité est une capacité, donc elle s’apprend !

S’engager dans des démarches d’innovation managériale suppose avant tout d’apprendre à désapprendre.

Tour du Monde des pratiques managériales innovantes

Selon Benjamin Chaminade, la créativité passe par 4 étapes. La première est l’Inspiration. C’est pourquoi, plutôt que de vous assener de convictions et de théories, nous avons préféré vous présenter quelques exemples d’innovations managériales adoptées par des entreprises de tailles, secteurs et nationalités différentes. Toutes ont néanmoins un point commun : elles sont parvenues à concilier épanouissement et performance !

Voici quelques pratiques innovantes classées en 6 leviers en fonction de l’ordre d’importance accordé par les entreprises françaises :

  1. la confiance
  2. l’engagement et responsabilisation
  3. le plaisir et le bien-être
  4. l’agilité et la liberté
  5. la collaboration
  6. la créativité

1. La confiance

L'homme supérieur.. « On ne nous dit pas tout », « Il n’a pas respecté sa promesse », « Il paraît qu’il va y avoir une fusion », « Notre concurrent a licencié 20 % de ses salariés, à quand notre tour ? »… Promesse non tenue, avenir incertain, changements abscons, informations opaques, peur d’être mal jugé… autant de raisons qui ont, ces dernières années, créé un élan de méfiance au sein des entreprises. Or point de seine et profitable collaboration sans confiance. (Ré)instaurer la confiance au sein des entreprises suppose de respecter quelques critères tels que le respect des engagements, la crédibilité du management, la fiabilité et la transparence des informations, la congruence entre les actes et les propos ou encore l’encouragement et l’acception d’expression d’insatisfactions ou de doutes. [Lire aussi L’entreprise qui croit que l’Homme est bon]

Au fond, cela revient tout simplement, d’une part, à se faire confiance puis à faire confiance aux autres. Sur le papier, tout le monde le souhaite. Mais comment y parvenir ?

 3 exemples d’innovations managériales qui renforcent la confiance :

  • En France, Chez Mars Chocolat, Thierry Gaillard, PDG, organise toutes les 6 semaines une réunion de 30 minutes, intitulée « Ça se discute », où il répond à toutes les questions des collaborateurs. Cette pratique est d’autant plus intéressante lorsque l’on sait que les salariés ont beaucoup moins confiance en leurs dirigeants qu’en leurs managers directs.
  • En Inde, chez HCL Technologies, les salariés peuvent exprimer leurs doutes et leurs interrogations via un forum interne intitulé « U&I » (vous et moi) aux membres de la direction qui s’engagent à répondre, le PDG y compris, quitte à répondre qu’ils ne savent pas. Instaurer la confiance suppose de passer par une étape incontournable et pas toujours agréable pour le management : autoriser l’expression des doutes, craintes ou critiques. Mieux vaut canaliser leurs expressions que de les laisser se répandre dans les couloirs, autour de la machine à café ou chez les clients.
  • En Californie, l’éditeur de logiciel Intuit organise ce qu’il appelle la « fête de la défaite » au sein de laquelle sont évoqués les échecs de manière à « tourner collectivement la page » et apprendre de ses erreurs. L’erreur est humaine, alors pourquoi la nier ? Mieux vaut accepter les échecs et en tirer parti que de les renier et les laisser assombrir l’ambiance et altérer la confiance.

2. Engagement et responsabilisation

Le meilleur manager...« Ce n’est pas à moi de le faire« , « Je ne suis pas payé pour ça», « J’avais dis que ça ne marcherai pas», « C’est de la faute de la comptabilité»… Autant de propos qui déstabilisent les managers qui ne comprennent pas pourquoi leurs collaborateurs ne s’investissent pas autant dans leur travail qu’eux.

La conscience professionnelle appartiendrait-elle au passé ?

Selon une enquête internationale Gallup, environ 11 % des salariés se déclarent « engagés » (motivés, volontaires), 61 % sont « non engagés » (il font juste ce qu’on leur demande) et 28 % seraient « activement désengagés (ils ont une vision négative de leur entreprise et peuvent aller jusqu’à aller à l’encontre de son intérêt s’il le faut). Ces chiffres n’ont pas beaucoup évolués en 10 ans. Sondage Gallup sur l'engagement des salariésLe sens des responsabilités nait avec l’engagement. Autrement dit, je me sens responsable de ce que j’ai décidé, pas forcément de ce que l’on a décidé pour moi. Or, pour être honnête, il est rare que les collaborateurs décident de leurs missions ou de leurs objectifs. La marge de manœuvre des collaborateurs réside davantage dans le « comment » que dans le « quoi » (définition de l’objectif par le collaborateur).

Tant que les collaborateurs ne seront pas pleinement impliqués dans la définition de ce qui leur est demandé, nous maintiendrons un système managérial infantilisant ou le manager, en bon père, récompensera les succès et punira (soit par une absence de récompense, soit par une sanction) les échecs, non conformités ou insuffisance professionnelles. [voir aussi La présomption de confiance comme base du management]

Et c’est justement la crainte d’être « puni » qui freine la responsabilisation. Cette épée de Damoclès est bien souvent à l’origine des tensions entre managers et collaborateurs. Les concepts « 0 défauts », « qualité totale » ou autres injonctions à l’excellence positionnent les salariés en position défensive (c’est pas ma faute !) alors que la valorisation de l’erreur (à condition qu’elle ne soit ni volontaire, ni répétitive) permet d’insuffler une culture de l’amélioration continue (à condition d’avoir réinstauré préalablement un « climat de confiance »).

3 exemples qui permettent de renforcer l’engagement et la responsabilisation

  • En France, chez Leroy Merlin,la stratégie est élaborée par les salariés par le biais de nombreuses rencontres intégrées dans une démarche intitulée « Vision ». Au démarrage de ce projet, tous les collaborateurs ont contribué à la concrétisation de cette stratégie dans cette entreprise où « il fait bon travailler ». Chaque collaborateur se sent concerné par la réalisation de ce projet. Sans doute le fait que tous les collaborateurs de Leroy Merlin soient actionnaires de leur entreprise contribue-t-il aussi à ce que chacun se sente responsable des résultats dont les bénéfices sont par ailleurs répartis de manière équitables entre tous les salariés ?
  • Aux Etats-Unis, chez Morning Star,entreprise de transformation de tomates de près de 700 salariés, les collaborateurs négocient leurs objectifs entre eux, en fonction de leurs idées respectives et de ce qu’ils pensent bon pour leur entreprise. Pas de chef pour leur dire ce qu’ils doivent faire. Ces négociations aboutissent à des « contrats d’engagement » accessibles à tous les collaborateurs. Cette pratique se différencie de la fixation d’objectifs car les auteurs de ces engagements sont les acteurs qui les mettront en œuvre.
  • En France, la compagnie aérienne Air France a instauré il y a quelques années une « charte de non punition de l’erreur ». Après avoir pris conscience et accepté que l »une des principales causes d’accidents et d’incidents était d’origine humaine, et compte tenu des conséquences, cette compagnie aérienne a décidé d’encourager ses collaborateurs à exprimer (sous anonymat) leurs erreurs et signaler des dysfonctionnements en contrepartie de quoi elle s’est engagée à ne pas pratiquer de sanction lorsque les erreurs étaient révélées et assumées. La seule sanction envisagée concerne les salariés qui n’auraient pas fait part de leurs erreurs.

3. Le plaisir et le bien-être

Choissisez un travail... « Il est vrai que mon job n’est pas très passionnant mais il me permet de nourrir ma famille», « J’ai fais le tour de mon poste, que me proposez-vous ?», « Mon manager n’est pas motivant»… Si environ 80 % des Français sont satisfaits de leurs conditions de travail (locaux, horaires, niveau d’autonomie…), seulement 20 % considèrent leur travail comme une source de plaisir. Peut-être est-ce dû au fait que 46 % des Français ne travaillent pas dans la fonction désirée ? (Sondage TNS-Sofres d’octobre 2010, enquête Ipsos-Endered de février 2012 et sondage Stepstone de décembre 2010)

Quel intérêt à une entreprise à ce que ses salariés soient heureux au travail ?

 Avant la médiatisation des suicides en 2009, le bien-être au travail n’était pas vraiment un sujet de préoccupation des dirigeants. Et si les entreprises ont eu à cœur de motiver leur personnel, c’est sans doute pour augmenter la performance, pas vraiment pour leur bien-être. Ces propos peuvent sembler choquants. Et pourtant, dans notre société, il semble bien que le social soit encore au service de l’économique, et non l’inverse.

Mais contrairement à ce que l’on pense, l’amélioration des conditions de travail agissent sur la satisfaction, ils n’augmentent pas le plaisir au travail. Mais qui est responsable du plaisir ressenti par chaque salarié ? L’entreprise ? Le salarié ? Les deux ? A priori, tout dépend dans un premier temps de ce que recherche le salarié. D’après nos études, le plaisir au travail repose principalement sur 2 facteurs : le contenu des activités et les responsabilités confiées & la convivialité et la bonne ambiance entre collègues.

Si l’entreprise peut agir sur ce second facteur, le premier dépend du ressenti qu’éprouve le salarié à réaliser ses missions. Il s’agit donc d’un facteur endogène qui relève du seul choix professionnel du collaborateur (alors que trop de salariés estiment qu’il appartient à l’entreprise de les rendre heureux). C’est pourquoi, le bien-être et le plaisir au travail ne peuvent être à la seule initiative de l’employeur.  Il s’agit d’une co-responsabilité. [lire également les propos de Laurence Vanhée, Chief Happines Officer sur le sujet]

 3 exemples de pratiques qui renforcent le bien-être et le plaisir au travail

  • Au Brésil, les ouvriers des usines de Fiat déclarent chaque matin leur humeur, au moment de leur prise de poste : vert, si tout va bien; orange, s’il est moyennement motivé et rouge s’il rencontre un problème. Les salariés qui se déclarent en rouge sont alors reçus par un manager et un spécialiste de la fonction R.H. (environ 80% des ouvriers se déclarent en rouge une fois par an). Cette pratique est particulièrement intéressante dans la mesure où l’entreprise autorise et confie la responsabilité de la déclaration d’un mal-être au salarié (et non au management).
  • Aux Etats-Unis, au sein de l’entreprise WL Gore (près de 8 000 salariés), les nouveaux embauchés disposent de quelques semaines pour faire le tour des projets et choisir les équipes avec lesquelles ils aimeraient travailler en fonction du plaisir qu’ils ressentent à contribuer au projet. Les équipes plébiscitées peuvent accepter ou refuser la candidature. Cette pratique met clairement en avant les 2 principes du plaisir au travail, à savoir l’intérêt du travail et l’appartenance à un groupe au sein duquel on se sent bien.
  • En France, chez Euro Disneyland Paris, cette entreprise d’environ 15 000 salariés a institué un « Conseil Municipal » constitué de collaborateurs bénévoles en charge de trouver des solutions aux « petits tracas quotidiens » décelés par des « animateurs de quartier » (relais d’informations). Cette communauté se réunit 4 fois par an en dehors des réunions institutionnelles encadrées par la réglementation sociale.

4. Agilité & Liberté

Une entreprise sans ordre...« Désolé, Monsieur le client, je ne peux pas vous répondre, cette décision dépend du siège et je n’ai pas les informations», « On a toujours fait comme ça, pourquoi changer ?», « Ici c’est Versailles, aucun collaborateur n’a de réelle autonomie. Toutes les décisions sont centralisées au Comité de Direction.» La plupart de nos entreprises sont encore organisées selon les bons vieux principes du Taylorisme, à savoir une organisation structurée par métiers, un pouvoir décisionnel centralisé, encadré par des fiches de poste issues d’une classification longuement négociée, le respect absolu des procédures dont la conformité est confiée à l’autorité hiérarchique.
Ce dont certains dirigeants n’ont pas conscience c’est que ce mode de fonctionnement était parfaitement adapté à un monde linéaire et prévisible mais devient contreproductif dans une société de plus en plus complexe, en permanente mutation et imprévisible. [voir en complément l’article Libérer l’initiative de tous, une manière de rendre le travail visible et sortir de la crise !]

Qualité totale, maîtrise des coûts, des risques…Le niveau de précision de ce qui doit être fait et le formalisme qui en découle (règles, procédures, formulaires…), ainsi que les outils de contrôle et de reporting associés permettent à l’évidence de garantir la conformité mais génèrent un niveau de rigidité et de lourdeur administrative qui freinent la réactivité de nos entreprises. Pire, celles qui voudraient se libérer de ces chaînes avouent leur impuissance à le faire, contraintes qu’elles sont par la multitude de normes imposées, soit par l’Etat, soit par leur secteur ou leurs clients (ISO, marché public, RSE, Solvency, Bâle…).

Et pourtant, la différence entre entreprises concurrentes se joue à présent en grande partie sur leurs capacités à faire preuve de réactivité, voire de proactivité. Il leur faut se libérer des anciennes méthodes de management, fondatrices de superbes usines à gaz, et renouer avec le bon sens (se concentrer sur les activités créatrices de valeurs), la simplicité (réduire le nombre de procédures et chasser les activités sans valeur ajoutée…), la débrouillardise (apprendre à faire plus avec moins, partir des contraintes…), modifier leurs structures (organisation par client ou par produit), offrir plus de liberté dans la manière de réaliser les missions (nomadisme, télétravail…) en redonnant du sens, mobilisant autour de valeurs partagées pour se concentrer essentiellement sur les résultats. [voir aussi l’article Gérer l’incertitude ! Faites-en votre alliée. Regards croisés de Marc Halévy sur le devenir de nos organisations…]

3 exemples de pratiques qui renforcent l’agilité et la liberté

  • En France, sous l’impulsion du Colonel Marlot, directeur du Centre des sapeurs pompiers de Saône et Loire (environ 2 500 personnes), un « réseau d’intelligence territoriale (R.I.A.) a été institué, en complément de l’organigramme institutionnel en vue de résoudre des « problématiques sans solution connue ». Cette instance a pour objectif de mobiliser « l’intelligence des foules ». Aussi, ceux qui y participent acceptent de laisser leurs grades, fonctions, anciennetés au début de la réunion de manière à garantir un maximum de liberté d’expression.
  • Au Brésil, au sein de la société Semco (plus de 3 000 salariés), les collaborateurs qui le désirent (environ 75 %) sont libres de se fixer eux-mêmes leurs salaires, de venir travailler quand ils le souhaitent, de s’organiser comme ils l’entendent, à condition toutefois de s’engager sur un résultat et de l’atteindre. La contrepartie de cette liberté ? Respecter son engagement. Et pour ceux qui s’amuseraient à ne pas le faire, ils devront rendre des comptes, non pas à leur hiérarchie mais à toute l’entreprise.
  • En France, chez Poult, pour faire face à une situation financière alarmante en 2007, les salariés ont décidé de s’affranchir de certaines missions support (gestion du temps, des stocks…), de se les partager en plus de leurs missions de manière à se recentrer sur la création de nouvelles valeurs. Le reporting a été simplifié et chacun est libre d’explorer de nouvelles idées et de les partager sans contraintes hiérarchiques ou fonctionnelles avec ses collègues.

5. Collaboration

LEs hommes construisent..« Expliquez-moi pourquoi la direction nous parle de solidarité alors que chaque directeur passe son temps à défendre son territoire», « Avec une organisation en silos, rien d’étonnant à ce que chacun reste dans son coin», « On a grandit tellement vite qu’on ne sait plus qui est qui dans cette maison», « Ici, c’est chacun pour soi». La division du travail n’a pas seulement pour conséquence de freiner l’agilité, elle altère aussi la relation.

Il est fréquent de constater un phénomène de « starisation » de certaines fonctions qui peut parfois aller jusqu’à l’instauration d’une sorte de compétition entre métiers. Cet effet est accentué par les restrictions budgétaires (chaque fonction doit « défendre sa paroisse ») ou encore les politiques de récompenses individuelles (pourquoi a-t-il été promu et pas moi alors que j’ai mieux travaillé ?).

La primauté du résultat, le cloisonnement induit par la division du travail, la prédominance bureaucratique et la centralisation du pouvoir ont altéré la qualité de la collaboration.
L’innovation managériale consiste à recréer du lien, de la proximité, mobiliser l’intelligence collective, autoriser chacun à s’exprimer, donner un avis sur un procédé, une personne, renforcer les liens entre entités et instaurer des moments de convivialité au sein d’un service, entre directions et au niveau de toute l’entreprise.

ll existe de nombreuses manière de retrouver ce qui a été perdu : les espaces collaboratifs, le coaching d’équipe, les ateliers de co-devéloppement, les « vis ma vie », les évaluations étendues ou encore « l’open innovation ». Car la collaboration ne se borne pas à l’entreprise, elle s’étend à présent aux relations avec ses partenaires, ses clients, voire ses concurrents (concept de coopétition).

3 exemples de pratiques qui renforcent la collaboration et la cohésion

  • Aux Etats-Unis, chez Zappos,cette entreprise de vente en ligne de chaussures de 2 000 salariés a grandit tellement vite que les personnes ne se connaissaient plus. Soucieux de préserver la convivialité et la proximité entre ses équipes, son P.D.G., Tony Hsieh, a fait développer une application informatique qui consiste à présenter, lors de sa connexion sur son ordinateur chaque matin, une photo d’un collaborateur et demander à choisir entre 3 noms. Une fois le choix effectué (qu’il soit bon ou non, peu importe) la fiche de présentation du collaborateur apparait alors. Cette pratique, unique au monde, permet de renforcer la connaissance des collaborateurs dans un contexte de fort développement ou d’éloignement des effectifs.
  • Inde, chez HCL Technologies, société de services informatiques d’environ 80 000 personnes, son P.D.G., Vineet Nayar, a institué un dispositif intitulé « Feed Forward ». Sur la base du volontariat, chacun peut communiquer, quand il le veut, un feed-back sur les compétences qu’il apprécie et celles qu’il conseille de développer/renforcer chez un collègue avec lequel il a été amené à travailler, sans pour autant s’inscrire dans un processus formel. Cette démarche est anonyme et bien évidemment bienveillante. L’idée est, après avoir énoncé les aspects positifs, de permettre à un collaborateur volontaire de bénéficier d’un effet miroir sur ses axes de développement professionnel en dehors des évaluations hiérarchiques traditionnelles.
  • En France, la SNCF a institué une « communauté managériale » via un portail accessible à tous les encadrants. Au sein de ce portail, les managers peuvent partager une problématique, échanger sur leurs pratiques et même composer un numéro de téléphone direct afin de bénéficier d’un soutien ou d’un conseil par un expert autre que son manager. Cette pratique est particulièrement intéressante au sein d’entreprises où les managers sont tellement cloisonnés dans leurs fonctions qu’ils se retrouvent seuls à faire face à des situations managériales dont ils ne trouvent pas de solutions. Elle permet de renforcer les liens entre managers qui partagent des problématiques communes, bien qu’ils exercent des métiers différents. L’opportunité de pouvoir partager entre collègues encadrants permet également une plus forte transparence dans les échanges, ce qui n’est pas forcément le cas avec la hiérarchie (crainte d’être mal vu, sensibilité de certains sujets…).

6. Créativité & Innovation

La difficulté n'est pas de...« Je n’ai jamais de retour de ma hiérarchie concernant les idées que je lui propose« , « De toute façon mes idées, je vais les proposer ailleurs parce qu’ici on ne nous demande d’être des moutons« , « J’ai compris, je ne propose plus rien car à chaque fois mon manager s’approprie mon idée« , « On nous demande d’être innovants mais on ne nous accorde pas de temps pour réfléchir« . Et pourtant, tout le monde sait que de nos jours la différence se joue sur la capacité d’une entreprise à se différencier de ses concurrents par l’innovation.

Les gouvernances prônent l’audace, la créativité, le « out of the box » mais ne changent rien à leurs pratiques et leurs modes de management. Beaucoup se sont engagées dans la mise en œuvre de plateformes d’expression d’idées mais les règles de gestion sont encore trop cadrées, les avis sont confiés à des experts qui parfois jugent en fonction de leur expérience et non des « signaux faibles » et tendances émergentes. La maîtrise des risques est-elle incompatible avec l’audace ? Pourquoi l’innovation est-elle encore confiée exclusivement aux fonctions recherche et développement ? Qu’est-ce qui empêche les entreprises d’ouvrir au plus grand nombre l’expression d’idées ?

 L’innovation est une démarche spatiotemporelle :

  • « Spatio » : l’innovation doit être transfonctionnelle et ouverte au plus grand nombre car tout le monde peut avoir des bonnes idées, quel que soit son métier, son statut ou son expérience. Il s’agit davantage aujourd’hui de mobiliser la « sagesse des foules » que de restreindre la recherche de nouvelles idées aux experts. Ouvrir au plus grand nombre permet d’instaurer un processus d’itération qui permet aux personnes de se nourrir les unes les autres (une idée en amène une autre qui en amène au autre…). Saviez-vous que l’idée d’utiliser une carte dans les chambres d’hôtels pour éviter les dépenses d’électricité vient d’un homme de ménage ?
  • « Temporelle » : les idées surviennent à tout moment,que ce soit pendant ou en dehors du temps de travail (sous la douche, dans les transports, au cinéma…). Par conséquent, restreindre l’exploration de nouvelles idées à une réunion de 2 heures n’a plus vraiment de sens.

Enfin, moins vous fixez de « cadre », plus vous augmentez la probabilité d’accéder à la sérendipité (trouver une idée que l’on ne cherchait pas ou par erreur, tels que le post-it, le four à micro-ondes ou encore la pénicilline). Aussi paradoxal que cela puisse paraître, c’est souvent quand on ne cherche pas que l’on trouve…

 3 exemples de pratiques qui favorisent la créativité et l’innovation

  •  En France, chez Orange (seul opérateur qui n’a pas été percuté par la vague Free – hasard ou coïncidence ?), les salariés peuvent exprimer librement leurs idées via un système d’innovation sociale intitulé IdClic. Le processus permet à n’importe quel salarié, quel que soit son statut, son ancienneté ou son métier de déposer une idée sur une plateforme d’engagement. L’idée est étudiée par des experts volontaires (environ 5 000). Si elle n’est pas archivée (aucune idée n’est considérée comme mauvaise), elle fait l’objet d’une étude de faisabilité avec une estimation des gains nets. Une fois mise en exploitation (l’auteur de l’idée fait partie du projet) elle peut être, selon les bénéfices, déployée au niveau national. Le collaborateur se voit attribué des talents (monnaie virtuelle) qu’il utilisera dans une « boutique dédiée. Depuis 2007, 1/3 des collaborateurs ont déposé une idée (soit environ 122 000 idées déposées). 10 % ont été déployées générant ainsi plusieurs centaines de millions d’économies qui n’aurait pu être occasionnées autrement.
  • Aux Etats-Unis, chez 3M, l’entreprise pratique encore le principe des 80/20. Initiée dans les années 30, son PDG de l’époque, William McKnight, avait un crédo : « Embaucher les bonnes personnes, et les laisser faire ». C’est la raison pour laquelle il a instauré une pratique visant à permettre aux salariés qui le souhaitent de consacrer environ 20 % de leur temps (soit 1 jour par semaine) à travailler sur des projets de leurs choix (en dehors du cadre hiérarchique). Cette démarche a permis de donner naissance à des produits tels que le post-it inventé par 2 chimistes salariés en 1974 (3M vend aujourd’hui plus de 600 produits de type post-it). Cette pratique a par la suite été reprise par d’autres entreprises telles que Google ou Atlassian.
  • Aux Etats-Unis, constatant une augmentation des critiques de ses produits sur la toile, le PDG de DELL, Michael DELL a décidé en 2007 de créer une plateforme internet, intitulée IdeaStorm, via laquelle il a demandé aux internautes de poster les critiques qu’ils voulaient formuler envers ses produits. Cette démarche, certes audacieuse et courageuse (pas très Frenchy vu notre aversion pour l’échec et les erreurs), a permis à cette entreprise d’identifier les causes d’insatisfaction afin d’apporter des solutions. La seconde étape a consisté à associer les clients dans la recherche de nouvelles idées, ce que l’on appelle désormais « l’open innovation ». Certaines idées ont été retenues parmi les 9 000 suggérées. Cette initiative a également permis de renouer le lien avec les clients. Pour trouver de nouvelles idées, il faut élargir le périmètre de suggestions en dehors de l’entreprise. A dire vrai, qui n’aimerait pas contribuer gracieusement à l’essor d’une entreprise que l’on apprécie lorsqu’il n’y a aucun enjeu personnel. Ne serait-ce pas là les prémices du « don d’idées » ? Mais Dell n’est pas seul à s’être engagé dans cette voie. Des entreprises telles que Lego, IBM ou Auchan sont depuis de la partie.

Les 5 étapes pour réinventer son management

  1. Eprouver réellement et sincèrement le besoin de changer

Il existe 2 principales raisons pour lesquelles les entreprises s’engagent dans ce type de démarche :

  • La première est en réaction face à un danger, une crise ou une contrainte d’envergure qui remet en cause la pérennité de l’entreprise comme ce fut le cas pour Poult, Lego ou IBM.
  • La seconde est le fruit d’une conviction d’un leader « iconoclaste » tel que Bill Gore, Vineet Nayar, Ricardo Semler ou Jean-François Zobrist.

Quoi qu’il en soit, et compte tenu des impacts que cela va avoir sur tous les acteurs de l’entreprise, la remise en cause des pratiques managériales ne doit pas être un effet de mode. On voit bien l’inefficacité de certains outils collaboratifs lorsque la gouvernance ne le désire pas vraiment.

  1. Communiquer ouvertement et avec transparence son intention

L’innovation managériale est avant tout d’ordre culturel. Elle impacte les valeurs, les croyances, les comportements et modifie généralement en profondeur les pratiques héritées du siècle dernier (se faire évaluer par des inconnus comme cela se pratique chez HCLT a de quoi perturber si l’on n’adhère pas à l’état d’esprit bienveillant sous-tendu par cette démarche). Pour susciter l’adhésion, il importe d’être le plus clair possible sur les raisons de cette évolution, d’expliquer son ambition et de les communiquer avec authenticité et transparence pour pouvoir inviter les salariés à s’impliquer dans cette évolution, comme l’a fait Leroy Merlin avec son projet Vision.

Bien évidemment cela suscitera des réactions de la part des plus sceptiques mais il vaut mieux traiter les réactions que d’être modéré sur sa vision. Par expérience, les personnes qui n’adhéreraient pas à cette nouvelle vision (et notamment les cadres) n’auront d’autre que choix que de quitter l’entreprise. Zappos a mis en place un processus d’intégration de ses nouveaux collaborateurs au cours duquel elle présente l’entreprise. Au bout d’une semaine, les nouveaux embauchés sont soumis à un choix : soit rester dans l’entreprise, soit quitter l’entreprise avec une prime exceptionnelle de 2 000 dollars (qu’ils ne percevront pas s’ils décident de démissionner plus tard). Cette pratique a pour but d’inciter les nouveaux collaborateurs à se positionner sur leur niveau d’adhésion au fonctionnement et à la culture d’entreprise.

  1. Créer le besoin de changement

Cette étape consiste à autoriser et encourager l’expression de problèmes que tout le monde connaît mais qui sont rarement évoqués ouvertement (Qu’est-ce qui nous empêche de… ? Quelles difficultés rencontrons-nous ?). En d’autres termes, l’entreprise doit inviter les salariés à formuler leurs problèmes, insatisfactions, objections ou doutes, puis y répondre, comme l’a fait HCLT à travers son système U&I.

Il se peut que certaines questions restent sans réponses. Peu importe, le plus important n’est pas de trouver la bonne solution mais de modifier la culture de manière à transformer les problèmes en opportunités d’amélioration de l’existant.

Le plus important à ce stade est de concentrer les problèmes et insatisfactions dans un espace dédié de manière à en avoir progressivement la maîtrise plutôt que de les laisser se répandre dans les couloirs ou autour de la machine à café.

Pour soutenir cette dynamique, il est préférable de préparer les managers (via un séminaire ou des groupes de travail) à adopter une nouvelle posture et notamment à quitter le costume de l’omniscience pour endosser celui de « manager coach » (accompagnement et soutien).
Libérer la parole suppose 2 qualités. Tout d’abord le courage. Il n’est pas évident pour le management d’entendre des critiques et d’être remis en cause. Mais la critique n’est pas forcément un jugement. Elle peut être aussi un point de départ d’un renouveau. Il faut accepter que tout ne soit pas parfait ou que ce qui était un atout par le passé puisse devenir une limite pour le futur.

La seconde qualité est l’humilité, à savoir accepter et faire accepter le principe que le management ne sait pas tout. Le mythe du manager omniscient est à l’origine de beaucoup de problèmes dans nos entreprises (démotivation du manager, évitement de certains problèmes, critiques de collaborateurs, déresponsabilisation suite à une erreur…). Oser dire à son équipe qu’on ne sait pas mais que l’on compte trouver une solution ensemble est par expérience extrêmement libérateur pour les managers… et les collaborateurs.

  1. Mobiliser l’intelligence collective

Résoudre les problèmes ou trouver de nouvelles idées ne dépend plus de modèles élaborés par des consultants de renom (il n’y en a plus) mais repose à présent sur la capacité des entreprises à faire émerger et valoriser les idées du plus grand nombre. Cette étape consiste à élargir le « champ d’expression des idées » à tous les niveaux de l’entreprise. Elle suppose de s’émanciper du paradigme selon lequel seuls les experts ou la hiérarchie ont de bonnes idées.

Des entreprises telles qu’Orange, Google ou Lego ont su innover en permettant au plus grand nombre d’exprimer leurs idées par le biais des systèmes informatiques dédiés, soit internes (IdClic d’Orange, GoogleIdeas…), soit externes (IdeaStorm de Dell, Mindstorm de Lego…).

Il est fréquent que cette étape génère une certaine résistance de la part du management qui se voit en quelque sorte déposséder de son pouvoir d’initiative, voire décisionnel. Tel fut le cas pour une grande entreprise dont le PDG a validé une idée exprimée par un technicien qui a remis en cause un projet d’un dirigeant (et qui a fait gagner des millions à son entreprise).

Tout le monde ne voudra pas jouer le jeu mais ce n’est pas votre objectif. Votre but est de permettre à vos alliés et ceux qui ont des idées de pouvoir s’exprimer et s’impliquer dans votre projet. N’oublions pas que le but du jeu est de convertir les 61% de non engagés en engagés. Laissez les opposants là où ils sont. Lorsque la « masse critique de succès » sera atteinte, les opposants à la nouvelle culture managériale n’auront plus d’autre que choix que d’adhérer ou de se démettre. La force du collectif est nettement supérieure à celle du statut.

  1. Instituer des communautés

 Décloisonner sans pour autant modifier l’organigramme s’obtient par l’instauration de « communautés d’engagement ». En d’autres termes vous pouvez mobiliser vos collaborateurs, sur la base du volontariat (c’est primordial), sur un certain nombre de thèmes, que ce soit pour renforcer les liens ou le partage d’expériences autour de missions communes, tel que le fait la SNCF avec sa « communauté managériale », de problématiques sans solutions connues, comme le pratique le S.D.I.S. 71, d’expérimentations comme le fait Facebook ou encore pour créer de la convivialité autour de sujets extra-professionnels, comme c’est le cas chez Accenture.

Outre le décloisonnement, cette démarche permet de renforcer l’agilité par la mise en relation de collaborateurs volontaires et bienveillants. Elle représente une bonne opportunité pour les entreprises qui seraient freinées par des acteurs réfractaires au changement.

Réinventer son management : les vraies fausses bonnes raisons de ne le pas le faire

 Si la plupart des entreprises avouent être séduites par toute ou partie de ces innovations, la quasi majorité recule lorsqu’il s’agit de s’engager dans la réinvention de leurs pratiques, au motif que :

  • « elles ne sont pas encore prêtes » (lorsqu’elles le seront, ne sera-t-il pas trop tard ?),
  • « chez nous c’est différent » (en quoi ? rencontrez d’autres entreprises et listez les points communs. Vous constaterez que, si les métiers ne sont pas les mêmes, les modes de collaboration sont quasiment identiques),
  • « cela va être compliqué de faire changer les mentalités » (c’est là tout l’enjeu),
  • « les instances représentatives du personnel s’opposeront très certainement aux changements de pratiques managériales » (pourquoi les représentants du personnel verraient un inconvénient à renforcer le bien-être, la confiance, l’autonomie ou encore la cohésion de ceux qu’ils représentent ?),
  • « on n’a pas de budget » (en quoi demander à des collaborateurs d’évaluer leurs managers nécessite de l’argent ?)

DRH, acteur majeur de l’innovation managériale. Oui, mais comment ?

 Si l’innovation est traditionnellement dédiée à la fonction recherche & développement, le pilotage des évolutions, réformes, révolutions managériales sera très probablement confiée à la fonction ressources humaines, comme ce fut le cas pour la responsabilisation sociale/sociétale ou plus récemment pour le management des risques psychosociaux.

Cependant, alors que les professionnels de la fonction R.H. étaient soutenus par l’évolution de la réglementation sociale (Accord National Interprofessionnel contre le stress, Obligation à venir sur l’entretien professionnel tous les 2 ans…) ou la légitimité de concepts outre atlantique (matrice SWOT, objectif SMART, reengineering…), il n’en sera pas de même en ce qui concerne l’innovation managériale, bien au contraire, car les évolutions seront propres à chaque entreprise, en fonction de l’écart entre sa culture actuelle et de son ambition de changement.

La remise en cause des pratiques actuelles sera très certainement au début mal perçue par un certain nombre d’acteurs de l’entreprise. Certains dirigeants n’accepteront pas de voire leur autorité modifiée, certains experts ne vivront pas bien le fait que tout le monde puisse mettre un nez dans leurs pratiques, certains partenaires sociaux craindront de voir leur représentativité s’évaporer au détriment d’un rapprochement entre encadrement et collaborateurs, certains qualiticiens opposeront une « non conformité » aux principes de la qualité, les organisateurs contesteront la suppression des outils qu’ils auront mis des années à instaurer et certains juristes déclencheront l’alerte rouge par rapport au code du travail, conventions collectives ou accords d’entreprises.

Bref, ce changement sera sans doute le plus difficile que les D.R.H. auront a piloter, tout simplement parce que cette discipline vient contredire bon nombre de paradigmes managériaux fortement ancrés depuis plus d’un siècle.

Si la fonction ressources humaines se verra confiée le pilotage de ces (r)évolutions, elle ne pourra pas se positionner en expert comme ce fut le cas pour les classifications, les référentiels compétences ou les démarches d’évaluation. Son rôle sera principalement de créer les conditions d’une réforme culturelle, de fédérer, d’encourager, de rassurer, de faciliter, de soutenir et de valoriser les succès, de relativiser les échecs.

Les D.R.H. devront se montrer exemplaires et progressivement céder la place à des dirigeants convaincus qui deviendront les principaux « maitres à bord » et les ambassadeurs de nouvelles pratiques, plus démocratiques, plus collaboratives.

Il leur faudra faire preuve à la fois d’audace et d’humilité, d’enthousiasme et de patience, de structuration et de souplesse et surtout d’inventivité pour impulser cette transformation. Mais n’est-ce pas ce à quoi était destinée cette fonction ?


Je termine cet article en reprenant une citation Isaac Getz dans le très bon article « Et si on partageait le pouvoir? » publié dans La Tribune : « Pour atteindre la performance forte et durable qu’ils visaient, ces patrons ont renoncé à agir sur l’homme (à le contrôler, le motiver, le manager) et préféré agir sur son environnement pour que ce dernier le nourrisse » et en reprenant le visuel de l’équation de Laurence Vanhée pour synthétiser le management émergent qui commence à faire ses preuves :

Liberté + Responsabilité = Bonheur + Performance Cet article fort documenté pose bien la question du type de leadership nécessaire à l’évolution des organisations : je vous invite à relire et à signer le manifeste « Le management fait sa révolution ! De quels leaders avons-nous besoin ?« 

La mise en forme en bande dessinée de ce manifeste est remarquable; c’est le travail d’un collaborateur talentueux de Lippi, Grégory Maria. Le Manifeste en BD

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L’innovation sociale, un puissant levier de transformation des entreprises

A plusieurs reprises, nous avons évoqué l’importance d’oser regarder les bonnes nouvelles et les solutions qui marchent pour donner l’envie d’agir ! La deuxième édition dImpact Journalism Day et L'Express Du Business et du sense l’Impact Journalism Day coordonnée par Christian de Boisredon et SparkNews fin septembre a mobilisé 40 médias dans 40 pays pour permettre à 100 millions de lecteurs d’avoir accès à ces « solutions qui inspirent » mais restent trop souvent sous le radar des médias.

Tout au long de l’année, la rubrique Business & Sens de L’Express est un média qui mobilise le meilleur de nous-mêmes pour donner envie de passer à l’action et montre qu’un nouvel art de vivre ensemble est possible. Début septembre, l’hebdomadaire d’actualité sort la troisième édition d’un hors-série qui nous plonge dans le monde inspirant des pionniers qui changent le monde.

Loin de décrire un monde utopique qui aurait choisi de se couper de la réalité –souvent peu reluisante – de notre société, ce magazine présente quatre-vingt dix pages d’expériences variées mettant en lumière des tendances émergentes de la sphère économique et sociale : les nouvelles méthodes de travail collaboratif, l’innovation frugale, le développement durable, le mouvement des makers et des fablabs, la consommation collaborative et les échanges directs entre consommateurs, le big data au service du développement des territoires, les nouveaux modes d’apprentissage, ou l’émergence des intrapreneurs qui font bouger les lignes au sein de leurs organisations…

Isabelle Hennebelle, rédactrice en chef de ce numéro spécial, annonce dans son édito « De Isabelle Hennebelle, L'Expressl’espoir et de l’action » le fil rouge et la cohérence de la mutation fondamentale de l’économie en cours : « l’innovation sociale peut s’avérer un puissant levier de transformation pour les entreprises. » Dans un monde qui bouge de plus en plus vite, les entreprises doivent en effet se réinventer au risque de se faire dépasser voire de disparaître. S’inspirer et prendre soin de son écosystème est donc devenu une obligation ; ceux qui ne baseront leur stratégie que sur la seule génération de profits risquent de le payer cher ! Cependant énoncer ce constat suffit rarement à contrebalancer le poids des habitudes et les résistances aux changements. Vague numérique, raréfaction des ressources, compétition mondiale, nouveaux modes de consommation : tous les secteurs d’activité sont bouleversés. Ceux qui incorporeront ces tendances de fond dès à présent gagneront en agilité pour s’adapter aux évolutions en cours en développant une acuité accrue aux sources de renouveau de leur métier. Pour cela, l’ouverture sur l’écosystème est cruciale. La co-construction avec de nouveaux acteurs est essentielle.

Quels sont les changements en cours ? Quelles sont les nouvelles réponses proposées ? Dirigeants, salariés, entrepreneurs : extraits et citations tirés de ce numéro spécial… (que vous pouvez encore vous procurez > ici)

Plus qu’une responsabilité sociale, un changement de modèle

Jochen Zeitz, ancien PDG de Puma et pionnier du développement durable fait la Hors Série L'Express Ces pionniers qui changent le mondecouverture du hors-série et son ouverture dans un long entretien où il précise les raisons de son engagement : « Les affaires ont engendré richesses et prospérité mais ont aussi déclenché des inégalités et des dégradations environnementales. Je pense que les entreprises ont la responsabilité de trouver des solutions. Elles doivent être moteur dans le sociétal comme elles le sont dans l’économique. » En octobre 2012, il crée avec Richard Branson la B Team, une association qui regroupe une quinzaine de personnalités visant à faire émerger un « plan B » qui place l’homme et la planète au même niveau que le profit en contraste avec le plan A selon lequel l’entreprise ne serait mue que par le profit. Ils militent pour un compte d’exploitation « triple bottom line » pour refléter les résultats financiers, sociaux et environnementaux et l’émergence d’une génération de dirigeants ayant envie d’agir. « On ne parle pas de responsabilité sociale d’entreprise, mais d’une totale redéfinition du monde des affaires » souligne-t-il.

« Les entreprises au XXIème siècle n’ont plus le choix, elles vont de plus en plus être jugées sur leur performance économique mais aussi sociale et environnementale. » précise Jean-Paul Agon, PDG de L’Oréal qui a lancé fin 2013 un ambitieux plan de transformation engageant son entreprise à ce que d’ici à 2020, « 100% de nos produits aient un impact environnemental et social positif. Il s’agit de transformer la façon dont nous produisons depuis un siècle. » C’est le concept de « valeur partagée » dont Michael Porter s’est fait l’écho dans un article qui a fait date dans la Harvard Business Review de janvier 2011.

Dans l’article « L’innovation au bénéfice de tous », Maximilien Rouer du cabinet de conseil en Stratégie Économie Positive BeCitizen constate également « Même si elles restent encore rentables pour quelque temps, les stratégies fondées sur l’économie de la rente, sur des ressources naturelles illimitées et sur la compétition pour le seul profit, sont obsolètes. » Se préoccuper de son écosystème, repenser les business modèles, s’ouvrir à une part d’inconnu sur les modes de production et de consommation : les mutations en cours requièrent du courage, de l’audace et un changement de regard sur les pratiques habituelles des affaires. Bénédicte Faivre-Tavignot, directrice de la Chaire Entreprise & Pauvreté Social Business à HEC trace une perspective intéressante pour se réinventer : « Les entreprises qui anticipent les tendances et savent se réinventer ont plus de chance de rester compétitives que celle qui continuent à faire du business ‘as usual’ ; et l’innovation sociale peut constituer un puissant levier pour les aider à penser en dehors du cadre. »

Ainsi l’innovation sociale peut retourner la contrainte en opportunité ; dépasser la simple limitation des externalités négatives de l’activité de l’entreprise pour améliorer concrètement son écosystème redéfinit bien l’ambition d’un nouveau paradigme qui va au-delà des politiques traditionnelles de la RSE en s’intégrant au cœur du métier de l’entreprise et de son processus de création de valeur.

Changer de regard sur l’automobile pour répondre au défi de la mobilité durable

Plusieurs exemples illustrent le changement de paradigme et la nécessaire adaptation de pans entiers de notre économie. L’industrie automobile en est un. On l’associe aujourd’hui à délocalisation, fermetures de sites industrielles, nuisances urbaines, pollution de l’air,… La nécessité de se réinventer présente l’avantage d’être plus nette que dans d’autres secteurs ! Or, le futur de l’automobile ne passera pas seulement par l’émergence du véhicule électrique, dont les progrès techniques sont indéniables mais avec des parts de marché qui demeurent faibles, des infrastructures qui restent à créer et des usages qui restent pour beaucoup à inventer. Tant que l’offre électrique restera conçue sur le même modèle historique de la vente de véhicules thermiques, les constructeurs n’imagineront pas la voiture de demain, objet de mobilité partagé et connecté.

Ainsi, pour ne pas être réduits à de simples fournisseurs d’objets, les constructeurs doivent repenser les modes de déplacement, comprendre les nouveaux usages/attentes des conducteurs et intégrer l’impact du numérique et de la consommation collaborative. Renault essaye de relever ces défis en se forçant à « sortir du cadre » pour être en phase avec les défis de la mobilité durable pour tous. Les nouveaux usages des voitures autonomes – les premières Next Two avec délégation de conduite apparaitront d’ici 2020 – sont étudiés au sein du laboratoire d’innovation ouverte IDEAS Laboratory : que ferons-nous quand nous n’aurons plus à avoir les yeux rivés sur la route et la conduite ? L’appartenance patrimoniale de la voiture tendra à diminuer au profit du besoin d’usage, grâce à l’autopartage, au covoiturage et autres services que permettront les informations interconnectées des véhicules et du trafic. Au-delà de l’éco-conception des véhicules pour des consommations toujours en baisse, le programme d’éco-conduite ‘Eco2’ rapproche Renault du besoin de ses clients en leur permettant de réduire leur consommation de carburant par une conduite économique.

Logo Renault MobilizFace à ces enjeux de ré-invention, pour penser en dehors du cadre et imaginer la mobilité durable pour tous, Renault a lancé en 2010 un programme de Social Business baptisé Mobiliz, dont nous nous étions fait l’écho. A l’initiative de Claire Martin, directrice de la communication et de la RSE et piloté par François Rouvier, Mobiliz vise à trouver des réponses nouvelles et co-construites pour les personnes en situation de mobilité précaire. Les garages solidaires qui s’appuient sur le réseau de la marque au losange proposent des réparations et maintenances à prix coûtants aux personnes sous le seuil de pauvreté ne pouvant pas assumer l’entretien de leur véhicule. Le fonds d’investissement Mobiliz Invest permet de soutenir des plateformes de mobilité comme Wimoov, la mise à disposition de chauffeurs au chômage auprès de personnes ne pouvant pas/plus conduire leur véhicule (Chauffeur and Go) ou encore l’intermodalité train/voiture/location avec Mobileco.

Consommation collaborativeLa consommation collaborative, fabrique d’avenir ?

Autre explication au besoin de renouveau des modèles d’affaires et du changement de regard sur la manière dont les entreprises exercent leur métier : l’émergence de la consommation collaborative, dont le site consocollaborative.com et le mouvement OuiShare se sont fait les porte-paroles.

Loin de se réduire à une consommation de crise ou à une pratique de geeks idéalistes, l’essor d’Internet et des réseaux sociaux permet de mettre en relation de manière renouvelée des individus, leurs besoins respectifs (où l’offre et la demande peuvent se rencontrer en quelques clics) et créer les conditions nécessaires pour ce qui est à la base de tout échange : la confiance entre les membres d’une communauté. Ce mouvement émergent de la consommation collaborative, horizontal et désintermédié rebat complètement les cartes et oblige à réinventer les modes de fabrication et de distribution. ConsoCollabEn très peu de temps, de nouveaux acteurs sont venus bousculer les modèles en place en développant des applications peer to peer, le gré à gré entre particuliers : Uber ou Lyft revisitent le modèle des taxis ou des voitures avec chauffeur ; Airbnb est devenu le premier vendeur de nuitées devant toutes les chaînes hôtelières en permettant à chaque habitant de louer son logement ; le français BlaBlaCar lève également avec succès les fonds nécessaires (100 millions de dollars) au développement international du covoiturage, qui regroupe déjà 600.000 covoyageurs chaque mois en France.

Open source, collaboratif, do-it yourself : le mouvement des makers met l’accent sur l’apprentissage par la pratique dans un cadre social, notamment dans des espaces de conception d’objets dans des fablabs, laboratoires de fabrication ou autres makerspaces, des espaces de création pour des personnes partageant un même état d’esprit de partage de leurs idées, leurs outils et leurs compétences. Le troc de matériel ou l’échange de services se développent. Ces tendances de collaboration se diffusent également à l’intérieur des organisations; l’entreprise découvre de nouveaux modes de fonctionnement. A l’heure du collaboratif, le travail peut gagner en créativité, en responsabilité, en engagement. La transformation managériale doit accompagner ces évolutions. C’est ce que met en perspective l’article « Le travail à l’heure du collaboratif. »

L’intrapreneuriat social : quand le changement vient de l’intérieur !

Dernière illustration de ce riche Hors Série : les différents portraits de cette nouvelle race d’entrepreneurs du changement qui font bouger les lignes au sein de leur organisation en inventant de nouvelles façons de créer de la richesse à partir d’une mission au départ conventionnelle dans l’entreprise : les intrapreneurs sociaux. Nous les avions déjà Tag Innovation socialeévoqué dans l’article «Corporate changemakers», ces intrapreneurs sociaux qui montrent que l’innovation sociale peut venir de l’intérieur de l’entreprise. A leur propos, The Economist écrivait dans l’article Unreasonable people power en 2008 : « Les plus grands agents de changement sociétal ne sont probablement pas les entrepreneurs sociaux, aussi intéressants soient-ils… Il y a de grandes chances que ce soient des personnes très raisonnables, travaillant pour des grandes entreprises, qui voient des manières de concevoir des meilleurs produits ou d’atteindre de nouveaux marchés, et qui ont les ressources pour le faire. »

Comme je l’illustrais dans un article récent, de même que les mots Social et Business sont comme deux aimants de même polarité qui se repoussent plus qu’ils ne s’attirent, c’est souvent dans le juxtaposition de mots aux significations contradictoires que l’on approche le mieux les savoir-faire paradoxaux développées par l’intrapreneur social pour A la rencontre d'entrepreneurs qui changent le mondecréer de la rupture tout en s’intégrant aux stratégies de son entreprise. Après avoir publié « A la rencontre des entrepreneurs qui changent le monde », Jonas Guyot et Matthieu Dardaillon ont réalisé leur mémoire de recherche à l’ESCP Europe sur les compétences des intrapreneurs sociaux. Ils les qualifient d’utopistes-pragmatiques, d’explorateurs-diplomates, de passionnés-patients, de classiques-alternatifs : c’est ce qu’il faut pour être entrepreneurs agiles au sein d’infrastructures rigides !

En écho à la tribune de Jacques Attali qui invite à entreprendre sa vie autrement, « en cherchant sans cesse en quoi elle peut être unique, en quoi elle permet de faire quelque chose que personne d’autre ne ferait de la même façon« , l’article « Des missionnaires en col blanc » décrit ces démarches innovantes qui concilient profit et solidarité au cœur de parcours individuels, dont celui de Jean-Marc Guesné du groupe BEL, d’Emmanuel de Lutzel de BNP Paribas et le mien pour illustrer cette tendance émergente dans de plus en plus d’entreprises > téléchargez l’article ici. Clin d’œil amusant et hasard de circonstance, nous nous sommes retrouvés tous les trois dans une table ronde autour de l’intrapreneuriat social lors du World Forum Lille 2014 le 24 octobre dernier : en voici le compte-rendu Storify.

« L’intrapreneur a besoin d’un équilibre économique permettant de couvrir ses coûts, car son activité est insérée dans le processus business de l’entreprise » témoigne Emmanuel de Lutzel, vice-président social business de BNP Paribas qui a développé la microfinance dans une douzaine de pays pour la banque avec près de 1,5 micro-entrepreneurs soutenus. Il en est convaincu : « Un mouvement de fond est à l’œuvre, les cadres ont besoin de sens au travail et les 25-30 ans rêvent de travailler dans des entreprises engagées. »

La conclusion revient à Isabelle Hennebelle qui synthétise dans son édito du 10 octobre « Réinventer l’entreprise » les enjeux de création de valeur en entreprise depuis la perspective de l’innovation sociale :

« Dans la France en crise, des pionniers se relèvent les manches pour bâtir les fondations d’un monde plus inclusif et collaboratif, conciliant performance économique et impact sociétal. Situés non pas en marge, mais au cœur du système, nombre de ces visionnaires sont dirigeants, salariés, entrepreneurs sociaux et jeunes diplômés. Ils ont intégré ce que d’autres continuent de nier: face à l’ampleur des défis (risques environnementaux, essor de la compétition avec les pays émergents, omniprésence des nouvelles technologies, raréfaction des ressources naturelles…), l’entreprise n’a plus d’autre choix que de se réinventer. 

Loin d’être naïve, leur ligne de conduite est dictée par un constat réaliste: « Aujourd’hui, le coût de l’inaction est plus important que le coût de l’action », a expliqué Paul Polman, président d’Unilever, lors 7e Forum mondial Convergences en septembre à Paris. Ces patrons pionniers ont aussi compris que le monde de demain ne s’invente pas dans les seuls labos de R&D gardés comme des citadelles, mais au contraire en s’ouvrant à des collaborations de plus en plus complexes avec les pouvoirs publics et le monde associatif. »

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