Une journée d’inspiration avec Ricardo Semler, Carlos Verkaeren…

A contre-courant, Vivre l'entreprise la plus extraordinaire au mondeQuand j’ai lu le parcours de Ricardo Semler dans « A contre-courant: vivre l’entreprise la plus extraordinaire au monde » publié en 1993 !, j’ai touché du doigt combien les performances d’une entreprise, même dans un contexte économique très difficile, étaient liées à l’engagement de salariés libres et responsables… A ce titre, SEMCO l’entreprise familiale qu’il a reprise et sauvée de la faillite à São Paulo a vécu une transformation et une libération des énergies extraordinaires !

D’autres entreprises rejoignent le mouvement aujourd’hui ! La biscuiterie Poult et son dirigeant Carlos Verkaeren, souvent cités dans ce blog, en sont un bel exemple.

Alors merci à Henri van de Kraats de nous partager cette rencontre inspirante où Ricardo et Carlos étaient réunis fin juin dans une bourgade hollandaise. Ils nous emmènent vers des organisations teintées de sagesse qui reflètent la société et sa diversité.

Le Chemin de la Confiance

Institut de Baak par Henri Van de Kraats, Directeur de IMA Bénélux

Ce 24 juin, j’ai rendez-vous avec Alexandre Gérard (CEO de Chronoflex) à Nieuwegein, petite ville des Pays-Bas, adossée à Utrecht. Nous allons assister à une matinée inspirante avec notamment les interventions de Ricardo Semler et Carlos Verkaeren.

Cette session est organisée par l’institut De Baak, une organisation qui se définit comme « un lieu pour leaders, entrepreneurs et professionnels qui sont à la recherche d’inspiration, motivation, connaissance et compréhension. Un lieu plein de paradoxes ».

Une salle comble. Une ambiance très aérienne avec un mélange d’entrepreneurs, de managers et d’étudiants. Afin de partager avec vous cette dynamique, je vous propose un florilège d’inspirations, récoltées ici et là auprès des différents intervenants de la journée.

Ricardo Semler, CEO de SEMCORicardo Semler, CEO de SEMCO, Brésil

Ricardo Semler : « Je n’ai jamais vu une organisation réellement démocratique. Il en va de même pour les…

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« Le goût de l’autre » : la crise est une chance pour réinventer le lien nous dit Elena Lasida

Crise économique et financière, raréfaction des ressources naturelles, dérèglement climatique : le monde actuel vit de profondes mutations. Face à ce qui apparaît comme des Un monde en mutation, Nicolas Cordierentraves à notre développement et à notre bien-être, l’économie fait partie des boucs émissaires les plus fréquents ; l’entreprise qui en est son ambassadeur est alors souvent accusée de tous les maux.

Mais, si au lieu de la diaboliser, nous revisitions le rôle de l’économie dans la société ? Dans nos sociétés de consommation, elle serait réduite à la création de biens. Ce serait oublier la vocation première de l’économie : créer du lien.

La crise, une chance pour réinventer le lien !

Et si c’était justement à partir du manque que pouvait naître la nouveauté ? Si c’était là l’occasion de réinventer l’économie ? La penser plutôt en termes de qualité de vie que de quantités produites, penser la production plutôt en termes de Le travail invisible, Pierre-Yves Gomezcréation collective que de fabrication individuelle. Nous retrouvons ici certains fondements énoncés par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage « Le travail invisible » : au-delà de la dimension ‘objective’ et souvent surdimensionnée du travail, retrouvons les dimensions ‘subjectives’ et ‘collectives’ qui constituent l’essence même du travail > voir l’article Libérer l’initiative de tous, une manière de rendre le travail visible et sortir de la crise !

Livre Le goût de l'autre, Elena LasidaElena Lasida, économiste uruguayenne et professeur à l’Université catholique de Paris, a publié il y a (déjà !) trois ans un livre remarquable qui nous plonge au cœur d’une expérience de vie : l’économie ! Son titre est d’ailleurs à l’origine de nombre de nos engagements et de nos projets : « Le goût de l’autre » et son sous-titre comme une manière de raconter l’économie autrement : « la crise, une chance pour réinventer le lien. »

L’étymologie grecque du mot économie, oikos nomia, fait référence à la gestion de la maison, et plus largement à l’art de vivre ensemble. Nous sommes sans doute beaucoup à regarder autour de nous et à ne pas voir beaucoup d’art, pas beaucoup de vivre et pas beaucoup d’ensemble… L’invitation à construire un autre monde, à vivre l’économie autrement, à penser « à côté » pour un art de vivre ensemble renouvelé est plus que jamais d’actualité. On oppose souvent l’économique et le social alors que c’est une même réalité. L’économie est le « lieu où se bâtit la vie individuelle et collective de chaque personne. » C’est tout à fait dans la lignée de ce que nous partageait Emmanuel Faber, vice-président de Danone, lors de la première soirée Vivre l’économie autrement en février 2012.

« Le goût de l’autre » invite à habiter l’économie. Et réciproquement, l’économie révèle et suscite aussi le goût de l’autre : « Le meilleur de l’économie se révèle dès qu’elle accepte de quitter ses certitudes et ses régularités. C’est à travers les frontières et en accueillant le radicalement nouveau que l’économie devient lieu de rencontre et suscite de la passion pour la vie. […]

Plutôt qu’un moyen de satisfaire des besoins, l’économie apparaît comme un lieu où se construit la société. Plutôt qu’un système pour réguler la circulation des biens, elle devient un facteur de médiation sociale. Plutôt qu’une source de richesse monétaire, elle se révèle être une source de richesse relationnelle. Évidemment, elle est concernée par les besoins, les biens et la monnaie, mais sa finalité première est au-delà. Elle sert avant tout à penser le vivre-ensemble. Elle révèle et suscite le ‘goût de l’autre’. »

Dans cette vidéo (4’27 »), Elena présente son livre et son invitation à déplacer notre regard sur l’économie, trop souvent diabolisée, pour mettre en valeur la capacité de l’être humain à créer du nouveau :

Mettre l’économie en résonance avec la vie.

Commencer à se déplacer, aller à la frontière, c’est d’abord oser changer de paradigme, franchir des barrières mentales. C’est une bonne nouvelle car ainsi l’économie n’est pas seulement réservée aux responsables d’entreprise ou à ceux qui gèrent la finance : contribuer au mieux vivre ensemble peut être au cœur des préoccupations de chacun…

Elena Lasida by Nicolas CordierElena Lasida vient d’Uruguay, ce petit pays d’Amérique latine, charnière entre les deux géants continentaux que sont le Brésil et l’Argentine, ce qui a ancré en elle ce sentiment d’être à la frontière… Elle relate d’ailleurs très bien combien la frontière, c’est une manière de regarder le monde et les autres : à la fois de l’intérieur et de l’extérieur, à la fois comme le même et comme le différent, à la fois comme richesse et comme menace :

« La frontière est toujours une expérience de « marge ». Ce qui est à la marge ne fait pas nombre, mais, sur la marge, on écrit souvent l’essentiel. La marge préserve le centre, le délimite et en même temps le fait bouger. La frontière est une « limite » avec toute l’ambivalence qui la caractérise : barrage et ouverture au radicalement nouveau. »

Le « manque fondateur », une ouverture qui permet d’aller plus loin

En quittant son pays pour étudier et enseigner en France, Elena expérimente cette expérience humaine fondamentale de cette terre quittée « toujours présente par son absence » : le manque, constitutif de notre humanité profonde, expérience indispensable pour se mettre en route, pour que naisse le désir… La finitude nous ouvre à la transcendance, la limite nous transforme en créateurs. En effet, la confrontation avec la différence nous permet de sortir du cadre, d’appréhender de manière nouvelle, de se reconnaître de façon renouvelée également.

Cette conception de la vie qui se construit à travers les morts qu’elle traverse, où chaque échec peut mettre en mouvement, où chaque désillusion peut ouvrir de nouveaux possibles s’applique également à celle des organisations : les crises qui interrogent ses fondamentaux et ses manières d’opérer sont des opportunités de remise en cause et de renouvellement permanent. Sans crise, une institution risque de mourir par rigidité !

L’approche originale de ce livre réside dans l’interrogation sur le sens de l’économie qui prend ses sources dans des récits d’expérience personnelle et d’activités associatives que l’auteure relie alors à une théorie économique prolongée d’un parallèle avec un récit biblique. Cette combinaison inédite a le mérite de nous réinterroger sur le sens profond de ce que nous voulons construire, avec des chapitres aux intitulés significatifs : l’économie, un lieu de relation ; une alliance à tisser ; une communauté à construire ; source d’identité ; lieu d’utopie… et souvent, le fil rouge du manque fondateur enrichit ces ouvertures vers l’avenir.

Le développement durable : une invitation à faire durer notre capacité créatrice

L’expérience personnelle fondamentale de la limite trouve un parallèle au niveau de l’économie dans la rareté des ressources. Le défi écologique dont l’acuité s’est renforcée ces dernières années interroge ainsi fortement notre système de production et de consommation. Il faudrait plusieurs planètes Terre pour subvenir aux besoins d’un modèle de développement qui n’est pas « soutenable ». La fin programmée de certaines ressources naturelles remet en cause un modèle unique de développement qui compromet les générations futures, au point que le développement initialement symbole de progrès et d’amélioration de la qualité de vie est aujourd’hui associé à une menace pour notre avenir commun. Produire et consommer autrement devient un impératif qui amène à des questions de sens et de finalité.

Elena propose ainsi une vision du développement durable définie par « l’augmentation de la capacité de chacun à se sentir créateur. »  Au-delà de la qualité de vie mesurée par le degré de satisfaction de besoins basiques (alimentation, santé, logement), elle souligne ce besoin essentiel de la vie humaine : la capacité d’être créateur. « C’est le fait de participerfaire durer notre capacité créatrice à la création de biens, plutôt que celui d’en bénéficier, qui permet de considérer une vie comme véritablement humaine. […] Dès lors, rendre le développement « durable » ne consiste pas tellement à faire durer nos acquis, mais plutôt à faire durer notre capacité créatrice. […] Rendre le développement durable ne consiste pas à prolonger la durée du modèle actuel, mais plutôt à inventer un autre modèle de développement, un développement pensé à partir de la place que chaque personne y occupe plutôt que de sa capacité à accéder aux biens nécessaires. »

Construire un mieux-vivre ensemble est un impératif !

Accueillir la nouveauté dans notre manière de construire un autre art de vivre ensemble passe par un déplacement, un aller vers la périphérie, pour réinventer de nouveaux modèles. Dans le monde de l’entreprise, de nombreuses représentations mentales doivent être levées pour oser intégrer ces questions essentielles comme partie intégrante de la mission institutionnelle de ses dirigeants, et pas seulement au niveau de leur réflexion personnelle privée.

Loin de théories économiques « de spécialiste », Elena nous propose dans « Le goût de l’autre » une considération de l’économie qui nous concerne tous :

« L’économie concerne la vie dans ce qu’elle a de plus matériel mais aussi de plus existentiel. L’économie concerne le sens de la vie et pas seulement la satisfaction de ses besoins. L’économie est donc un lieu de vie, un lieu où l’on apprend à vivre, un lieu où l’on construit sa vie personnelle et sa vie avec d’autres. L’économie est certes un moyen plutôt qu’une finalité, mais un, moyen qui traduit les aspirations les plus profondes de chacun et, plus encore, un moyen qui nous oblige en permanence à définir nos finalités et nous apprend ainsi à faire des choix. »

« Associée au vivre-ensemble, l’économie devient ainsi un lieu d’alliance et pas seulement de contrat, un lieu de confiance et pas seulement de stratégie, un lieu d’utopie et pas seulement de technique. »

 

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Le management fait sa révolution ! De quels leaders avons-nous besoin ?

Aujourd’hui, seulement 1 salarié sur 10 se déclare « engagé » dans l’organisation dans laquelle il travaille. A plusieurs reprises, nous avons cité l’enquête Gallup qui analyse l’engagement des salariés dans de nombreux pays. Or, si 9 salariés sur 10 ne sont pas engagés dans leur travail, c’est le management qui n’a pas su préparer un environnement propice à leur déploiement. La déconnexion entre l’entreprise et la société n’est pas nouvelle, mais sans remise en cause des modes de management, elle risque de s’accentuer davantage car les attentes des collaborateurs changent très rapidement !

Liberté + Responsabilité = Bonheur + PerformanceUn management à contre-courant des habitudes de command & control semble ouvrir de nouvelles perspectives. L’équation « Liberté + Responsabilité > Performance + Bonheur » commence à s’écrire et se décliner dans certains organisations. Ce management d’organisations libérées a fait l’objet de différents articles sur ce blog.

Pour continuer à illustrer par des exemples concrets ces modes d’organisation inspirants, voici l’excellent reportage « Le management fait sa révolution ! » réalisé par Alain Pirot diffusé sur BFM TV, le 1 mai dernier : un beau clin d’œil pour la Fête du Travail ! Ces entreprises remettent en effet la valeur travail au cœur de l’organisation en misant sur l’autonomie et la liberté de chaque collaborateur, considéré comme un sujet responsable.

Dans ce reportage, vous retrouverez les exemples de Jean-François Zobrist de FAVI, de Liisa Joronen de SOL en Finlande ou les analyses d’Isaac Getz, en plus des « environnements libérateurs » mis en place chez Google ou dans l’agence de publicité de Stan Richards. La vidéo n’est plus disponible sur les réseaux sociaux mais vous pouvez la retrouvez sur le site du producteur Elephant Store.

 Manifeste pour des leaders-serviteurs !

Le 24 octobre 2013, dans le cadre du World Forum Lille, j’ai eu la chance de participer à un atelier interactif au cœur de la ville, au premier étage du Café Méo sur la Grand’Place, animé par Laurent Marbacher et des représentants de trois entreprises ayant mis en place un management libérant : Gisèle Hélou du biscuitier Poult, Odile de Nantes de la PME ‘créatrice d’espaces de libertéLippi et Alexandre Gérard d’Inov’On. Des opérateurs et employés de ces entreprises étaient présents à chaque table de discussion : leur témoignage illustre la fierté et le bonheur qui résultent quand on se réapproprie son travail et que l’on peut innover et prendre des initiatives. De quels leaders avons-nous besoin, WFL, oct 2013

Nos travaux du jour ont été rassemblés pour donner lieu au Manifeste “De quels leaders avons-nous besoin ?que vous pouvez lire ci-dessous et auquel vous pouvez souscrire en le signant > ici ! C’est une manière de manifester votre envie d’avoir des CEO qui soient des Chief Engagement Officier et des DRH qui soient des Chief Happiness Officer !

La mise en forme en bande dessinée est remarquable; c’est le travail d’un collaborateur talentueux de Lippi, Grégory Maria. Le Manifeste en BD

  1. Arrêtez de nous prendre pour des imbéciles. Nous voulons suivre des leaders qui considèrent que la parole de chacun a de l’intérêt.
  2. Arrêtez de penser que vous êtes payés pour avoir réponse à tout. Nous voulons suivre des leaders qui comprennent qu’ils sont dépendants des autres pour réussir.
  3. Arrêtez de regarder ce que nous sommes aujourd’hui sans voir ce que nous pouvons devenir demain. Nous voulons suivre des leaders qui croient dans notre potentiel et qui s’engagent pour le développer.
  4. Arrêtez de prendre ombrage lorsque certains dans l’équipe prennent du leadership. Nous voulons suivre des leaders qui se réjouissent de voir d’autres personnes qu’eux-mêmes guider l’équipe.
  5. Arrêtez de vous couvrir sans arrêt auprès de votre hiérarchie. Nous voulons suivre des leaders qui font preuve de courage tous les jours.
  6. Arrêtez de nous parler uniquement du court terme. Nous voulons suivre des leaders qui anticipent et qui inspirent en montrant le chemin.
  7. Arrêtez de prescrire le «comment» sans expliquer le «pourquoi». Nous voulons suivre des leaders qui font émerger le sens et qui croient à la puissance du ‘pourquoi’
  8. Arrêtez de vous méfier de nous, on dirait que vous vous méfiez de vous-même. Nous voulons suivre des leaders qui ont confiance en eux et qui, par conséquent, ont confiance dans les autres.
  9. Arrêtez de traquer les erreurs. Nous voulons suivre des leaders qui encouragent la prise de risque, permettent l’erreur comme source d’apprentissage.

Manifeste-leaders.orgLe XXIème siècle sera-t-il celui du lâcher-prise en entreprise ? C’est en tout cas le courage et la confiance qu’il faut pour réinventer le management et sortir de la crise !

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La présomption de confiance comme base du management, rencontre avec Laurence Vanhée et Frédéric Lippi

« La présomption de confiance comme base du management » était le cœur de la thématique développée lors de la cinquième soirée « Vivre l’économie autrement » du Centre du Hautmont près de Lille. Après la thématique Salarié-e-s libéré-e-s, performance assurée ? développée en décembre 2012, la rencontre avec ces organisations à contre-courant qui font une confiance totale à leurs collaborateurs a mobilisée plus de 350 personnes.

Liberté + Confiance = Performance + Bonheur, Nicolas Cordier avec Laurence Vanhée et Frédéric Lippi

Pour retrouver l’introduction vidéo de la soirée, > cliquez ici

Sens, joie et service de l’autre : des attentes « sous le radar » qui ne demandent qu’à s’exprimer !

Le nombre de participants illustre que la prise de recul pour redonner du sens et de l’élan à nos actions est une attente partagée ! Si la proposition de creuser ensemble l’équation « Liberté + Responsabilité = Performance + Bonheur » rassemble aussi largement c’est également le reflet d’une aspiration à aborder le travail de manière plus joyeuse et satisfaisante, où chacun en tant que sujet retrouve une place, un espace de développement et d’engagement. La transformation managériale en cours dans plusieurs entreprises de la région Nord, notamment avec la posture managériale du leader-serviteur (inspiré de Robert Greenleaf et son appel à être des ‘bâtisseurs affirmatifs’) et le regain de responsabilité de la base a aussi participé à réunir largement.

Deux intervenants, au style complémentaire et aux expériences variées, ont donné leur témoignage. Quelques minutes avant leur intervention, ils étaient interviewés sur radio RCF, > voici le podcast de l’émission.

Laurence VanhéeLaurence Vanhée, élue « DRH de l’année 2012 » en Belgique pour la révolution managériale qu’elle a contribué à instaurer au Ministère de la Sécurité Sociale belge nous a partagé son enthousiasme et son énergie pour repositionner les « RH » comme les initiales de « Rendre Heureux » car elle ne pouvait se résoudre à considérer son métier comme la gestion de Ressources Humaines, simples fractions de capital à rentabiliser. Elle s’engage plutôt dans le développement du patrimoine humain de l’entreprise. Elle a ainsi changé son titre officiel de DRH pour celui de Chief Happiness Officer, directrice du bonheur !

Frédéric LippiFrédéric Lippi, président de LIPPI, fabriquant charentais de clôtures et portails métalliques ou créateur d’espaces de liberté comme il aime à définir le métier de cette entreprise familiale qu’il a reprise avec son frère Julien il y a une dizaine d’années. Gagner le pari de la qualité et de la compétitivité pour relocaliser une partie de la production que LIPPI réalisait en Chine et atteindre 95% de made in France passe par une révolution managériale. Une conviction à la base : la présomption de confiance ! Cette confiance à priori permet une organisation 2.0 intégrale avec utilisation des réseaux sociaux et mise à plat des hiérarchies traditionnelles pour libérer les énergies et rendre autonome et responsable chaque collaborateur.

Si 9 salariés sur 10 ne sont pas engagés dans leur travail, c’est le management qui n’a pas su préparer un environnement propice.

State of the global workplace, GallupLe point de départ de nos échanges est l’engagement des employés et donc leur propension à créer de la valeur pour leur entreprise et la mesure qui en est faite par l’institut Gallup. Leur fameux questionnaire Q12 a été administré à plus de 25 millions d’employés de 69 pays différents sur ces quinze dernières années. Leur regard est donc très complet, sur l’évolution de l’engagement des salariés et également sur le coût du désengagement.

L’enquête classe les salariés en 3 catégories :

  1. Les salariés engagés : motivés, prescripteurs des produits et des stratégies de leur entreprise, proactifs et créateurs de valeur, ce sont les « poules aux œufs d’or. »
  2. Les salariés non-engagés : effectuent leur tâche avec une relative neutralité sans vraiment savoir pourquoi, « ils arrivent pour repartir » parfois en regardant les heures défiler ; ce sont de « vieux chevaux fatigués. »
  3. Les salariés activement désengagés : ces salariés ont une vision négative de leur entreprise et vont jusqu’à lutter de manière hostile contre les intérêts de cette dernière. Ce sont les « renards mangeurs de poules… aux œufs d’or. »

Sondage Gallup sur l'engagement des salariésEn France, comme dans les autres pays d’ailleurs, l’enquête affiche des résultats surprenants par rapport au manque d’engagement d’une majorité écrasante de salariés : à peine un peu plus d’un salarié sur 10 est engagé ! (la moyenne n’est que de 13% au niveau mondial)

Cette situation n’est évidemment pas le fruit de recrutements systématiquement inadéquats ni liée à la nature humaine qui, au contraire, est foncièrement désireuse d’implication dans ce qui fait sens et rend heureux. Il s’agit donc de s’interroger sur les conditions qui font que, plus ou moins rapidement, neuf personnes sur dix inscrivent dans leur quotidien ce type de neutralité passive voire même malveillante.


Le problème du manque d’engagement des salarié-e-s étant environnemental, vive les leaders jardiniers !

Pour détecter les opportunités du marché, le niveau d’engagement des salariés est un levier essentiel. Les leaders d’entreprises sont ainsi appelés à être les jardiniers de l’écosystème qui favorisent la croissance et l’épanouissement de chaque collaborateur : le bien-être et la joie d’être au travail sont à développer !

La présomption de confiance chez LIPPI, une manière efficace d’accélérer l’engagement des collaborateurs

Frédéric LippiTrès rapidement, Frédéric Lippi nous parle du choix de la « confiance à priori, non pas par naïveté mais par efficacité. » Ainsi, à partir de cette phrase souvent entendue dans nos organisations ‘la confiance n’exclut pas le contrôle’, il nous alerte sur le fait que trop de contrôle tue l’initiative et qu’il coûte d’ailleurs toujours plus cher que la confiance. « Dans un monde extrêmement erratique, l’entreprise a besoin de prises d’initiative autonomes pour résoudre les problématiques de ses clients. » Or, le fait de franchir la porte de l’entreprise amène souvent une soudaine déresponsabilisation des personnes, fruit de modes de fonctionnement et de comportements établis sans y penser. La gestion responsable de notre vie personnelle ne semble pas s’exercer aussi naturellement dans nos « responsabilités » au travail. Frédéric Lippi en est persuadé : «On peut tous être entrepreneurs dans une organisation. Entreprendre, c’est prendre des décisions. Comme on est habitué à le faire dans notre vie privée, on est à même de le faire dans notre vie professionnelle. Pour cela il faut construire une culture de la décision, de l’essai et de l’erreur, pour considérer chaque collaborateur comme un adulte responsable, entrepreneur de son entreprise.»

Pour devenir apprenante, l’organisation doit permettre l’essai/erreur. Olivier Vassal, consultant du BCG, cité dans l’article Une erreur est moins grave que des salariés passifs, osons la confiance et l’autonomie !  disait : « Il faut faire confiance aux individus, laisser des espaces, des marges de manœuvre. Les managers actuels sont obsédés par le contrôle. Il faut, à l’inverse, donner de la liberté aux gens pour qu’ils prennent des initiatives même s’ils se trompent. Une erreur est moins grave que des salariés passifs. »

Faire émerger la vision et encourager les efforts, les deux fondements de la libération selon LIPPI

« Travailler à l’émergence d’une vision est la brique de base pour s’engager dans la confiance. Il faut qu’on sache, tous ensemble, où l’on a envie d’aller, quel est ce futur souhaité, souhaitable, réaliste que l’on veut construire. »

« S’efforcer de porter le regard sur ce qui se fait de bien est essentiel. Dans nos quotidiens du monde moderne, au sein d’organisations de plus en plus complexes, encourager les efforts est une nécessité pour devenir ‘tous entrepreneurs’. »

Ses propos et quelques exemples de collaborateurs ayant expérimenté ce processus de transformation et qui, pour certains, sont passés d’activement désengagés à engagés, sont présents dans cet extrait vidéo de la conférence (14’30’’) 

De DRH à Chief Happiness Officer, la transformation de Laurence Vanhée Laurence Vanhée, Happy RHappliquée à un ministère belge

Laurence Vanhée a fait une « belle carrière » dans les ressources humaines ; ascension rapide, responsabilités croissantes, projets internationaux,… Quand on est entièrement absorbé par sa carrière, on ne détecte pas forcément les signaux faibles d’un corps et d’un esprit qui ont besoin d’un équilibre différent pour être performant et heureux dans la durée. Un burn-out signe pour elle la fin d’une période. Et la promesse d’une harmonie plus grande. C’est à ce moment-là que se présente un défi de taille : remettre l’humain au cœur du ministère belge de la sécurité sociale confronté à une situation périlleuse : 40% Service public fédéral Sécurité socialedes effectifs part à la retraite entre 2005 et 2015 et aucun candidat à la fonction publique ne choisit ce service pour y démarrer sa carrière (à peine 17% des 100.000 postulants se dit éventuellement prêt à l’intégrer, parmi d’autres choix).

La recette choisie : le bonheur au travail. Cela peut paraître provocant en ces temps de crise économique et financière où tous les records de chômage et de fermetures d’entreprise sont battus ! Aux sceptiques, à commencer par ceux de son ministère, Laurence Vanhée commence à distiller les résultats d’études très sérieuses de prestigieuses universités qui tendent à démontrer l’efficacité du bonheur au travail : « un salarié heureux est 2 fois moins malade ; il est 6 fois moins absent ; il est 9 fois plus loyal, 31% plus productif et 55% plus créatif ! » S’il fallait une autre mesure financière de l’intérêt d’avoir des salariés heureux et engagés, l’institut Gallup a calculé le coût total du désengagement et de la démotivation des salariés américains : 350 milliards de dollars en 2012 !

Pour attirer de nouveaux talents dans un ministère à l’image catastrophique et entrer en compétition avec d’autres ministères et le secteur privé, il faut un renversement complet de culture. Le ministère décide alors de travailler la confiance, « orientation au combien paradoxale pour des fonctionnaires dont l’ADN est fortement imprégné de contrôle et de procédure pour rendre un service qui se veut juste et équitable. » S’appuyant sur un changement de locaux, toute l’organisation est revue pour passer de l’hyper-contrôle à la confiance à priori, où chaque personne est considérée comme un adulte responsable, libre de s’organiser.

Happy RH couverture livreSon leitmotiv : « Simplifier drastiquement tout ce qui peut l’être, innover là où cela s’impose, faire confiance encore et toujours et instiller autant de bonne humeur que possible. » Et quelques règles de base simples, les choses à ne pas faire et les invitations correspondantes qu’elle détaille dans son livre Happy RH : le bonheur au travail. Rentable et durable.  Ces suggestions pour réinventer les relations entre collaborateurs se déclinent en 5 do’s & don’ts, qui sont devenus les 5 dondoo’s :

Don't Do

  1. Ne motive pas, accorde ta confiance !
  2. Ne gère pas, aime !
  3. Ne te contente pas de penser : éco-pense !
  4. Ne travaille pas  fais-toi plaisir !
  5. Ne te plains pas : innove !

En quatre ans, le changement est remarquable : le taux d’absentéisme a diminué de 20%, les départs volontaires ont été réduits de trois quarts, le nombre de candidatures spontanées a quintuplé, un leader sur deux est une femme, 92% des collaborateurs peuvent télétravailler et 69% y recourent jusqu’à trois jours par semaine. Une enquête de décembre 2011 signale que 88% des fonctionnaires s’estiment « heureux » ou « très heureux » de travailler dans leur organisation.

Voici des extraits de l’intervention de ‘Happy Laurence’ relatant cette aventure : 

Constatant ces résultats, Isaac Getz aime à citer cet exemple aux plus sceptiques face au management de la confiance et à ceux qui croient que ce n’est justement pas applicable dans leur secteur d’activité ou en raison de la taille de leur organisation en disant : « Si on l’a fait dans un ministère belge, tout le monde peut le faire. »

Le renouvellement de notre « art de vivre ensemble » passe par un retour au bon sens, au travail réel, à la « vraie vie ». Le management d’organisations libérées, illustré par ces exemples du « ministère de la confiance » et de cette PME créatrice d’espaces de liberté, participe à ce mouvement. Il remet en effet le travail au centre de la création de valeur. La considération de chaque salarié comme adulte responsable, engagé et créatif permet de rendre visible le travail et trace de nouvelles voies pour sortir de la crise.

Revenir à une définition vivante et stimulante du travail est au cœur du dernier livre de Pierre-Yves Gomez que nous avons présenté : « Le travail invisible, enquête sur une disparitionLe travail invisible, Pierre-Yves Gomez« C’est une manière de remettre dans le spectre du radar deux des trois dimensions intrinsèques du travail que la financiarisation croissante de nos économies a fait disparaître : sa dimension subjective – il y a toujours un sujet qui travaille – et sa dimension collective – on est toujours imbriqué dans un travail avec d’autres. En effet, n’être concentré que sur la dimension objective et sur la performance financière fait du travail un objet extrêmement réduit au point d’omettre sa dimension collective voire d’oublier qu’il y a des personnes qui travaillent ! C’est le sujet que nous avions développé dans l’article Libérer l’initiative de tous, une manière de rendre le travail visible et sortir de la crise !

Cette intervention a eu lieu le 25 mars 2014 dans le cadre des soirées « Vivre l’économie Centre spirituel du Hautmontautrement » organisée au Centre du Hautmont à Mouvaux.

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Libérer l’initiative de tous, une manière de rendre le travail visible et sortir de la crise !

En ces temps de crise et d’incertitudes économiques, à l’heure où le curseur entre une économie de l’offre et une autre basée sur la demande fait la une des commentaires politiques, la société française reflète une situation paradoxale : les entreprises, créatrices de valeur et d’emplois, sont en même temps stigmatisées et accusées de ne répondre qu’aux dictats d’actionnaires ne visant que leurs propres profits financiers. L’amalgame entre patrons du CAC 40 et chefs d’entreprise de PME occulte souvent l’engagement ‘corps et âme’ de nombreux entrepreneurs. La logique du court terme semble partout s’imposer. Et effectivement lorsque l’écoute du flash boursier de 12h sur France Info souligne La travail réel, base de l'art de vivre ensemblel’attente de la publication de l’indice de confiance des ménages du Minnesota dans l’après-midi pour mesurer l’impact sur les cours de la Bourse de Paris, la question de la réalité du travail et de la création de valeur se pose avec une certaine acuité !

Revenir à une approche du « travail réel » me semble plus que jamais d’importance pour entrevoir un renouvellement de notre « art de vivre ensemble », définition de l’économie que ce blog cherche à adresser…

Le travail invisible, Pierre-Yves Gomez« Le travail invisible, enquête sur une disparition »

Le mirage d’une société où l’on ne devrait plus travailler et où de miraculeuses subventions viendraient combler nos besoins et niveler les inégalités pour nous permettre de jouir de vacances et de loisirs ininterrompus demeure trop présent en toile de fond pour qu’un sursaut salutaire vienne interroger notre propre contribution à créer de la valeur, à travailler.

Être auteur de son travail, revenir à une définition vivante et stimulante du travail, est au cœur du dernier ouvrage de Pierre-Yves Gomez. Spécialiste Pierre-Yves Gomezdu lien entre entreprise et société, cet économiste professeur de stratégie à l’EMLYON Business School dirige également l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises y développe une analyse historique éclairante. Du déséquilibre progressif entre revenus du capital au détriment des revenus du travail, il montre comment l’esprit de rente est devenu « l’opium du peuple, un puissant narcotique pour gouverner notre société où le travail est devenu invisible. »

Quel est le lien entre le travail réel et la création de valeur ?

« Ceux qui dirigent l’économie ne voient plus la réalité du travail. Ils utilisent des instruments de gestion si abstraits qu’ils rendent invisibles les personnes qui créent la valeur économique. » explique Pierre-Yves Gomez. Il nous invite à revenir « à la vraie vie » et aux basiques de l’économie : c’est le travail qui crée la valeur ; la valeur économique est toujours créée par le travail. Et c’est ce basique qu’on a perdu de vue.

  • Le travail est subjectif, c’est toujours un sujet qui travaille.
  • Le travail est objectif : il conduit à créer un objet, un bien ou un service, qui objective le travail d’un sujet.
  • Le travail est aussi collectif : on ne travaille jamais seul, on travaille dans une équipe, on travaille pour quelqu’un ; le travail d’une personne est toujours imbriqué dans un travail collectif.

Or, et c’est peut-être une des découvertes de la crise, n’être concentré que sur la performance financière fait du travail un objet extrêmement réduit au point d’omettre sa dimension collective voire d’oublier qu’il y a des personnes qui travaillent ! La financiarisation de l’économie, qui s’est accélérée et répandue ces vingt dernières années, a supprimé les dimensions subjective et collective du travail. Le travail n’est plus visible que par les objets qu’il produit. Les indicateurs et tableaux de bord pour quantifier cette dimension objective sont omniprésents. Ils empêchent même parfois de distinguer la route Trop de compteurs et la route n'est plus en vueà suivre et font perdre de vue la manière même dont se crée la valeur. A contrario, le reporting sur les personnes (le subjectif), sur les réseaux créés par le travail (le collectif) et sur la mission (la raison d’être ensemble) a très peu progressé dans les organisations, comme si c’était secondaire, peu important, moins sérieux…

Dans cette vidéo de 5’04’’ Pierre-Yves Gomez et Romain Chevallet illustrent ces réflexions sur le travail invisible et le culte de la performance au travail > voir ici

Cette animation présente une synthèse très didactique du travail invisible et des conséquences de la financiarisation de l’économie… (3’10’’)

Motiver c’est donner un motif, puis un moteur à l’action

Dans l’article « Gérer l’incertitude ! Faites-en votre alliée. L’économie pour quoi faire ? », nous abordions cette aspiration à retrouver un sens, une singularité à ce que nous sommes Marc Halévyet ce que nous entreprenons. Le prisme d’analyse de Marc Halévy se base sur la mutation en cours d’une économie capital intensive à une économie people intensive.

Dans son livre « Tao et Management » il précise :

Tao et management, Marc Halévy« Lorsque l’on méditera sur l’entreprise, la famille ou tout autre sujet, il faudra se demander quel est le feu qui est censé les animer, les vivifier, et les faire s’épanouir et s’accomplir. Sans ce feu, les structures et les organisations restent lettres mortes. On en revient alors aux idées de projet, de finalité, de vocation, voire à un mot comme ‘âme’ (anima et animus en latin) en tant que ce qui anime. »

« L’entreprise doit se résoudre à devenir organique, c’est-à-dire à disposer d’un système de régulation multiple, diffus, réparti, spécialisé. L’approche est résolument non hiérarchique, non compartimentée. La vision est globale et intégrée, les centres de production ou de destruction de valeur ajoutée sont localisés au sein des processus. Il s’agit de percevoir l’entreprise comme une intention globale où s’enchevêtre un imbroglio de projets plus particuliers. Il s’agit d’apparier ces projets particuliers et les processus de production de valeur qui y correspondent. Le problème n’est plus de définir et de réguler des « fonctions », mais d’observer et d’optimiser des processus. Un management du « pour-quoi », plutôt qu’un management des « comment » ! »

 « Que chacun fasse ce qu’il a à faire et nous sommes foutus ! », repensons la coopération !

Bernard GalambaudBernard Galambaud, sociologue et fondateur du Mastère Spécialisé « Management des Hommes et des Organisations » à l’ESCP Europe il y a près de 25 ans invite dans cette interview de Kurt Salomon au même décloisonnement des tâches permettant d’inventer un management où l’initiative et la responsabilité individuelle redonne sens au travail créatif : « J’ai le sentiment que l’on ne sait pas vraiment, pour le moment, penser la coopération. Le monde industriel a été pensé sur le modèle de la division des tâches. La collaboration, certes, existait mais dans la marginalité. On comptait sur elle pour régler des dysfonctionnements ! Le monde industriel a séparé le travail du travailleur puis a défini ce travail séparé : le poste de travail. Et si chaque travailleur remplit bien son poste, la performance collective doit être au rendez-vous ! Bien sûr, une entreprise postindustrielle n’est plus sur ce modèle. Un dirigeant disait récemment à ses cadres «Que chacun fasse ce qu’il a à faire et nous sommes foutus !» Le problème est que les pratiques de Gestion des Ressources Humaines sont aujourd’hui encore largement conçues sur la base du monde industriel et de sa division des tâches… »

Logo Groupe PoultLibérer l’initiative de tous, une réponse originale à la crise qui rend le travail visible, l’exemple de Poult

La crise du travail montre que les travailleurs aspirent à être reconnus, à trouver du sens à ce qu’ils font au quotidien, à en voir le résultat concret. Certaines entreprises qui misent sur une confiance totale en leurs collaborateurs en leur laissant une autonomie responsable voient leurs performances se conjuguer avec bonheur des salariés. C’est le mouvement des « entreprises libérées » que nous avons évoqué dans plusieurs articles, dont Isaac Getz s’est fait le révélateur notamment avec son livre Liberté & Cie. Quelque soit le pays, la taille ou le secteur d’activité de l’entreprise, on y constate systématiquement une observation pointue et un fort intérêt sur la manière concrète dont les personnes produisent de la valeur et de la richesse au quotidien : c’est un management qui rend visible le travail réel ! 

Mehdi Berrada (conférence Vivre l'économie autrement)Medhi Berrada, directeur général adjoint du Groupe Poult, a vécu de l’intérieur la transformation de cette PME n°2 du biscuit en France d’un mode de management paternaliste et pyramidal vers un leadership qui donne toute latitude aux salariés pour créer et innover. Il y a un peu plus d’un an lors de la soirée Vivre l’économie autrement, il nous avait apporté un témoignage vivant sur la façon dont l’organisation s’était engagée dans cette aventure et sur les résultats que cette démarche a permis.

Dans ce reportage du JT de France 2 (3’05 »), la place retrouvée du salarié comme sujet au sein d’un collectif pour mieux produire des objets apparaît clairement. Florence Mazana, opératrice, témoigne de ce travail rendu visible : « Vous ne vous sentez plus juste comme un ouvrier qui pointe et qui repart. Vous êtes quelqu’un dans l’entreprise. Vous n’êtes plus un matricule ou un simple numéro. »

Carlos Verkaeren, président impulseur de cette révolution managériale chez Poult, décrit dans cette vidéo des Espoirs du management (5’53 ») le processus de déhiérarchisation, de liberté et de prise d’autonomie… L’homme au cœur de l’entreprise, c’est une vraie réalité chez Poult et les performances sont à la clé ! Là encore, le travail est managé dans ses trois dimensions : objective, subjective et collective. C’est ce qu’illustre les interviews de différents collaborateurs de l’entreprise.

Les risques psychosociaux souvent fruits de la dégradation des relations au cœur des organisations, la souffrance au travail et le désengagement d’une majorité de collaborateurs sont souvent une conséquence d’une conception du travail réduit à sa seule dimension objective. Jean-Claude Ancelet, sociologue, consultant et expert APM, souligne dans son livre Recréez du collectif au travail combien « le manque de collectif est une source de désespérance au travail. »

L’analyse de Pierre-Yves Gomez permet de comprendre comment la financiarisation de nos économies a accéléré la disparition des écrans radar du travail réel et des mécanismes de création de valeur : « c’est en renouant avec une philosophie du travail que nous construirons l’économie d’après-crise. » L’analyse sur le devenir de nos organisations de Marc Halévy et l’importance de repenser la co-opération de manière moins fragmentée soulignée par Bernard Galambaud ouvrent une perspective de reconstruction du travail pris dans toutes ses considérations.

Les organisations doivent pouvoir se fixer un cap qui donne sens et orientation. C’est d’ailleurs, nous indique Jean-Claude Ancelet, « le préalable, le support de tout collectif, le cadre dans lequel le groupe va pouvoir se développer. On ne peut pas créer de collectif s’il n’y a pas de cadre de référence proposé aux personnes. Il faut rappeler la mission du groupe, sa raison d’être, avoir une vision et des valeurs à partager. » Peter Senge ajoute même : « La vision devient une force vive lorsque les gens croient réellement qu’elle peut donner forme à leur futur. Une vision partagée est vitale pour l’organisation apprenante car elle lui fournit le focus et l’énergie pour apprendre. »

Les nouveaux modèles sociétaux d’accès aux biens et services initiés par certaines entreprises me semblent une manière innovante de réaffirmer une mission porteuse de sens, qui rassemble un collectif en ouvrant l’initiative de chacun autour de la résolution de problématiques sociales, à partir du besoin des personnes. Les différentes expériences de social business relayées sur ce blog sont une autre illustration du travail réel et de la construction d’un art de vivre ensemble d’après-crise…

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L’entrepreneuriat social selon Ashoka : marier efficacité économique et intérêt général pour être tous acteurs de changement !

La gestion du bien commun et de l’intérêt général est en forte évolution ces dernières années. La résolution de problématiques sociales n’est plus cantonnée à des acteurs uniques dont ce serait la responsabilité exclusive. Le rôle de l’Etat change, la participation des associations à la prise en charge de certaines problématiques sociales s’accroît, les attentes face à l’implication des entreprises privées se modifient. De fait, la plupart des solutions sociales innovantes dépassent aujourd’hui les frontières traditionnelles entre les différents acteurs : pouvoirs publics, entreprises privées et organismes sans but lucratif. Co-création entre acteurs historiquement cloisonnés

De plus en plus d’entreprises se rendent compte qu’elles ne peuvent plus ignorer l’environnement socio-économique dans lequel elles évoluent. L’application d’une politique de responsabilité sociale (RSE) est une première manière de s’engager. Des actions de mécénat, parfois à travers une fondation d’entreprise, sont une autre manière de soutenir une cause d’intérêt général. Ces logiques restent cependant à la périphérie du cœur de métier de l’organisation et ne permettent pas d’envisager des réponses nouvelles à grande échelle.

Plus récemment, des entreprises s’impliquent de manière plus décidée en inventant de nouveaux modèles qui concilient impératifs financiers et impacts sociaux et écologiques. Cette volonté de créer de la « valeur partagée » en plaçant les bénéfices environnementaux et sociétaux au même rang que les bénéfices financiers, au cœur de la logique compétitive de l’entreprise commence à se diffuser depuis quelques années.

Le Social Business va dans le sens d’une réconciliation entre l’économique et le social, entre entreprises privées et acteurs sociaux, pour co-construire des solutions innovantes à des problématiques sociales. Ce courant est notamment porté par Muhammad Yunus, prix Nobel de la Paix et fondateur du Grameen Bank qui nous redisait lors d’un rendez-vous en mai 2012 :Rencontre inspirante Muhamad Yunus & Nicolas Cordier «On développe un Social Business pour résoudre un problème social de façon entrepreneuriale. Le principe de fonctionnement : ni perte, ni distribution de dividendes; les profits sont réinvestis pour maximiser l’impact social.»

Pour l’entreprise, le Social Business signifie une inclusion plus forte par rapport aux politiques de mécénat ou de RSE :

  • s’affranchir de l’enveloppe budgétaire par un modèle rentable;
  • oser imaginer un changement d’échelle dans la résolution d’une problématique sociale;
  • réaffirmer l’importance des compétences des collaborateurs pour trouver des solutions inédites;
  • fonctionner systématiquement en partenariat avec des acteurs de terrain.

Entre un objectif unique de création de valeur sociale et la seule création de valeur financière, le schéma suivant positionne les différents curseurs possibles.Les différents types d'entreprises socialesLogo Ashoka

Ashoka, une organisation au service du changement sociétal depuis plus de 30 ans !

Si dans le milieu de l’innovation sociale, Ashoka est un nom mondialement connu et reconnu, force est de constater que sa notoriété a encore un fort potentiel de développement au niveau du grand public et des acteurs privés. Au-delà de quelques mentions au fil des articles de ce blog, il me semblait intéressant de présenter plus en détail ce premier réseau mondial d’entrepreneurs sociaux, des femmes et des hommes qui cherchent à construire un nouvel art de vivre ensemble là où ils œuvrent.

Constuire une « absence active de tristesse »

Ashoka ou Açoka a une double signification : ce fut un grand empereur indien au IIIème siècle avant J.-C. : après avoir unifié une grande partie du sud de l’Asie à force de batailles, il renonce à la violence orientant son empire vers la tolérance, la croissance économique et les projets sociaux. Considéré comme l’un des premiers entrepreneurs sociaux au monde, il a initié les premiers services médico-sociaux, développé les infrastructures, le bien-être social et la coopération avec ses pays voisins. Par ailleurs, en sanscrit, Ashoka signifie « absence active de tristesse » : tout un programme à construire !

Aider ceux qui aident

Bill Drayton, AshokaC’est l’américain Bill Drayton qui fonde Ashoka en 1980 à Washington DC : une organisation sans but lucratif, laïque et apolitique. La genèse remonte pourtant au début des années soixante. Bill Drayton, alors âgé de 20 ans, effectue son premier voyage en Inde. La réalité théorique des chiffres de la misère et des inégalités prend alors le visage et le nom de personnes qui vivent dans leur chair ces situations de misère et de pauvreté. De retour aux États-Unis, il a envie de « faire quelque chose » mais sait que son manque d’expérience ne lui permettra pas d’aller bien loin. Il a néanmoins l’intuition qu’il souhaite soutenir les personnes qui œuvrent déjà sur le terrain.  Il définit également alors une conviction qu’il n’abonnera pas : « Il n’y a rien de plus puissant au monde qu’une idée nouvelle lorsqu’elle est dans les mains d’un véritable entrepreneur. »

C’est ainsi après avoir acquis une large expérience professionnelle, comme consultant chez McKinsey puis à l’Agence de protection de l’environnement sous l’administration Carter, que Drayton lance son organisation dont le cœur de métier est de repérer et d’accompagner des Entrepreneurs Sociaux innovants (appelés « Fellows » dans le vocable Ashoka), dont l’activité peut changer la vie d’un grand nombre de personnes dans le domaine de la santé, de l’éducation, l’environnement ou la lutte contre les discriminations et les inégalités …

Un soutien aux porteurs de changement

Ashoka sélectionne ses fellows par un processus rigoureux et exigeant en cinq étapes permettant notamment de valider, au-delà de l’impact social à grande échelle, la créativité, le tempérament d’entrepreneur et l’éthique irréprochable des futurs lauréats. Ashoka ne soutient en effet pas des projets mais les personnes qui les portent, particulièrement pendant la phase de développement de leur activité. L’approche d’Ashoka se définit ainsi comme celle du  « capital-risque philanthropique. »

Les premiers fellows ont été choisis en Inde en 1981. En 30 ans, ce réseau s’est étendu à plus de 3.000 entrepreneurs sociaux innovants dans 80 pays. 150 nouveaux entrepreneurs gonflent les rangs des fellows chaque année. L’accompagnement des fellows se traduit par la mise à disposition d’un réseau d’experts dans des domaines clés, duInfographie Ashoka Fellows coaching par des entrepreneurs du monde de l’entreprise, l’intégration au réseau mondial Ashoka, une aide financière pour une durée maximale de 3 ans afin de permettre à certains lauréats de travailler à plein temps à leur projet et une aide à la levée de fond pour son développement.

Ashoka a pour vocation de « faire émerger et de soutenir les solutions entrepreneuriales les plus innovantes aux défis sociaux et Logo Ashoka Everyone A Changemakerenvironnementaux actuels, ce qui a pour effet d’inspirer tous les acteurs de la société à devenir à leur tour des acteurs de changement. » C’est le sens de sa signature : « Everyone a changemaker™ » dont la parenté avec la célèbre maxime de Gandhi « Soyez le changement que vous voulez voir dans le monde » remonte également au premier voyage de Drayton en Inde.

Innover pour un impact durable sur la société

« Les entrepreneurs sociaux ne se contentent pas de donner un poisson ou d’enseigner comment pêcher. Ils ne sont satisfaits que quand ils ont révolutionné toute l’industrie de la pêche. » Cette vision illustre bien ce que Bill Drayton, surdiplômé de Harvard, Yale et Oxford, engagé très jeune dans les mouvements des droits civiques et disposant d’une double culture professionnelle privé-public, cherche à entreprendre : dépasser la philanthropie traditionnelle pour aller vers une démarche plus entrepreneuriale de la résolution des problèmes sociétaux. C’est ce que présente cette vidéo de 3’04’’ :

Au fil des années, Bill Drayton et son organisation ont ainsi popularisé le terme d’Entrepreneur Social, même si un sondage OpinionWay pour Le baromètre de l’entrepreneuriat social 2012 réalisé par le think tank Convergences 2015 montrait qu’en 2012, 8 français sur 10 n’ont pas encore idée de ce que cela signifie.

Anne Charpy, fellow Ashoka 2013Anne Charpy, Voisin Malin

Lors de la dernière promotion française de fellows Ashoka présentée en octobre dernier, j’étais très heureux de voir y figurer Anne Charpy. Nous avions eu l’occasion de travailler ensemble dans le projet CONTIGO, organisation pionnière du microcrédit à Santiago du Chili au début des années 1990.

Logo Voisin MalinAnne a développé le projet Voisin Malin qui vise à développer la solidarité entre voisins, emploie et forme des « habitants-ressources » au cœur des quartiers, pour faire du porte-à porte, de la traduction orale, accompagner des habitants dans leurs démarches ou expliquer les projets de la ville.

« Près de 8 portes sur 10 s’ouvrent au passage des Voisins qui se déploient auprès des habitants sur l’ensemble d’un quartier. Les Voisins font ainsi « le dernier km » en sachant créer la confiance avec leurs « pairs ». Ils peuvent ainsi recueillir un besoin, donner une information, expliquer un projet, mettre en lien avec un service ou accompagner dans une démarche en visant l’autonomie des habitants. Ensemble, les Voisins construisent une expertise à partir de ces nombreux contacts et deviennent in fine force de proposition pour les acteurs locaux. » explique Anne. > Voir la vidéo interview de présentation !

Briser les barrières entre acteurs historiquement cloisonnés

Tout en continuant à s’appuyer sur l’identification, la mise en valeur et le soutien des entrepreneurs sociaux innovants, le rôle d’Ashoka se renforce dans le développement de collaborations nouvelles entre acteurs sociaux et entreprises privées. Face à la complexité des problématiques, il s’agit de favoriser l’émergence de modèles hybrides à même de mieux répondre aux enjeux sociétaux par une mise en commun des forces et compétences de chacun. « Parce que les grand enjeux de société ne pourront être résolus que si on invente de nouveaux modèles, plus innovants, pragmatiques et efficients, Ashoka veutBrochure Ashoka Europe 2013-2014 désormais impulser un mouvement plus vaste d’acteurs de changement, et favoriser la création de nouvelles alliances à la croisé du social, du business et des pouvoirs publics. Inspirer, encourager, faciliter la co-création d’activités nouvelles à fort impact social, en faisant tomber les barrières entre les parties prenantes de la société, et équiper les jeunes générations avec les compétences indispensables pour changer le monde. » > voir la brochure ci-joint

En particulier, deux initiatives traduisent cette volonté de rassembler une communauté d’acteurs engagés dans l’innovation sociale pour accélérer le développement de ces solutions hybrides : l’Ashoka Center et la League of Intrapreneurs.

Ashoka Center : Social & Business Co-Creation

Logo Ashoka Centre« Des collaborations innovantes, durables parce que rentables et porteuses d’impact social démultiplié » c’est la vision qui a sous-tendu la création de l’Ashoka Centre dans les locaux du Palais Brongniart à Paris précise Arnaud Mourot directeur d’Ashoka France, Belgique et Suisse. « C’est un centre européen de co-création largement ouvert à tous ceux, entrepreneurs sociaux, entreprises ou pouvoirs publics, qui désirent inventer des solutions à l’échelle des enjeux de la société. Il y est proposé d’y faire fructifier la notion de « chaîne de valeur hybride » : une chaîne de valeur croisant des « espèces » différentes pour obtenir, comme toute hybridation, un résultat renforcé! »

Etude Business & ImpactLe forum européen de la co-création proposé en avril 2013 par l’Ashoka Center a été l’occasion de présenter officiellement l’étude réalisée conjointement avec Accenture « Business & Impact, sortir de la pauvreté en inventant de nouveaux modèles à la croisée du social, du privé et du public en Europe » très intéressante pour prendre la mesure des besoins des 50 millions de personnes pauvres dans les 7 pays européens étudiés.

The league of intrapreneurs Ashoka AccentureLa ligue des Intrapreneurs

Fin 2012 un concours mondial destiné aux « intrapreneurs sociaux », c’est-à-dire les acteurs de changements qui œuvrent depuis l’intérieur des entreprises pour faire bouger les lignes a été lancé.

L’excellent petit livre « L’intrapreneuriat social : la nouvelle frontière de l’innovation sociale pour l’entreprise » (déjà cité dans l’article « Corporate changemakers ») définit l’intrapreneuriat social comme « la mise en place par un salarié d’une démarche entrepreneuriale, en interne, qui combine modèle économique équilibré et fort impact social, dans un projet structuré et ambitieux, en lien avec le métier de l’entreprise. »

ashoka ChangemakersA la demande de Lionel Bodin, représentant d’Accenture Development Partnerships et de Stéphanie Schmidt, directrice du programme « Citoyenneté économique pour tous » d’Ashoka, le projet leroymerlin.communities que je développe a été présenté ; cette proposition d’incubateur de social business pour les habitants en situation de précarité au niveau de leur logement au cœur du métier de Leroy Merlin a été l’un des seuls projets français pour plus de 230 initiatives proposées. Il a été retenu parmi les 15 finalistes qui constituent la ligue inaugurale des intrapreneurs sociaux. Nous avons eu l’opportunité de partager nos expériences respectives à Londres en avril dernier.
Inaugural League of Intrapreneurs AshokaBill Drayton qui nous accompagnait ce jour-là résume assez bien cet esprit de collaboration et de mise en commun des acteurs de changement qu’Ashoka souhaite impulser en affirmant «La seule chose plus puissante qu’une bonne idée dans les mains d’un entrepreneur, est un groupe d’entrepreneurs qui collaborent.»

Espérons que ce mouvement des acteurs de changement s’accentue et continue à se propager, de même que la co-création entre acteurs historiquement cloisonnés pour construire ensemble des solutions inédites afin d’être des actifs dans «l’absence de tristesse»…

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A la rencontre de ces héros anonymes et porteurs de solutions qui donnent envie d’agir avec Frédérique Bedos et Christian de Boisredon

Notre monde est de plus en plus complexe, incertain, imprévu. La crise, les crises, font partie de notre quotidien. Les nouvelles qui nous parviennent sont généralement loin de nous donner des raisons d’espérer. Parfois, c’est presque l’overdose de mauvaises nouvelles ! Elles peuvent rejoindre la vision parfois cynique de notre environnement. Nous participons même – parfois à l’insu de notre plein gré – à la sinistrose ambiante. Nous sommes en tout cas obligés de prendre une certaine distance avec ce que nous renvoient les médias car sans « anesthésie du direct », la déprime est assurée !

Pourtant, au fond de nous, l’envie de trouver des réponses, d’apporter des solutions, de mettre en valeur des actions authentiquement engagées est bien présente. Sans édulcorer la réalité parfois difficile du monde, sans chercher une positive attitude à tout-va, porter le regard sur ces héros du quotidien qui réveillent en nous un enthousiasme dépourvu de naïveté est une réponse possible qui nourrit notre « envie d’autre chose. » 

Des histoires avec du sens, dans le sens de l'histoire

C’était le thème de la soirée « Vivre l’économie autrement » organisée au Centre du Hautmont près de Lille le 15 octobre dernier : « Osons regarder les bonneS nouvelleS et les solutions qui marchent ! – A la rencontre de ces héros anonymes et porteurs de solutions qui donnent envie d’agir.»  Plus d’une Christian de Boisredon et Frédérique Bedos 15 octcentaine de participants sont ressortis joyeux et enthousiastes après avoir écouté deux témoins qui se connaissent bien mais n’étaient jamais intervenus ensemble : Frédérique Bedos et Christian de Boisredon. Leur parcours personnel les a amenés à être les porte-voix de ces projets qui marchent, à partager des solutions au-delà la dénonciation des problèmes, à être les hérauts de ces héros anonymes.

Nous nous étions déjà fait l’écho des projets qu’ils portent respectivement : le Projet Imagine et SparkNews dans des articles précédents. Nous reprendrons ici quelques unes des histoires inspirantes qu’ils ont partagées.

Frédérique Bedos 15 oct 2013Frédérique Bedos, de l’ombre à la lumière.

Après une belle carrière comme présentatrice d’émissions de télé en France et à l’étranger : Fashion & Design TV à New York, MTV Europe à Londres, M6 ou France 2 – dont la présentation des Victoires de la musique ou l’émission Concert Privé, Frédérique réoriente complètement son activité professionnelle, quittant les spotlights des plateaux pour entrer dans la lumière d’une réconciliation féconde avec sa propre histoire et de projets porteurs de sens.

Après avoir dû apprendre à « se blinder l’âme » dans un métier fort exposé, elle fend l’armure pour laisser entrevoir l’âme des autres et rejoindre la nôtre… En 2009, elle lance Sois un héros, sois toi même, Le Projet Imaginele Projet Imagine qui vise à mettre en scène tous les « héros anonymes » qui, dans l’ombre, font la révolution car, nous dit-elle  « quoi de plus révolutionnaire que d’entrer en Résistance contre la morosité, le défaitisme et l’apitoiement en décidant de défendre envers et contre tout la Vie ?! »

Ce projet philanthropique a reçu le soutien d’une agence de pub pour réaliser un spot publicitaire de très grande qualité. Elle nous l’a présenté en avant-première, voici la version 55’’. Pour voir le making-of de ce film, > cliquez ici

Son histoire personnelle et familiale est à la source de cet engagement. Métisse originaire d’Haïti, Frédérique est élevée dans une famille de l’agglomération lilloise, avec 18 frères et sœurs venus du monde entier. Ses parents adoptifs, Marie-Thérèse et Michel, sont les premiers héros du quotidien qu’elle veut célébrer. Ce foyer est une leçon de vie pour chacun. La genèse du projet Imagine prend ainsi naissance dans cette famille extra-ordinaire ; c’est ce que relate Frédérique dans cet album de famille commenté « qui parle si bien de nous » :

La petite fille à la balançoire - Frédérique BedosCette quatrième soirée « Vivre l’économie autrement » coïncidait avec la sortie du livre autobiographique « La petite fille à la balançoire » (Ed. Les Arènes) C’est un témoignage poignant qui rend compte d’un parcours où la force et la joie de vivre emportent tout, sans faire l’impasse sur les tête-à-tête compliqués avec sa mère à la dérive et une enfance qui aurait pu tourner à la catastrophe dans les méandres des services sociaux sans cette autre famille où il faisait bon jouer avec d’autres enfants. Comme le souligne la dernière de couverture : c’est un récit « qui donne envie d’aimer, d’aimer sans condition, d’aimer malgré tout. » Au-delà de la tolérance souvent prônée comme la valeur maximale dans notre société, mais au fond « être juste toléré ne sera jamais suffisant pour changer une vie ! », cette histoire de vie replace en haut de la pyramide des valeurs l’amour inconditionnel, seule source véritable de salut.

Renouer avec ce foyer, tuteur fondamental d’une enfance ballotée, après plusieurs années dans le déni d’une résiliente qui voulait croquer la vie à pleines dents, a marqué une étape essentielle du renouveau personnel et professionnel de Frédérique. L’authenticité de ce revirement, à la fois courageux et « reçu comme un cadeau » est très touchant. C’est magnifiquement exprimé par un de ses proches à la fin du livre à l’issue d’une dernière émission de télé pour les 25èmes Victoires de la musique en 2010 : « Maintenant que tu as quitté l’ombre des projecteurs, tu vas pouvoir entrer dans la lumière. »

Frédérique Bedos et Ryadh SallemUn des premiers héros Imagine que Frédérique a interviewé et filmé, c’est Ryadh Sallem, handicapé de naissance originaire de Tunisie, triple champion d’Europe de basket en fauteuil, sélectionné aux JO d’Atlanta puis dans l’équipe de France de rugby-fauteuil aux JO de Londres. Très jeune, Ryadh a été initiateur de multiples projets liés au handicap partout dans le monde, notamment en Afrique. Bousculant l’idée reçue selon laquelle les handicapés sont dépendants et ne peuvent rien apporter à la société, il propose : « Ne vous demandez pas ce que vous pouvez faire pour les handicapés, mais ce que les handicapés peuvent faire pour vous ! » Lorsqu’il fait découvrir le basket-fauteuil à des détenus lors de tournées dans des prisons, Ryadh témoigne : « Quand on est là, les prisonniers s’évadent, affirme Ryad, ils ne sont plus dans la prison. Cette expérience a motivé certains anciens  détenus à se bouger, à  faire des choses, comme reprendre des études. »

DesfistivalCréateur du Défistival qui réunit chaque année au Champ de Mars à Paris des handicapés « juste pour faire la fête », sa joie de vivre communicative aide à porter un regard différent sur le handicap. «L’humanité de quelqu’un est liée à sa capacité à s’occuper des plus faibles » souligne-t-il. « Il fait aller voir au plus profond de soi-même pour pouvoir en tirer le meilleur » témoigne une participante enthousiaste de cette rencontre dans la bande annonce (1’42 ») du portrait de Ryadh sur leprojetimagine.com : Le reportage complet de 19’37’’ est à retrouver ici : http://youtu.be/LcQ9nuiZgm0

Christian de Boisredon 15 oct 2013Christian de Boisredon, partager des solutions pour susciter un impact.

A l’issue de ses études d’ingénieur agronome, Christian part avec deux amis à la rencontre des hommes et des femmes « qui font avancer le monde ». Publié en 2000, leur récit a connu un franc succès : « L’espérance autour du monde » est vite devenu un best-seller vendu à des milliers d’exemplaires et traduit en sept langues. Leur expérience ouvrira la voie à de nombreux tours du monde thématiques.

L'espérance autour du mondeLe jour du lancement de leur livre, 3.500 personnes sont présentes salle Wagram à Paris. Les salles combles lors des présentations suivantes illustrent bien l’envie et le besoin d’entendre ce qui fonctionne dans notre monde… C’est ce constat qui incite Christian en 2003, alors qu’il est consultant en stratégie chez Bearing Point, à lancer avec trois associés Reporters d’Espoir, la première agence de presse pour relayer ces « bonnes nouvelles. »

De nombreux responsables de médias restent convaincus que « ce qui marche ne fait pas vendre. » Didier Pourquery, alors directeur délégué de la rédaction de Libération Le Libé des solutions(aujourd’hui directeur adjoint aux rédactions Le Monde) a néanmoins envie d’y croire. Son comité éditorial ne le suit pas. Il décide néanmoins de faire un test sur un tirage traditionnellement confidentiel pendant la trêve des confiseurs juste après Noël. Avec les belles histoires de Reporters d’Espoir et quelques pigistes, le premier « Libé des solutions » sortira le 26 décembre 2008. Résultat : cette édition sera la plus vendue de l’année ! L’opération est évidemment reconduite depuis, cette fois avec la participation des journalistes maison nouvellement ralliés à l’intérêt de parler de ces acteurs de changement.

Logo Spark News, have an impact, share solutions

Quelques années plus tard, Christian lance SparkNews, une plateforme multimédia pour regarder l’actualité sous l’angle des solutions avec le partage de vidéos sur ces projets qui fonctionnent. Citant Gandhi, Christian rappelle : « Un arbre qui tombe fait beaucoup de bruit… Mais une forêt qui germe, on ne l’entend pas»

Il précise avec force et enthousiasme : « Vivre dans un monde en équilibre, c’est une question de volonté mais aussi de partage de solutions. Les solutions existent, partageons-les ! Plus de 1.400 reportages sont déjà présents sur le site. Ces contenus existaient mais restaient trop souvent sous le radar et difficiles d’accès. Je suis persuadé que la puissance des médias peut changer le monde. Lorsque les médias montrent des solutions, ils invitent d’autres à agir. Et plus on partage, plus on essaime! »

 Voici quelques exemples partagés lors de la soirée, ils vous donneront sûrement envie de prolonger sur Sparknews.com

Logo Discovering handsFranck Hoffmann est un médecin allemand installé à Duisburg qui a développé en 2006 l’association Discovering hands, qui forme des femmes aveugles avec un grand sens du toucher pour réaliser les palpations pour détecter de manière plus précoce et fiable un début de cancer du sein.

Logo Let(s do itLe Clean-up Day est une initiative lancée par Rainer Nõlvak en Estonie : le 3 mai 2008 il a réussi a mobiliser sous la bannière Let’s do it ! plus de 50.000 bénévoles, soit 4% de la population de son pays, pour le nettoyer des déchets sauvages qui le polluent. 10.000 tonnes ont été ramassées en une seule journée pour un coût inférieur à 500.000€ ce que les autorités publiques auraient fait en 3 ans et pour un coût de 12 millions d’euros… Voir l’article Nettoyer le pays en un jour : faisons-le !  

Instruments recyclésLos Reciclados de Cateura est un orchestre de jeunes musiciens paraguayens qui jouent sur des instruments en déchets recyclés dénichés dans la plus grande décharge d’Asunción. Favio Chávez, le directeur de cet orchestre tout à fait singulier, est convaincu du pouvoir de la musique comme élément de transformation sociale : « Vous nous envoyez vos déchets, on vous renvoie de la musique ! » Nous avions raconté cette belle histoire en décembre dernier dans l’article Soyons des « idiots attentifs » à la beauté !

Lead The Times of IndiaLa dernière vidéo présentée par Christian est une bonne illustration de l’essence même de SparkNews. Il s’agit de la promotion du projet Lead India ou comment une pub télé nous invite à y aller, à passer à l’action, à laisser la passivité de côté pour faire bouger les lignes… D.O. c’est le mot d’ordre, deux lettres pour passer du dire au faire, de l’idée à la réalisation. Plus d’infos dans l’article « Allez, on y va ! » quand le Times of India incite à se mobiliser…

Regardez, c’est simple et inspirant…

LImpact Journalism Day

Si les médias incitent à l’action, c’est que le journalisme peut avoir un impact. C’est ce que Christian appelle l’Impact Journalism ou « journalisme de solutions ». Pour la première édition de l’Impact Journalism Day en juin 2013, 22 journaux de 20 pays ont Impact Journalism Day 2013publié un supplément spécial autour de ces solutions pour leurs 20 millions de lecteurs. « Aujourd’hui, partout dans le monde, les lecteurs ont soif d’histoires différentes. Des histoires porteuses d’espoirs, de solutions concrètes, tant au niveau local que global. Ils recherchent les signes d’un changement auquel ils peuvent s’identifier. Un changement qui les fasse réfléchir… et agir » précise Christian. Cette expérience collaborative allie SparkNews et chaque rédaction des quotidiens dans un partage de sujets, souvent difficiles à trouver tant les porteurs de solutions restent sous le radar des rédactions et des agences de presse. Le bilan très positif promet une édition 2014 plus large encore : 100 médias, 40 pays, entre 100 et 200 millions de lecteurs, d’auditeurs et téléspectateurs, car les médias radios et télés seront également de la partie.

Logos des 20 quotidien de l'IJD 2013Le partenaire en France était le journal Le Monde. > Voici la version numérique de l’édition de 8 pages du 25 juin 2013.

Devant le haut niveau de complexité de notre monde, il est évident que les techniques habituelles de résolutions de problèmes ont fait long feu. Face à la mondialisation de l’économie, à l’émergence d’une société hyper connectée par les réseaux et au développement de nouvelles formes de conscience individuelles et sociales, les institutions traditionnelles chancellent, semblent dépassées ou ne sont plus audibles.

Face aux défis de notre époque, de nouvelles approches s’imposent. Celles proposées par SparkNews et le Projet Imagine permettent de dépasser certains impensables pour ouvrir de nouveaux possibles. Au-delà des bonnes idées et des rencontres inspirantes qu’ils nous proposent, à un niveau plus profond, ils nous incitent à passer un seuil personnel, celui qui nous conduit à nous pencher sur ce lieu d’où viennent nos actions.

En effet, si nos manières habituelles de voir et d’agir ne nous conduisent nulle part, il nous faut rediriger le faisceau de notre attention et réorienter nos perceptions vers leur source, c’est-à-dire vers ce qui est en train de produire l’action. Lorsque ce basculement se produit, nous commençons à voir la situation à partir d’un autre lieu intérieur. Nous quittons le monde visible, ce que nous voyons, pour rencontrer le monde invisible, la source, le lieu à partir duquel nous percevons le monde. Lorsque nous modifions notre manière d’être attentif, un monde différent émerge. Nous entrons dans un autre Imagine… et c’est un voyage très riche !

La Voix EcoJean-Marc Petit, journaliste économique à La Voix du Nord a publié un article suite à cette soirée : « Frédérique Bedos et Christian de Boisredon : le meilleur des mondes existe, ils l’ont rencontré » > ici

Frédérique Bedos La CroixLe journal La Croix a également publié le 25 octobre un portrait de Frédérique Bedos intitulé « La force des anonymes » > ici 

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La transition démocratique chilienne ou les enjeux de la construction d’un nouvel art de vivre ensemble…

Cet automne 2013 est l’occasion de remémorer trois dates anniversaires importantes de l’histoire récente du Chili, ce pays du bout du monde, frange de terre de 4.200 km de long sur 200 de large entre Cordillère des Andes et Pacifique.

  • Coup d'état du 11 septembre 197311 septembre 1973 : Il y a 40 ans, le président du Chili, Salvador Allende, était renversé par un coup d’État militaire. Premier président marxiste élu démocratiquement, il avait soulevé l’espoir de tous les socialistes occidentaux depuis son élection en septembre 1970 (cela explique le nombre de rue qui porte son nom dans les villes et villages de France !)
  • Film NO de Pablo Larrain avec Gael Garcia Bernal5 octobre 1988 : les 25 ans du référendum prévu par la Constitution de 1980, où la consultation devait reconduire Pinochet pour huit années supplémentaires à la tête du pays; la forte mobilisation du « NO » à Pinochet qui a obtenu 56% des suffrages a ouvert la porte à des élections présidentielles l’année suivante et un retour à la démocratie en mars 1990. Le film « NO » de Pablo Larrain sorti en 2012 avec l’acteur mexicain Gael García Bernal comme principal protagoniste s’est fait l’écho de la force créative de la campagne des opposants à la dictature.
  • Pinochet arrêté à Londres le 16 octobre 199816 octobre 1998 : il y a 15 ans, quelques mois après avoir laissé son poste de chef des armées, Pinochet est arrêté à Londres alors qu’il s’y était rendu pour se faire opérer d’une hernie discale à The London Clinic. Cette arrestation surprise a marqué le début d’un feuilleton politico-médiatique mondial de plusieurs mois

La transition démocratique chilienne après 17 ans de dictature est riche d’enseignements pour ceux qui cherchent à construire le futur et l’unité d’un pays tant les dirigeants politiques de l’époque étaient face à un pays divisé avec deux lectures partisanes et partiales de son histoire récente. Au-delà des éléments historiques, ce sont les enjeux de la construction d’un art de vivre ensemble renouvelé qui me semblent intéressant de souligner.

D’un point de vue plus personnel, c’est aussiRaul Troncoso Castillo l’occasion de rendre hommage à un homme qui a joué un rôle clé dans ce processus, Raul Troncoso Castillo. Il m’a beaucoup appris et donné; l’affection filiale que je lui porte demeure très présente alors que la maladie l’a emporté il y a déjà neuf ans.

[Pour ceux qui lisent l’espagnol, je vous recommande la lecture de sa dernière interview où il évoque sa trajectoire politique et aborde les étapes importantes de sa vie jusqu’à sa maladie > ici]

C’est donc un article rédigé fin 1998 que je reprends ici, alors que résidant au Chili beaucoup de personnes en France s’interrogeaient sur certaines positions du gouvernement de centre gauche, opposant historique au régime de Pinochet, mais qui défendait malgré tout certaines positions de principe, visant notamment à demander le retour de Pinochet à Santiago pour qu’il y soit jugé. Au-delà des questions juridiques, la volonté de dépasser les blocages du passé au nom de la réconciliation nationale était également présente. Au fil de ce (long) texte, nombre de réflexions restent d’actualité et peuvent s’appliquer à de nombreuses autres situations en France et dans le monde.

Pour remettre en perspective certains événements, voici un reportage tourné par le journaliste français Jacques Grignon-Dumoulin dans les jours qui suivirent le coup d’Etat en 1973 : « Le Chili à l’ombre des épées » (30’20 »)

<p><a href= »https://vimeo.com/40904528″>Chile: a la sombra de las espadas (1973)</a> from <a href= »https://vimeo.com/chiledesdefuera »>Chile desde fuera</a> on <a href= »https://vimeo.com »>Vimeo</a&gt;.</p>

A propos du «patient anglais»…ou les questions de fond que pose l’affaire Pinochet. [> cliquer ici pour la version Word de l’article]

Le 16 octobre 1998, l’opinion publique découvrait avec surprise que les démarches persévérantes d’un petit juge madrilène, Baltazar Garzón, conduisaient à l’arrestation à Londres du général chilien Augusto Pinochet. Cette nouvelle puis, au cours des semaines suivantes, chaque étape juridique (reconnaissance par l’Audience Nationale espagnole de la compétence de ses tribunaux, reconnaissance de l’immunité anglaise par la High-Court, l’appel devant la Chambre des Lords ou encore la décision d’extradition du ministre Straw) ont été suivies avec beaucoup d’attention dans le monde entier. Presque unanimement, les réactions saluent « le jour où la justice des hommes l’a emporté sur la raison d’Etat ». Dans ce contexte, il apparaît difficile de comprendre la position du Chili qui, tous secteurs confondus, semble défendre son ancien dictateur. Les éléments qui suivent prétendent nourrir la réflexion en mettant en relief les différents points de vue et avancer dans un débat plus global.

Première constatation, seul Pinochet réussit à faire parler du Chili dans le reste du monde ! Le faible poids du pays et l’image de dictateur sanguinaire de Pinochet construite durant 25 ans expliquent d’ailleurs en partie la décision anglaise et les réactions dans l’opinion publique internationale. Le traitement réservé à d’autres dictateurs ou plus simplement les «complications» de la France pour inviter le Dalaï-Lama aux cérémonies du cinquantenaire de la Déclaration Universelle des Droits de l’Homme du 10 décembre 1998 à Paris, suite à des pressions du gouvernement chinois illustrent bien le fossé qui subsiste entre l’application de certains principes et les considérations diplomatiques.

Le cas Pinochet est complexe à plusieurs niveaux: juridique, politique, national et international. Le piège avec un sujet comme celui là, c’est qu’il réveille beaucoup de Pinochet 1973-1998sentiments voire de passions. La cause de la capacité de jugement universel des atteintes aux droits de l’homme remporte aujourd’hui une telle adhésion enthousiaste que son signifiant symbolique rend difficile l’acceptation d’une position différente. Il est ainsi peut-être plus facile ou tentant de se contenter de quelques idées simples (Pinochet = dictateur > méchant > donc c’est bien!) qui ne permettent pas d’appréhender le problème dans toute sa complexité et par la même de percevoir les défis posés.

En premier lieu, deux réalités, souvent méconnues en Europe, sont importantes à considérer pour comprendre les réactions au Chili. Ensuite, même si le processus est encore en cours, ces premières semaines depuis l’arrestation de Pinochet posent de bonnes questions et génèrent d’ores et déjà des changements au Chili. Il est intéressant de s’arrêter sur le phénomène de globalisation de la justice et des limites du droit international actuel pour juger les auteurs des violations des droits de l’homme. Enfin, la résolution considérée comme historique de la Chambre des lords le 25 novembre 1998 ouvre un débat plus large quant à la non-immunité des dictateurs et à la responsabilité des pays démocratiques à les poursuivre.

Deux éléments de compréhension de la transition chilienne :

1. La transition à la démocratie s’est faite sans défaite des militaires au pouvoir. Il n’y a donc pas eu de camp unique des vainqueurs, qui facilite toujours une remise en cause rapide du camp des vaincus.

Si y NoContrairement à d’autres pays, il n’y a eu au Chili ni défaite militaire ni constat d’échec généralisé (économie sinistrée, corruption, etc.) lors du retour à la démocratie. Celui-ci s’est fait par les urnes, dans le cadre législatif du régime militaire. Il ne s’agissait pas non plus d’une dictature unipersonnelle tournée vers l’enrichissement et le pouvoir personnel de Pinochet et de ses proches. Les dix-sept ans de dictature ont été approuvés et soutenus par de nombreux chiliens (44% lors du référendum de 1988) et dix ans plus tard, Pinochet dispose encore du soutien d’un tiers de la population.

Ce soutien partisan explique au moins trois attitudes des pinochétistes:

  • D’une part, le soutien passionnel et exacerbé, qui apparaît parfois même infantile et emprunt d’ignorance, de certains de ses partisans. Les chaînes de télévision du monde entier ont transmis les images du fils de Pinochet, aboyant, le Colère d'Augusto Pinochet Hiriartvisage déformé par la haine peu après le verdict des law lords, celui-là même qui déclara que les victimes de la répression « n’étaient pas des personnes mais des bêtes ». Dans une réaction d’ordinaire inimaginable pour ces champions de l’efficacité, les maires pinochétistes de Providencia y Las Condes, communes où se trouvent les sièges diplomatiques d’Espagne et de Grande-Bretagne, ont supprimé les places de parking réservés aux ambassades et ont arrêté d’y ramasser les poubelles ! L’appel à boycotter le whisky anglais ou plus « sérieusement » celui à rompre les relations diplomatiques avec ces pays, vont dans le même sens. Voir la réalité en face ébranlerait la cohérence d’un système qui a permis de tout justifier. Tous les moyens sont donc bons pour éviter cette remise en cause.
  • D’autre part, la négation, explicite ou implicite, des violations des droits de l’homme d’une partie de la société. En 1990, la commission de Vérité etInforme Verdad y Reconciacion Comision Rettig Réconciliation Rettig avait établi – sans pouvoir les juger – de nombreux faits et responsabilités. [Cette commission servira par la suite de modèle à celle présidée par Mgr Tesmond Tutu en Afrique du Sud en 1994]. Une partie de la société qui jusqu’alors les niait fut confrontée à la réalité: 2000 personnes avaient perdu la vie en raison des exactions du régime et 800 autres personnes étaient considérées comme « cas non résolus » c’est-à-dire comme portées disparues. Néanmoins certains se refusent encore à croire que le régime du tata (grand-père) a porté atteinte à certains droits fondamentaux. D’autres contrebalancent systématiquement les faits en affirmant que des victimes tombèrent des deux côtés, que les communistes étaient des terroristes tout aussi dangereux. Ce raisonnement, qui relativise les exactions du régime militaire en considérant les violations aux droits de l’homme comme nécessaires, va jusqu’à nier le statut de victime aux détenus-disparus, tués et torturés. Pour certains, le vrai coupable est Salvador Allende qui avait commencé la terreur, Augusto Pinochet étant le sauveur du pays en faisant le coup d’État le 11 septembre 1973. Il est certain que, contrairement à l’image auréolée que d’aucun ont en Europe, le gouvernement d’Allende faisait entrer – contre son gré car au mépris des lois et du Parlement – un pays tout entier dans un moule (dictature ?) socialiste léniniste.

Ceci dit, entendre aujourd’hui mettre sur le même plan une expropriation illicite d’un bien ou une longue file d’attente et la torture et l’assassinat d’une personne met en évidence l’irrationalité de ce type de (dé-)raisonnement et la fracture qui existe dans la société. La peur est implicitement et souvent inconsciemment omniprésente tant chez les partisans que chez les adversaires de Pinochet. C’est ainsi que même si une majorité de chiliens est favorable à son jugement, au Chili ou ailleurs, la condition immédiatement posée est de ne pas revenir à un passé ou des chiliens affrontaient d’autres chiliens de manière violente. Le soupçon, soigneusement nourri par une campagne de terreur de la droite pinochétiste, d’un retour à une expérience traumatique et violente sert de bouclier protecteur face au désir de faire vérité.

Il est vrai cependant que de moins en moins de personnes osent dorénavant nier publiquement les violations des droits de l’homme perpétrées sous la dictature. De fait, la défense de Pinochet en Angleterre ne niait pas l’existence des faits reprochés mais visait à démontrer qu’ils étaient couverts par l’immunité en tant que chef d’État. L’avocate anglaise Claire Montgomery a même surpris et embarrassé ses collègues de la défense en déclarant devant les Lords que Pinochet était responsable de la DINA – la police secrète – et qu’il était le supérieur direct du général Manuel Contreras, ancien chef de la DINA condamné et incarcéré au Chili depuis 1993.

  • Enfin, les relations civico-militaires sont encore en voie de normalisation: quand pendant 17 ans les forces armées ont pu faire ce qu’elles voulaient, se remettre sous l’autorité du pouvoir civil demande aussi une certaine transition. N’oublions pas que Pinochet n’a quitté le commandement en chef des armées que quelques mois avant son arrestation à Londres, en mars 1998. Son successeur, Ricardo Izurieta, estRicardo Izurieta et Augusto Pinochet synonyme de relève. A 54 ans, cet officier qui n’a jamais été compromis dans les violations des droits de l’homme, a commencé depuis mars une « dépinochétisation » en profondeur des forces armées. Sa tâche est maintenant d’autant plus ardue que de nombreux généraux à la retraite font pression de peur de se voir impliquer dans des procédures mettant en cause leur responsabilité. Certains pinochétistes attendent même plus de fermeté de sa part. Début décembre, l’ancien vice-commandant en chef des armées, le général Guillermo Garin, dans une déclaration considérée par certains comme séditieuse, laissait entrevoir une possible insurrection des militaires voire un autre pronunciamiento.

2. L’option prise par la Concertation: un compromis pour un retour pacifique et rapide à la démocratie sans attendre le perfectionnement des institutions.

La Concertation des partis pour la démocratie, coalition aujourd’hui au pouvoir, s’est créée dans les années quatre-vingt. Cette opposition politique à la dictature a pris la tête du mouvement pour le « NO » à Pinochet lors du plébiscite d’octobre 1988 qui devait reconduire Pinochet pour dix ans de plus. Contrairement aux prévisions du gouvernement militaire et malgré les tactiques d’intoxication et de manipulations, la victoire du « NO » des opposants à la dictature avec 56% des votes ouvrait la porte à des élections libres un an plus tard.

[La victoire du NO s’est notamment cristallisée autour d’une campagne « La joie est sur le point de revenir », dont voici le spot télé, premier espace d’expression de l’opposition depuis 15 ans à la télévision chilienne]

Confortée par cette victoire et forte du soutien de la volonté populaire, la Concertation a cherché à obtenir de substantiels changements à la Constitution de 1980 pour un retour à une démocratie pleine et entière. La résistance opposée par Pinochet n’a pas permis d’obtenir un gain de cause complet, notamment en ce qui concerne la composition du sénat, la relation avec les militaires, et les facultés de poursuites judiciaires des responsables des atteintes aux droits de l’homme. Devant cette réalité, qui ne correspondait certainement pas aux désirs et aspirations des responsables de la Concertation, le dilemme auquel ils furent alors confrontés fut de choisir entre :

  • Ne pas céder sur certaines exigences de modification de la  Constitution et donc devoir attendre (jusqu’à quand ?) la fin d’un régime autoritaire qui par ailleurs comptait sur le soutien d’une bonne partie de la population et sur une économie solide et en croissance.
  • Accepter les compromis d’une situation imparfaite et d’une constitution qui déforme l’expression démocratique des citoyens pour un retour plus rapide à la démocratie.

C’est cette deuxième voie qui a été choisie. Le 14 décembre 1989 les premières élections libres voient la victoire du démocrate-chrétien Patricio Aylwin qui préside le pays à partir de mars 1990. C’est évidemment le retour à la démocratie mais avec les limitations de la constitution de 1980, qui bien que modifiée après le plébiscite de 1988, reste celle de Patricio Aylwin Eduardo FreiPinochet. La marge de manœuvre du gouvernement est bien délimitée. La modification ou l’abrogation de certaines lois nécessitent une majorité qualifiée au Sénat qui, grâce à 9 sénateurs désignés (pro-Pinochet) possède une minorité de blocage permanente. Imaginez par exemple que le président Eduardo Frei, élu en décembre 1993 avec 60% des voix au premier n’a pas la majorité au Sénat ! Impossible pour le moment de changer la constitution ou permettre une dérogation de la loi d’amnistie qui couvre tous les délits commis au Chili entre 1973 et 1978.

Cette transition à la démocratie, effectuée dans le cadre législatif en vigueur, explique donc en grande partie pourquoi le gouvernement se doit aujourd’hui de défendre le sénateur à vie Pinochet: c’est son obligation constitutionnelle. C’est un sénateur de la République et il bénéficiait d’un passeport diplomatique et de la qualité d’ambassadeur temporaire en mission. C’est ainsi que le Ministre des Affaires Étrangères, José Miguel Insulza, socialiste, exilé par Pinochet pendant 14 ans, se retrouve être son principal « défenseur » car c’est son devoir.

Le soutien et la défense de Pinochet par le gouvernement chilien et par tous les partis au pouvoir, pourtant peu suspects de sympathie envers l’ex-dictateur, ne font que mettre en valeur l’attachement profond de ces démocrates au respect de la loi et des institutions.

Derrière ces faits concrets et obligations légales, il faut également reconnaître l’expression d’une volonté de dépasser les blocages du passé au nom de la réconciliation nationale. Ne perdons pas de vue que l’objectif de fond est de pouvoir construire l’avenir du pays sur une base ample (tous les secteurs de la société) et solide (cela passe par la prise en charge du passé récent). L’équilibre entre les deux est difficile !

Au-delà de la défense de certains principes juridiques, notamment celui de territorialité de la loi pénale, le gouvernement cherche donc à compléter la transition de manière indépendante, c’est-à-dire en solutionnant au Chili les problèmes non résolus de la dictature. Si Pinochet doit être jugé, « c’est à nous, Chiliens, de le faire » (ministre Insulza lors de sa visite récente à Londres). Où que ce soit, un procès aurait en tout cas le mérite de mettre fin au cynisme ambiant de ces dernières années qui consiste à ne pas rendre justice pour ne pas mettre en péril la démocratie retrouvée. La détention de Pinochet peut permettre aux chiliens d’achever la transition qu’il a bloquée et mener à son terme la réconciliation nationale qu’il freine et rend impossible.

Le cas Pinochet, une chance pour compléter la transition ?

1.  Le retour de certains sujets « brûlants » au centre des débats.

L’arrestation de Pinochet a le mérite de remettre au centre des débats le processus de transition démocratique chilien, passé en second plan derrière les succès de son économie florissante et ceux de quelques sportifs de haut niveau ! La réconciliation du pays passe nécessairement par la résolution des problèmes des droits de l’homme et des détenus-disparus. Force est de reconnaître qu’il est toujours extrêmement difficile pour une société d’assumer les divisions de son histoire récente. Le fait que le détonateur et l’origine de l’arrestation de Pinochet se trouvent à l’étranger a sans doute permis au Chili de regarder plus tôt ces sujets de dissensions sans créer des divisions insurmontables au niveau interne.

De fait, la maturité politique de certains responsables est remarquable. Plusieurs ministres, députés ou sénateurs, ont été torturés ou exilés et ont la grandeur d’âme de dépasser leur propre histoire personnelle pour construire avec TOUS les secteurs politiques le Chili de demain. C’est peut-être cette grandeur d’âme qui manque (encore) aux partisans de Pinochet.

La position de la droite (nous dirions extrême droite chez nous) reste profondément antidémocratique, pinochétiste et arrogante mais elle ne nie plus les violations des droits de l’homme comme elle le faisait auparavant. On regrettera que la naissance d’une droite libérale impulsée par le parti Rénovation Nationale ait complètement rétrocédé dans l’affaire puisque ce parti s’est aligné et même assimilé à la UDI (pinochétiste) perdant ainsi son identité.

Jusqu’à présent, les forces armées sont restées relativement sereines malgré les fortes tensions et pressions devant l’attaque « de l’un des leurs ». C’est un signe important, car l’armée fait encore peur. Il y a tout à gagner dans le processus de normalisation des relations civico-militaires: du point de vue de la stabilité démocratique, de la possibilité de mettre en accusation certains de ses membres et surtout car l’armée détient beaucoup d’information notamment sur la destination et l’emplacement des corps des détenus-disparus.

2. Le cas Pinochet: une opportunité pour que justice soit faite au Chili et que se complète la transition à la démocratie ?

Les informations télévisées du monde entier se sont fait l’écho de violents affrontements suite à l’arrestation du dictateur: ambassades sous des jets de pierres, cars lanceurs d’eau dispersant les manifestants, etc. La réalité est bien moins dramatique qu’elle ne paraît. C’est comme à la sortie d’un match de foot à haut risque: il ne vaut mieux pas traîner dans les parages mais à 50 mètres de là, la tranquillité continue de régner. En agitant ainsi le spectre d’un retour à des violences passées, auxquelles les Chiliens ne veulent surtout pas revenir, l’extrême droite espère faire gagner du terrain à la position de statu quo, où le « silence aveugle » fait office de réconciliation.

Ministro Raul TroncosoJe reprendrai ici quelques propos d’une interview dans le journal El Mercurio du dimanche 29 novembre 1998 du ministre de l’intérieur, Raúl Troncoso qui considère que la situation actuelle peut être une chance pour compléter la transition.

« Le pays a besoin de reconnaître qu’il a encore des comptes à régler avec lui-même et que les problèmes non résolus en interne font qu’il existe au niveau politique international des doutes quant au fait que nous soyons une démocratie pleine et entière. De fait, il nous reste encore un bon bout de chemin à parcourir pour cela.

Quels sont ces problèmes non résolus ? Premièrement, les droits de l’homme et plus concrètement la situation des détenus-disparus. Deuxièmement, le reste du monde s’interroge, et là encore avec raison, quant à notre capacité à rendre la justice et à prendre en charge les procédures d’inculpation avec une véritable volonté d’enquêter et d’éclaircir les faits. Troisièmement, tout le monde se rend compte que l’institutionalité démocratique de notre pays possède de grandes imperfections. Les sénateurs désignés qui rendent impossible une réelle expression démocratique pour le vote des lois est une situation qui doit être résolue sans attendre. Autres exemples: le Conseil de Sécurité Nationale qui, tel qu’il est composé, possède des caractéristiques de supra-pouvoir au-dessus de l’exécutif, ce qu’aucune théorie démocratique ne pourrait justifier. Le Tribunal Constitutionnel, qui possède des caractéristiques de supra-pouvoir au-dessus du législatif, doit également être revu. Le système électoral binominal génère des distorsions dans la représentativité des élus qui doivent aussi être corrigées.

Raul Troncoso en su oficinaIl est nécessaire de réaffirmer qu’au Chili les droits de l’Homme ont été bafoués. C’est une réalité que personne ne peut nier. Personne ne peut attendre que cette situation soit ignorée et qu’elle ne provoque point de réactions. C’est un sujet de fond, qui n’est pas résolu. Il est nécessaire d’adopter de nouvelles mesures pour corriger les déficiences qui subsistent.

Les conditions sont réunies pour faire un grand pas en avant, à travers lequel – au-delà des positions partisanes – nous pourrons élargir les bases de l’unité nationale:

Le monde politique de la Concertation en général et les secteurs de gauche en particulier – inutile de le cacher – ont reçu avec satisfaction la décision des Lords car elle représente un pas très important vers la justice à laquelle ils aspirent. Les secteurs de droite pour leur part ont eu l’occasion de prendre conscience en profondeur de la vraie nature et des conditions du monde nouveau qui naît.

Les églises ont acquis de nouvelles possibilités d’appeler, avec autorité, les Chiliens à vivre dans la vérité, la paix et la justice.

Le monde politique se voit dans l’obligation de changer et de rectifier beaucoup de ses comportements et haines irréfléchis.

Le pouvoir judiciaire devra également réfléchir sur la qualité, la persévérance et la profondeur avec lesquelles il rend la justice.

Le monde militaire est aussi appelé à prendre conscience de ces différents faits et affronter avec courage la vérité.

Le gouvernement doit analyser sa trajectoire, reconnaître ses erreurs et s’engager corps et âme dans la conduite de la réconciliation pour que le nouveau millénaire nous voie vivre dans la paix et la fraternité. »

Juan Guzman TapiaDepuis le mois de mars, le juge Juan Guzmán mène l’instruction de quatorze plaintes à l’encontre de Pinochet au Chili et celles-ci prendront certainement plus de force à l’heure actuelle. Le fait que Pinochet ait été arrêté, privé de liberté, mis en accusation par toute la communauté internationale, a « fait du bien » à beaucoup de monde. Il a surtout montré que le Chili pouvait affronter ses tabous sans risque d’ébranler sa démocratie.

Ne serait-il pas idéal que la Cour Suprême de Justice chilienne nomme un juge spécial et ouvre un procès dans lequel l’État serait partie prenante ? Cela permettrait un jugement au Chili de l’ex-dictateur, qui complèterait de manière autonome et digne (cela se passe au Chili), complète (les facultés d’enquête sont plus larges) et définitive (c’est une décision de la justice chilienne) le long et difficile processus de transition vers la démocratie. Ce n’est pas une voie évidente: interroger Pinochet nécessite soit de son (improbable) accord soit l’usage de la contrainte. Le juge Guzmán devra ensuite demander à la Cour d’Appel la levée de son immunité parlementaire. La demande pourra être acceptée, refusée ou non-avenue si la cour considère que les faits reprochés sont couverts par la loi d’amnistie. Si néanmoins le procès suit son cours, à tout moment un juge militaire pourra demander à la Cour Suprême l’incompétence d’un juge civil pour un procès concernant un militaire. Dans le même temps, les manifestations pro y contre Pinochet seraient sans aucun doute plus virulentes si elles se déroulaient dans le pays.

Existe-t-il une compétence universelle pour la poursuite des crimes contre l’humanité ? Les tribunaux étrangers sont-ils compétents pour juger Pinochet ?

Les autorités chiliennes défendent avec conviction le principe juridique qui veut que les actes commis par des chiliens au Chili doivent être jugés dans des tribunaux chiliens. C’est le principe de territorialité de la loi pénale. Pour bien comprendre cette défense de la souveraineté juridictionnelle, il faut pouvoir aller au-delà du cas Pinochet car la question de compétence universelle dépasse de loin un cas particulier. L’idée que l’ancien dictateur a bien mérité un procès n’est guère contestée. Au Chili, un récent sondage indique que 63% des gens le croient coupable de crimes et 57% estiment qu’il devrait être jugé. Le débat commence donc lorsqu’il s’agit de définir qui peut le juger, qui dispose de la compétence, des moyens et de la légitimité pour le faire. Quelles sont les lois et normes juridiques actuelles qui permettent de juger depuis l’étranger les auteurs de tels crimes ?

La justice est et demeure essentiellement nationale. Dans certains domaines d’intérêt commun entre États: piraterie, terrorisme, protection des matières nucléaires, trafic de stupéfiants, la compétence de tout État pour juger tout crime a été admise. En matière de crime contre l’humanité, la compétence universelle n’est pas unanimement acceptée par les juristes. C’est pourtant sur cette base qu’Eichmann a été jugé par les tribunaux israéliens à Jérusalem.

Certains juristes font valoir que des accords internationaux, notamment les Conventions de Genève de 1949, considèrent ce principe de juridiction universelle qui oblige les États à juger eux-mêmes ou à extrader les auteurs des atteintes graves aux droits de l’homme, quelle que soit leur nationalité. Ces conventions ne régissent cependant que le droit de la guerre et ne concernent que les conflits armés. Ces notions introduites par le droit international, et sur lesquelles se sont appuyés les trois lords ayant refusé l’immunité à Pinochet, sont rarement traduites en normes légales, d’application générale, prévues dans des traités internationaux ratifiés par chacun des pays.

Cette problématique juridique a été débattue il y a peu de temps en France suite aux événements qui ont eu lieu au Rwanda et en ex-Yougoslavie. En vertu de cette compétence universelle, des victimes de ces pays réfugiées en France ont essayé de poursuivre leurs tortionnaires Hutus ou serbes. Comme dans la situation de Pinochet, il s’agissait ici de faits commis à l’étranger, par des auteurs étrangers, à l’encontre de victimes étrangères. Le résultat de ces affaires bosniaques et rwandaises est que la justice française a admis la possibilité pour ses tribunaux d’exercer une compétence universelle sur la base de la convention sur la torture, intégrée dans l’ordre juridique français, mais qu’elle a refusé de reconnaître l’existence d’une compétence universelle coutumière, explicitement en cas de crime contre l’humanité et implicitement en cas de génocide.

A supposer que le crime de génocide puisse être retenu contre Pinochet, ce qui paraît difficile étant donné la définition juridique actuelle du génocide et les faits reprochés, la compétence universelle est loin d’être admise par tous. Même si l’Espagne a accédé à la convention sur le génocide en 1968 et que l’Angleterre a fait de même deux ans plus tard, celle-ci ne confère pas de compétence universelle aux États puisque la compétence est purement territoriale: « les personnes accusées de génocide seront traduites devant les tribunaux de l’État sur le territoire duquel les actes ont été commis ou devant la Cour criminelle internationale… »

En ce qui concerne le crime contre l’humanité, le statut du Tribunal de Nuremberg a donné une première définition internationale, et le tribunal pénal international pour l’ex Yougoslavie de La Haye en a rappelé les trois éléments constitutifs: il doit être dirigé contre une population civile, il doit être organisé et systématique et il doit être d’une certaine gravité. Les faits incriminés à Pinochet semblent correspondre à cette définition, il n’existe cependant pas de convention internationale générale qui définisse le crime contre l’humanité. Une éventuelle compétence universelle ne pourrait donc être fondée que sur le droit international coutumier.

La troisième base juridique pourrait être la convention sur la torture de 1984, ratifiée par l’Espagne en 1987 et par le Royaume-Uni en 1988. Elle crée en effet une obligation de juger ou d’extrader tout auteur présumé d’un acte de torture s’il est trouvé sur son territoire. Mais on est confronté dans ce cas au principe de non-rétroactivité de la loi pénale, ne permettant, en Grande-Bretagne, de poursuivre Pinochet que pour les actes commis après la loi de 1988.

La compétence des tribunaux étrangers est moins discutable dès lors que les victimes des faits incriminés sont des ressortissants du pays auquel appartient le tribunal. C’est par exemple en vertu de ce principe dit « de rattachement » par la nationalité des victimes et inscrit dans le Code pénal qu’un tribunal français a pu juger par contumace le capitaine Astiz, « l’ange blond » de Buenos Aires, pour l’assassinat de deux religieuses françaises. Dans ce cas, la question juridique qui se pose est celle de la prescription des crimes, dont la durée est fixée à 10 ans en France pour les tortures, séquestrations et disparitions. En ce qui concerne les disparitions, certains juristes défendent la thèse que ce délai de prescription ne peut commencer qu’à partir du moment où le corps a été retrouvé.

Cette brève description des problématiques juridiques ne prétend pas être exhaustive et ne donne pas de solutions définitives. Elle montre la complexité du problème et l’opposition entre juristes qui appellent à un strict respect des définitions du droit international et ceux qui pensent que ce droit est interprétable. Au-delà de ce débat juridique, le cas Pinochet soulève également le problème de la légitimité politique et celui du danger d’une justice absolutiste qui ne reconnaîtrait pas le droit des pays qui, sur la base du respect des mêmes principes fondamentaux, décideraient d’emprunter des approches différentes.

Comment mettre fin à l’impunité dans le monde ?

Il apparaît clairement que la décision des Lords anglais soulève des questions de fond bien au-delà du cas Pinochet en ouvrant la porte à une nouvelle forme de justice internationale. Si leur décision permet des ouvertures nouvelles en ce qui concerne la non-impunité de certains dictateurs, notamment pour les crimes contre l’humanité, les ambiguïtés juridiques restent entières.

Comment faire pour rendre compatibles certains principes du droit international qui reconnaissent par exemple l’extraterritorialité avec la souveraineté des pays ? Comment ne pas tomber dans le piège de s’ériger en gendarmes du monde ? Comment appliquer les mêmes règles pour tous ? Est-ce à travers d’un tribunal international permanent ? Le futur Tribunal Pénal International dont les statuts ont été adoptés le 17 juillet 1998 à Rome, et d’ailleurs souscrit par le Chili, ne sera réalité que dans plusieurs années et pour des faits qui n’auront lieu qu’après sa création. De plus, le principe de juridiction universelle est exclu de ses statuts. Par ailleurs, un pays aussi important que les Etats-Unis par exemple, n’est pas signataire de l’accord de Rome. Malgré toutes ses limites, cette cour internationale semble être l’instrument qui fait défaut à l’heure actuelle à la morale publique internationale telle qu’elle commence à apparaître. Son principe a en tout cas acquis une autorité morale et une légitimité incontournables ces dernières semaines.

La création de cette instance pénale internationale aidera à éviter les conflits entre gouvernements et décisions de justice liés à des considérations diplomatiques. Les droits de l’homme en général et la situation de Pinochet en particulier sont en effet embarrassants pour bien des dirigeants politiques. Mi-octobre, le gouvernement français préférait s’abstenir de commenter clairement le cas Pinochet, pour prendre en compte « la délicate entreprise de réconciliation nationale chilienne » et « considérait plus ‘sage’ de privilégier le droit de non-ingérence ». On est loin des réactions enthousiastes de Jospin et Chirac et des applaudissements unanimes de l’Assemblée Nationale suite à la décision de la Chambre des Lords de refuser l’immunité à l’ex-dictateur.

N’est-ce pas remarquable que l’Espagne juge Pinochet alors que précisément elle s’est elle-même niée à juger les crimes commis sous la dictature de Franco ? Fin novembre 1998, la France et ses plus hautes autorités recevaient avec les honneurs plus de 30 chefs d’État africains, dont plusieurs sont des dictateurs et tortionnaires reconnus: Daniel Arap Moi du Kenya; Gnasinbé Eyadema du Togo, Charles Taylor du Libéria, Laurent-Désiré Kabila du Congo (précédemment reçu par le Pape et par la Belgique) et d’autres. Quel traitement réserver à Slobodan Milosevic, au général Wojciech Jaruzelski (le débat est relancé en Pologne) ou à Fidel Castro, qui participait librement au sommet ibéro-américain de Porto quand la nouvelle de l’arrestation de Pinochet a été annoncée ?

D’autres anciens despotes ont aujourd’hui intérêt à ne pas sortir de leur refuge. Le Paraguayen Alfredo Stroessner jouit du statut d’exilé politique au Brésil et, à 85 ans, finit ses jours dans un quartier résidentiel de Brasilia. Jean-Claude Duvalier, dixit Baby Doc, « président à vie » d’Haïti de 1971 à 1986 vit librement en France depuis la chute de la dictature. L’ex-tyran ougandais Idi Amin Dada, qui aurait fait assassiner entre 300.000 et 500.000 personnes entre 1971 et 1979, jouit à 73 ans d’une retraite dorée en Arabie Saoudite. Le colonel Mengistu, dictateur absolu de l’Éthiopie pendant 14 ans et jugé par contumace en 1994 dans son pays, bénéficie du complaisant asile politique du Zimbabwe.

Le débat est ouvert. Il mérite une réflexion en profondeur au-delà des réactions affectives et des contingences économiques, politiques ou électorales. Il serait dommage de n’avoir suscité qu’un grand feu de paille autour d’un vieillard de 83 ans sans profiter de l’opportunité d’asseoir les bases d’une communauté internationale se réunissant autour d’un grand accord sur les Droits de l’Homme en se donnant les moyens juridiques d’appliquer ses principes.

Que la réflexion continue !

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Il est urgent de s’arrêter : pour ressentir le présent et diriger à partir du futur émergent !

Dans un monde de plus en plus caractérisé par des changements profonds et rapides, les boussoles traditionnelles ne permettent plus de garder le cap. Au niveau économique, social, écologique ou politique, les horizons semblent de plus en plus incertains dans un contexte de faillite généralisée des institutions. Notre « art de vivre ensemble » est plus souvent marqué par des signes de destruction (malnutrition, pauvreté, terrorisme, violence, dérèglements climatiques, pour n’en citer que quelques uns) que par un élan optimiste de progrès. Si collectivement nous provoquons des résultats à l’inverse de ce que nous souhaitons, un sursaut de conscience est attendu ! Dans ce contexte mouvant, définir une feuille de route guidée par une vision de long terme requiert d’un profond renouvellement du leadership de nos organisations.

Peu outillées pour faire face à ces formidables enjeux de transformation, les organisations sont souvent tentées par la fuite en avant ou par un retour au passé, ces fameux « basiques et fondamentaux qui ont si bien fonctionné. » L’ordre et la stabilité ne sont plus des paramètres usuels de notre époque où des solutions vraies et durables doivent être trouvées au cœur des injonctions de la gestion du quotidien.

S’enrichir des expériences passées, prendre en compte les situations présentes tout en étant attentif à un avenir qui émerge : cette conjugaison à trois temps est essentielle. Une équipe de chercheurs du MIT (Massachussetts Institute of Technology) à Boston, dont font partie Otto Scharmer et Peter Senge, propose une méthode pour approcher l’émergence de nouveaux possibles : c’est laThéorie U, diriger à partir du futur émergent théorie U. Entre « résister » et « faire avec », entre partisans de la marche arrière et défenseurs du statu quo, une troisième voie semble ainsi s’ouvrir pour « diriger à partir du futur émergent », un avenir forcément très différent du passé tant le modèle de développement industriel « prendre, fabriquer, jeter » semble avoir atteint ses limites.

Otto ScharmerCette approche modélisée par Otto Scharmer invite à s’arrêter sur nos façons habituelles de penser et d’agir pour mieux transformer nos schémas mentaux et de communication. Il incite à « prêter attention à [notre] façon d’être au monde… et à la concrétiser comme il convient » selon les termes du philosophe autrichien Martin Buber. Ce modèle s’applique tant aux entreprises, aux ONG et autres composantes de la société civile qu’aux individus eux-mêmes.

Accéder à un champ de conscience qui permet d’innover

Scharmer part du constat que dans toute équipe, organisation ou groupe social, il se passe bien plus de choses que nous n’en percevons. Cet ensemble d’interactions grâce auxquelles les acteurs d’un système se connectent, pensent, dialoguent et agissent est ce qu’il appelle le « champ social. » Or, celui-ci a souvent du mal à changer en raison de notre faible niveau d’attention qui nous empêchent d’appréhender « les forces subtiles qui modèlent ce qui arrive parce que nous sommes trop occupés à réagir à leurs effets. » C’est ainsi que nous reproduisons ce que nous savons, nous plaquons nos modèles mentaux habituels, à la fois pour définir un problème et pour trouver sa solution. Englués dans nos représentations Volonté ouverte, coeur ouvert, esprit ouvertissues du passé, le processus de changement reste superficiel. En observant des leaders ayant mené de profondes transformations Scharmer a détecté qu’ils innovaient à partir d’un état intérieur non visible pour l’observateur extérieur. Il nous invite donc à établir un niveau de conscience plus profond, articulé autour de trois ouvertures : un esprit ouvert, un cœur ouvert et une volonté ouverte.

La méthode du parcours en U

Le U est une « matrice », un cercle ouvert, qui fait appel à l’intelligence collective et présente une méthodologie permettant de reproduire les 5 étapes « où le créateur passe de la feuille blanche à l’émergence d’une intuition ou d’une intention forte, puis à une réalité nouvelle qui se fait jour peu à peu. »

Lâcher-prise, laisser venirOn y distingue trois mouvements principaux :

  1. Transformer sa perception : passer consciemment de la réflexion au ressenti puis au lâcher-prise en faisant taire la voix du jugement, celle du cynisme et celle de la peur. Cette phase d’écoute et de dialogue permet de voir avec un regard neuf (co-initier). Elle est suivie d’une phase de rencontre de nos sources cognitives (co-sentir).
  2. Se retirer et réfléchir : le presencing est l’outil principal, le point bas du U, où il s’agit de laisser la « connaissance intérieure » émerger vers ce que nous nous sentons appelés à devenir. Le «presencing» est un néologisme anglophone qui associe «presence» (la présence) et «sensing» (le ressenti). Cette faculté de se connecter à la source des décisions est, selon Scharmer, l’essence du leadership efficace d’aujourd’hui. Rejoindre le lieu intérieur où émerge l’inspiration et d’où naissent nos actions est ainsi la manière d’éclairer les «angles mort», c’est-à-dire les zones d’aveuglement individuel et/ou collectif qui ne permettent pas de voir la réalité émergente au-delà d’une simple version améliorée du passé…
  3. Prototyper, confronter, déployer : explorer la réalité future par l’action, expérimenter très vite la nouveauté pour donner un aperçu de la vision (co-créer) et passer ensuite aux itérations du projet, en l’adaptant par essais successifs au milieu qui l’absorbe et l’enrichit (co-évoluer) pour changer d’échelle et incarner de nouvelles pratiques.

Livre Théorie U, diriger à partir du futur émergentL’ouvrage d’Otto Scharmer permet de découvrir en détail les processus d’émergence et de mise en œuvre des changements fondamentaux individuels et collectifs. Il permet d’apprendre à faire résonner cette « technologie sociale » dans les individus et les organisations. Il y décrit par exemple très bien les 7 compétences essentielles pour un « leadership génératif » que développe le voyage à travers le U.

Les approches traditionnelles top-down ou command-control ne fonctionnent plus (> voir notamment l’article Le courage du « lâcher prise » ou la liberté des salariés comme remède à la crise sur ce sujet) Le changement et le besoin d’adaptation sont systémiques, dans une organisation en réseau, dont le management reste en grande partie à découvrir. La transformation managériale est ainsi étroitement liée à l’expérience d’un groupe de pionniers dans l’organisation qui seront capables de modifier en profondeur les manières de faire, les modalités d’écoute et de participation permettant d’aborder un avenir commun. (On retrouve ici des similitudes avec les processus d’intrapreneuriat décrit dans l’article Corporate changemakers, ces intrapreneurs qui montrent que l’innovation sociale peut venir de l’intérieur de l’entreprise)

L’entreprise, lieu d’intention(s) et d’émergence de valeur partagée

La plongée dans le U proposée par Scharmer trace une route pour revisiter la manière de diriger l’entreprise, à partir d’un futur émergent accessible par un état de conscience plus profond de ses acteurs. Il rejoint la question de la finalité de l’entreprise, sa vision et sa mission.

Tao et management, Marc HalévyMarc Halévy, qui se définit lui-même comme un tisserand de la compréhension du devenir nous incitait aussi à « faire de l’incertitude notre alliée » (> voir l’article sur le sujet). Dans son livre Tao et Management, il décrit l’importance de ce fil rouge qui dynamise, ordonne et donne sens à toute organisation : sa vocation, sa mission, son âme.

« Une entreprise, c’est d’abord un lieu de passion : passion d’un métier, passion d’une aventure humaine, passion d’une quête concrète, vécue au jour le jour. L’entreprise, c’est ensuite un lieu de Projet ou, plus précisément peut-être, un lieu d’intention(s) où s’élabore un futur que l’on se choisit malgré les aléas et les fluctuations du monde alentour. L’entreprise, c’est enfin un lieu de convergence où des ressources variées s’entremêlent pour faire émerger de la valeur. De la valeur économique, surtout, mais aussi toutes autres formes de valeur. Passion. Projet. Valeur. |…] 

Lorsque l’on méditera sur l’entreprise, la famille ou tout autre sujet, il faudra se demander quel est le feu qui est censé les animer, les vivifier, et les faire s’épanouir et s’accomplir. Sans ce feu, les structures et les organisations restent lettres mortes. On en revient alors aux idées de projet, de finalité, de vocation, voire à un mot comme « âme » (anima et animus en latin) en tant que ce qui anime […].

Toute entreprise est un arbre qui pousse, saison après saison, élagages après tailles, fumages après cueillettes, floraisons après greffes. Et cet arbre croît continûment que l’on prenne, ou non, des photos (budgets, objectifs annuels, chiffres réalisés vs. planifiés, etc.) de lui de temps en temps. Ce qui importe, c’est la raison profonde qui le fait pousser. Où est son intention ? Où est sa finalité ? Qu’est-ce qui le pousse à croître, à verdir, à fructifier ? »

C’est Peter Senge, directeur du Center for Organizational Learning (Centre pour les organisations apprenantes) qui nous donne la liaison entre la méthode pour laisser résonner le futur émergent par une connexion à une intériorité plus grande proposée par Scharmer et l’importance d’enraciner ce parcours dans une raison profonde, une intention partagée telle que décrite par Halévy : « La vision devient une force vive lorsque les gens croient réellement qu’elle peut donner forme à leur futur. Une vision partagée est vitale pour l’organisation apprenante car elle lui fournit le focus et l’énergie pour apprendre. »

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Rencontre avec Tony Meloto, bâtisseur de rêves et innovateur social qui vise l’éradication de l’extrême pauvreté aux Philippines d’ici 2024

Après plusieurs rencontres autour de l’entrepreneuriat social en France ou en Angleterre, j’ai eu la chance de revoir Antonio Meloto lors d’un congrès international en Roumanie dans la belle région de la Transylvanie. « Tito Tony » comme l’appellent affectueusement lesTony Meloto, Nicolas Cordier philippins a un parcours de vie inspirant qui ouvre une voie nouvelle où se côtoient fidélité envers les plus pauvres et esprit d’entreprise, bénévolat et business. L’audace, le professionnalisme et la créativité de l’entrepreneur au service de l’éradication de la pauvreté font bouger les lignes !

D’un bureau de multinationale aux bidonvilles

Fils d’enseignant, Tony a eu une brillante carrière professionnelle dans son pays : cadre dirigeant chez Procter & Gamble puis créateur d’entreprises. Crise de sens et fort Bagong Silangquestionnement sur les inégalités dans son pays l’amènent à s’engager dans l’association Couples for Christ (CFC). Il cherche les conditions d’une croissance pour tous. C’est avec cet organisme qu’il part à la rencontre des jeunes délinquants de Bagong Silang, le plus grand bidonville de Manille au nord de cette mégalopole de 12 millions d’habitants.

De cette immersion naîtra le premier camp pour jeunes chefs de gangs qui aura pour nom « Gawad Kalinga » ce qui en langue tagalog signifie partager et prendre soin. Ce « share & takeWalang Iwanan care » sera le principe de base du mouvement qu’il initie pour restaurer la dignité des plus pauvres afin, comme le dit le dicton philippin « walang iwanan », de ne laisser personne en retrait. Si la pauvreté advient quand on oublie de prendre soin de ses semblables, la culture de Gawad Kalinga (GK) veut y répondre en incitant à dépasser ses seuls intérêts personnels et à s’engager à donner le meilleur de soi-même, de ses compétences et de son temps pour permettre aux pauvres d’atteindre leur plein potentiel.

Croire en ses propres richesses requiert d’un changement de mentalité !

Tony Meloto en est convaincu : les Philippines sontt un pays qui n’a aucune excuse pour rester pauvre. C’est un territoire riche en ressources.  « Nous avons 12 millions d’hectares fertiles prêtes à être cultivées et néanmoins 18 millions de philippins ont des problèmes d’alimentation. 99% des nos produits laitiers sont importés et 85% de nos chocolats proviennent de pays qui n’ont pas un seul cacaotier sur leur territoire alors que le climat des Philippines est idéal pour la production des meilleures fèves de cacao ! Clairement, nous n’avons pas su jusqu’à présent administrer correctement cette terre fertile pour permettre à tous de bien y vivre et éviter par là-même l’exil à l’étranger de plus 12 millions de personnes, qui enrichissent par leur travail des pays qui le sont déjà ! »

« Pour profiter de ces atouts et ressources naturelles, il faut redonner une dignité et une fierté à ce peuple qui s’est laissé enfermer dans une mentalité d’esclave pendant des siècles ! » : c’est le principal enseignement d’un homme qui s’est laissé « se réinventer lui-même » au contact des plus pauvres.

Gawad Kalinga : construire des communautés pour éradiquer la pauvreté

Logo Gawad KalingaEn 2003, fort de cette expérience avec les pauvres, l’ancien businessman fonde l’ONG Gawad Kalinga où il applique les principes de l’entreprise. « Giving the best to the least », ce qu’il y a de meilleur pour les plus petits, signe un style de travail alliant professionnalisme et générosité. En moins de dix ans, l’organisation est devenue le plus grand mouvement par et pour les philippins avec 1 million de bénéficiaires dans 2.000 villages. 25.000 bénévoles réguliers participent aux différentes actions qui mobilisent ponctuellement jusqu’à 1 million de volontaires chaque année !

Le défi qu’il se propose de relever est ambitieux : débarrasser le pays de la pauvreté d’ici 2024 en aidant 5 millions de foyers à retrouver leur dignité.

L’image ci-dessous est magnifique ! C’est le symbole du peuple philippin, conscient de sa force, où des gens de milieux différents s’unissent pour porter ensemble l’énorme fardeau de la pauvreté, signifié ici par le chaos des bidonvilles, et le jeter dans l’abîme…

Together we can end poverty, Gawad KalingaCela symbolise l’esprit de partage du bayanihan qui unit et fédère une communauté autour d’un objectif particulier, traditionnellement le déplacement d’une maison vers un nouvel emplacement, et dans le cas de ce court spot vidéo (0’57’’), c’est l’invitation à participer à la vision GK2024 d’éradication de la pauvreté, en partageant de son temps, de ses talents et de ses ressources :

La première phase de ce programme (2003-2010) s’est attaquée à la justice sociale : de la terre aux sans-terres, des maisons aux sans-abris et de la nourriture aux affamés. Ces trois piliers de la mission de Gawad Kalinga visent à créer dans tout le pays des communautés d’une cinquantaine de maisons qui deviennent à terme des villages autosuffisants et écologiquement responsables.

Building community to end povertyLa construction de logements en dur remplace les bidonvilles grâce à la mobilisation de tout un écosystème orchestré par GK : entreprises privées, pouvoirs publics, réseau de bénévoles et les bénéficiaires eux-mêmes. Les anciens squatters des bidonvilles participent ainsi activement à la construction de leur logement et des infrastructures, c’est leur sweat equity (apport en sueur), c’est également leur dignité et leur employabilité qui sont en jeu.

De grandes entreprises comme Air France-KLM, Hyundai, Nestlé, Philips, Procter & Gamble, Shell ou Unilever participent à ces programmes. Cette approche holistique de la lutte contre la pauvreté en aidant les gens à s’aider eux-mêmes, avec des partenariats multipartites fait de la GK Way un modèle qui inspire bien d’autres réalisations, aux Philippines et ailleurs : Indonésie, Cambodge, Papouasie Nouvelle Guinée,…

Destination changemakersDeux jeunes français, partis pendant un an pour étudier comment contribuer au changement d’échelle de ces entreprises sociales, ont réalisé un magnifique résumé de ce qu’est Gawad Kalinga dans cette vidéo de 3 minutes. C’est le projet Destination Changemakers mené par Jonas Guyot et Matthieu Dardaillon entre septembre 2012 et juin 2013. Leur site présente également d’autre vidéos et articles sur Gawad Kalinga, notamment publié sur l’Express.fr

L’éducation et l’agriculture viennent compléter l’acquisition de logement, avec notamment un fort travail sur l’éthique et les valeurs pour éveiller la capacité créatrice et la responsabilité.

Des activités génératrices de revenus pour une autonomisation des personnes

Une deuxième phase du développement de GK est programmée sur la période 2010-2017 : elle consiste à développer des social business toujours plus innovants avec comme objectif l’autonomisation des communautés par la création d’activités professionnelles et l’exploitation des richesses naturelles du pays.  Il s’agit d’assurer les moyens de subsistance pour l’autosuffisance alimentaire, la préservation de l’environnement, la santé et l’éducation des communautés. C’est la dimension « durable » du volet justice sociale, pour des actions pérennes dans le temps.

Center for Social Innovation Gawad KalingaPour accélérer la dynamique des programmes en vue d’éradiquer la pauvreté aux Philippines en 2024, Tony sait qu’il faut rêver grand et que seuls les entrepreneurs ont la capacité de changer les façons de faire et de penser. C’est ainsi que Gawad Kalinga crée en 2010 le Center for Social Innovation (CSI), un incubateur de social business. Dans la même logique de co-création et de partenariats multipartites, ce centre vise à rassembler autour des communautés GK de jeunes créateurs d’entreprise et des diplômés des meilleures universités du pays pour initier diverses activités.

GK Enchanted FarmFin 2011, le concept de « Enchanted farm » voit le jour au lieu-dit Barangay Encanto à Bucalan au nord de Metro Manila, qui donnera son nom à ces fermes enchantées. Pour éviter l’exode rural, des activités génératrices de revenus sont co-créées entre des entrepreneurs et des membres des communautés GK : production de fromages fins, hôtel / massage, restaurants, produits de soins pour le bain et le corps, etc. Cette pépinière d’entreprises sociales a réussi à « ré-enchanter » la région ; 25 nouvelles enchanted farm devraient voir le jour dans les prochaines années dans le pays.

Human Nature logoAnna, la propre fille de Tony Meloto, a lancé avec son mari Dylan Wilk entrepreneur anglais et sa sœur Camille, une société de cosmétique bio appelée Human Nature. Cette entreprise sociale qui travaille avec des ingrédients bio produits localement, en association avec les communautés GK, connait un développement rapide. N°1 aux Philippines, l’entreprise s’internationalise et sera bientôt la première multinationale sociale au monde.

Bambike and bambuildersUn autre exemple d’entreprise sociale est celui de Bambike qui fabrique des vélos en bambou. Sur la base de l’exploitation locale du bambou, cette entreprise innovante permet de générer de l’emploi local durable.

Le développement de l’entrepreneuriat est devenu une priorité du gouvernement philippin. C’est ainsi que Tony Meloto co-préside le nouveau « Conseil National de l’Entrepreneuriat », avec l’objectif de favoriser l’émergence de 500.000 entrepreneurs sociaux d’ici 2016.

La troisième phase de programmation de la vision GK2024, prévue à partir de 2018, concerne le progrès social d’une génération de citoyens ayant pris leur destinée en mains « pour passer d’un niveau de subsistance à un niveau de prospérité, passant de la honte à la fierté, du second rang à celui de citoyen du monde première classe. »

Un entrepreneur social innovant, reconnu internationalement, dont le service des autres reste la première priorité

Skoll World Forum Tony Meloto Luis OquineñaEntrepreneur atypique, Antonio Meloto a été reconnu «Entrepreneur social de l’année» en 2010 aux Philippines par Ernst & Young et la Fondation Schwab. C’est à ce titre, qu’il est intervenu au World Economic Forum de Davos l’année suivante. En 2011, il recevra les honneurs du «Nikkei Asia» puis le prix de l’Entrepreneur social 2012 par la Fondation Skoll avec le directeur général de Gawad Kalinga Luis Oquineña (ici sur la photo avec Sally Osberg et Jeff Skoll).

Infatigable voyageur, il intervient dans de nombreux forums et universités sur tous les continents, devant des associations, des syndicats ou les représentants des entreprises. Premier ambassadeur de son pays – il aime à dire aux européens que l’Asie ne se limite pas à la Chine ! – il a refusé des places dans des ministères pour se concentrer sur sa mission. Dans son livre « Bâtisseur de rêves« , il indique clairement qu’il apprécie plus la liberté de servir que le pouvoir de diriger… « I value the freedom to serve more than the power to rule. »

Tony Meloto cherche avant tout à transmettre son optimisme radical et la foi que la pauvreté n’est pas une fatalité : « Je continue à découvrir la puissance de la foi et de la grandeur de l’esprit humain en osant défier l’impossible. La clé principale qui ouvre de nombreuses portes fermées, c’est l’engagement et la détermination à ne pas abandonner les pauvres et à ne pas laisser mourir notre rêve pour notre pays. »

Le Figaro, Les rêves de Tony MelotoQuelques jours après la publication de cet article, Le Figaro (bien inspiré !) dressait un portrait de Tony Meloto dans son édition du 11 juin 2013 que je rajoute donc ici en complément…

> Voir l’interview sous-titrée en français de Tony (4’10 ») sur l’Express.fr

Traiter le pauvre comme un membre de ma famille, chaque communauté comme ma propre maison

« Si je veux créer un espace propice à la prospérité et la paix, ma première priorité doit être d’apprendre à voir en chaque homme un frère et un voisin et non pas un ennemi, une victime, une « ressource pas chère payée » ou un objet de pitié… S’ils font partie de ma famille, les pauvres méritent alors de moi l’engagement de mon temps, de mes talents et de mon argent pour les aider à restaurer leur dignité et leur offrir une meilleure qualité de vie.

Les bidonvilles produisent les maladies et les criminels. La faim est une cause majeure de conflit dans les zones rurales. Je dois ainsi élargir ma définition de la famille pour y inclure les criminels et les rebelles si je veux réduire la menace à l’encontre de ma propre famille de sang.

Je dois voir les bidonvilles et les dangereux territoires des banlieues comme si c’était ma propre maison – car ce n’est que lorsque j’élargis ce périmètre en le faisant mien que je suis amené à vouloir le rendre plus sûr pour tout le monde… »

Tony Meloto & filipinos childrenSoyons des révolutionnaires pragmatiques !

Tony Meloto fait partie de ces personnes hors du commun, simples et déterminés, qui montrent que changer le monde est possible et qu’on peut le faire joyeusement ! Comme Muhammad Yunus souvent évoqué dans ce blog, sa trajectoire et son charisme font de lui un emblème de l’inventivité et de la solidarité de l’être humain au service de la dignité et de l’autonomie du plus grand nombre.

Face à l’incapacité des acteurs traditionnels (privés, publics ou associatifs) de relever – seuls – des défis sociétaux de plus en plus complexes, il illustre que la pratique entrepreneuriale appliquée au changement social permet de construire des solutions durables et à grande échelle.

Les entrepreneurs sociaux sont des révolutionnaires pragmatiques : ils reconnaissent l’intérêt de l’économie de marché qui, lorsqu’elle est fondée sur de vraies valeurs, permet un développement économique, social et environnemental durable. Les profits ne sont alors qu’un moyen, pas une fin en soi, qui viennent sanctionner positivement l’accomplissement d’autres finalités.

En août 2013, Tony Meloto est intervenu lors de l’université d’été du MEDEF, le patronnat français. A cette occasion, il a été interviewé sur LCI : 

Hope at GK

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Cap sur l’espérance ! Inspirations et regards croisés en provenance d’Afrique de l’Ouest

L’Afrique est une terre inspirante ! J’ai la chance d’y avoir des amis qui m’ont reçu en ami. Regards croisés, sourires échangés, projets partagés… le Bénin et le Togo ont imprimé en moi des mots et des images : joie, persévérance, foi, respect, danse, détermination,…

Afrique, terre de regardsCes impressions colorés, enracinées et joyeuses sont une invitation à contempler la beauté pour mieux s’engager dans les défis de la réalité. « La beauté est une source inépuisable de joie pour celui qui sait la découvrir » nous disait Simone de Beauvoir. Face au monde tel qu’il est, nous redisons avec Apollinaire : « Il est grand temps de rallumer les étoiles !»

Alors, cap sur l’espérance !

En prolongement de ces images, voici un extrait du discours d’investiture de Nelson Mandela à la présidence de l’Afrique du Sud en 1994 :

« Notre peur la plus profonde n’est pas que nous ne soyons pas à la hauteur. Notre peur la plus profonde est que nous sommes puissants au delà de toute limite. C’est notre propre lumière et non pas notre obscurité qui nous effraie le plus.

Nous nous posons la question : « Qui suis-je, moi, pour être brillant, talentueux et merveilleux ? » En fait, qui êtes-vous pour ne pas l’être ?

Vous êtes un enfant de Dieu. Vous restreindre et vivre petit ne rends pas service au monde. L’illumination n’est pas de vous rétrécir pour éviter d’insécuriser les autres. Nous sommes nés pour rendre manifeste la gloire de Dieu qui est en nous.

Elle ne se trouve pas seulement chez quelques élus : elle est en chacun de nous, et au fur et à mesure que nous laissons briller notre propre lumière, nous donnons inconsciemment aux autres la permission de faire de même.

En nous libérant de notre propre peur, notre présence libère automatiquement les autres… »

Joie, foi, force, respect, persévérance, sourire, danse, détermination

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Gérer l’incertitude ! Faites-en votre alliée. Regards croisés de Marc Halévy sur le devenir de nos organisations…

« Trop plein de tâches, de contacts, de défis… Trop peu de temps et de certitudes… Tout devient de plus en plus complexe et rapide. Recentrez-vous sur l’essentiel : l’accomplissement de votre projet. Le reste n’est que bavardage. »

Avec ces quelques mots, Marc Halévy synthétise une réalité de notre monde que nous sommes beaucoup à partager – cette impression d’un trop plein d’activités dans un environnement mouvant et dans le même temps une aspiration à retrouver un sens, une singularité à ce que nous sommes et ce que nous entreprenons.

Marc HalévyMarc Halévy se définit lui-même comme un « tisserand de la compréhension du devenir. » Polytechnicien, docteur en sciences appliquées, il se spécialise en sciences de la complexité auprès du prix Nobel de chimie 1977, le belge d’origine russe Ilya Prigogine. Après des études complémentaires en philosophie, histoire des religions et en management, il intervient depuis les années 1990 auprès de dirigeants d’entreprise pour accompagner le changement radical auxquelles leurs organisations sont confrontées.

Le prisme d’analyse de Marc Halévy part du principe que la mutation en cours correspond à la bascule radicale d’une économie industrielle centrée sur les équipements pour la fabrication et l’échange d’objets matériels vers une économie de la connaissance, c’est-à-dire centrée sur la matière grise humaine. D’une économie capital intensive à une économie people intensive, la valeur d’une entreprise devient ainsi majoritairement nourrie par l’intelligence qu’elle contient et non plus par la matière qu’elle y travaille.

C’est un changement de paradigme très profond ! Le style de management doit également opérer sa bascule. En effet, dans une culture financière et comptable, le patrimoine de l’entreprise n’est plus reflété dans son bilan car son principal actif n’est pas comptabilisable puisqu’il s’agit de l’ensemble des savoir faire, de l’intelligence et des talents qui s’y expriment.

Organisation pyramidalePar ailleurs, nous sommes profondément marqués par un mode d’organisation pyramidal, sous-tendu par le principe d’arborescence qui présente l’avantage de minimiser le nombre d’interactions entre les différents éléments. Mais comme le soulignait Marc Halévy lors d’une intervention pour Leroy Merlin à Villeneuve d’Ascq en octobre 2011, « aujourd’hui, face à la complexification et l’accélération du monde, ce mode d’organisation n’est plus adapté : il est trop lent et trop lourd. Pour palier la forte inertie du système, un nouveau type d’organisation voit de plus en plus le jour : le réseau. Contrairement à l’arborescence pyramidale, c’est la maximisation du nombre des canaux d’interactions qui est visé. » > voir son article sur la logique des réseaux.

Organisation en réseauPour répondre aux impératifs d’adaptation de plus en plus rapide à un environnement en évolution permanente, mille, trois mille ou vingt mille collaborateurs en résonance avec leur environnement représentent autant de capteurs branchés sur l’écosystème qu’une dizaine de membres d’un comité de direction ne saura jamais remplacer avec autant de pertinence, d’agilité et de finesse.

Mais la logique de travail en réseau est loin d’être évidente tant elle est éloignée de nos habitudes d’organisations hiérarchiques où depuis si longtemps la domination prévalait sur la collaboration. « My Tailor est mort ! » proclamait un article de l’Usine nouvelle en juinMy Tayor est mort 2012 pour signifier le renouvellement nécessaire du modèle taylorien qu’Isaac Getz décrit comme la bureaucratie hiérarchique qui sépare « ceux qui savent » et « ceux qui exécutent » : > Une erreur est moins grave que des salariés passifs, osons la confiance et l’autonomie ! Travailler en réseau modifie profondément la manière de gérer, de penser, de travailler ou de communiquer. Devenir une entreprise collaborative implique un changement de paradigme très impliquant car loin de la bureaucratie à la fois rassurante mais sclérosante. C’est accepter une transformation permanente. Cela passe par un lâcher-prise qui demande un certain courage.

Cependant dans un monde en pleine mutation, le management semble évoluer moins vite que le monde qu’il est censé « animer » ! Les modes d’organisation ont finalement peu changé depuis un siècle. Les changements dans la façon dont les entreprises créent de la valeur et interagissent avec leur environnement réduisent fortement l’efficacité du modèle de leadership top-down de type administratif. Marc Halévy précise même « La révolution qui s’annonce – et qui s’avère vitale pour l’humanité – sera une révolution bottom-up, du bas vers la haut, par exemplarité, par contagion, par capillarité. » Cette invitation à libérer l’énergie des salariés pour inventer un management 2.0 était le sujet d’un précédent article : Le courage du « lâcher prise » ou la liberté des salariés comme remède à la crise

La fin du management, Gary HamelA l’invitation du gourou en management Gary Hammel qui préconise la fin du management, c’est-à-dire la fin du management traditionnel comme technique de gestion, nous sommes invités à réinventer le sens du travail et la finalité des organisations car, pour durer, l’entreprise doit aujourd’hui satisfaire à la fois les exigences des salariés et des actionnaires mais aussi celles de la société en général.

Dans son article « L’économie pour quoi faire » Marc Halévy pose le diagnostic suivant : « L’économie moderne n’a visé que son propre accomplissement (la croissance !) au détriment de celui des hommes qu’elle a rendu esclaves de leur travail et de leur consommation, et au détriment de celui de la biosphère qu’elle a pillée, saccagée, polluée et détruite à qui mieux-mieux. » Bien définir la finalité de l’économie, et par extension celle de chaque entreprise, est un enjeu clé. La destination finale que l’on se fixe doit même, pour être effective dans le présent, se doter de critères, « pour choisir, à chaque pas, le chemin possible le plus souhaitable. » Pour Halévy, c’est la notion d’intention qui rend cette traduction dans le réel possible.

Jean-François Zobrist, leader libérateur de l’entreprise FAVI, insiste beaucoup sur la place prépondérante à laisser au pourquoi plus qu’au comment. Manager l’incertain ? « Sans doute en laissant de grands espaces de liberté à chacun et surtout aux productifs, pour qu’ils s’adaptent en permanence à leur environnement » répond-il. Mais pour cela il est essentiel que le pour quoi et le pour qui soient intégrés par tous ! Et tel un commandant de sous-marin, il invite les dirigeants d’entreprise à écouter les craquements de la coque du navire et tous les petits bruits de l’intérieur du vaisseau : « Le patron doit aller rechercher les signaux faibles porteurs d’avenir, dedans, auprès des productifs directs, et dehors, pour anticiper les évolutions du monde en cours de bascule entre deux états, l’un la consommation-production, l’autre en devenir. »

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