Pourquoi la RSE et le Développement durable ne suscitent pas l’enthousiasme : allons vers une RSE 2.0 au cœur de nos métiers !

Le dirigeant d’une multinationale française qui a récemment repris la Responsabilité Sociale de l’Entreprise dans ses attributions s’interrogeait sur le manque d’envie et d’engagement que suscitent les approches RSE ou développement durable. Il me confiait son impression était d’être envahi par des obligations normatives et la gestion de risque. Et cela ne lui donnait pas envie de s’y impliquer !

Au niveau global, force est de constater que les politiques RSE ne brillent pas par leur impact. Elles restent souvent cantonnées à des impératifs réglementaires ou à des engagements périphériques. C’est en tout cas la représentation en vigueur dans l’esprit de beaucoup. Effectivement, une conception de la RSE et du Développement Durable qui ne considérerait que la minimisation des externalités négatives de l’entreprise a ses limites : elle ne suscite pas l’enthousiasme et n’est pas un moteur de changement agissant au cœur du métier de l’organisation. Le Développement responsable demeure alors confiné dans une cellule de spécialistes en charge de ce sujet « comme un autre » sans intéresser ni impacter le cœur de métier de l’entreprise.

La « soutenabilité » de notre mode de développement, une prise de conscience relativement récente…

Notre avenir à tous, Gro BrundtlandL’expression « Développement durable » (Sustainable development en anglais) n’est apparue de manière officielle qu’en 1987, dans le rapport « Notre avenir à tous » de la Commission des Nations Unies sur l’environnement et le développement, rédigé par Gro Harlem Brundtland, alors premier ministre de Norvège.

Le Développement durable est un mode de développement cherchant à concilier le progrès économique, le bien-être social et la préservation de l’environnement. C’est permettre aussi aux générations futures de bénéficier des mêmes capacités à se développer.

Cinq finalités peuvent être associées au concept de Développement Durable :

  • la lutte contre le changement climatique et la protection de l’atmosphère;
  • la conservation de la biodiversité, la protection des milieux et des ressources;
  • la cohésion sociale et la solidarité entre territoires et entre générations;
  • l’épanouissement de tous les êtres humains;
  • une dynamique de développement suivant des modes de production et de consommation responsables.

La déclinaison au niveau des entreprises de ces trois dimensions, économique, sociale et environnementale, a pris le nom de Responsabilité Sociale de l’Entreprise (Corporate Social Responsibility, CSR, en anglais).

La RSE, comme un pot de fleurs à la périphérie du cœur métier ?

Par les valeurs positives qu’elle véhicule – une prise en compte responsable d’un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs – la RSE est rarement critiquée de manière frontale. Un peu à l’image d’un beau bouquet de fleurs dans une salle de réunion : c’est beau ou en tout cas personne ne dit que c’est moche, c’est mieux quand il y en a, mais il reste sur le rebord de la fenêtre !RSE, pot de fleurs du core business

Cette situation s’explique en partie par une prise en compte subie de la RSE, en réponse à des pressions externes à l’entreprise : réglementations d’une part, attentes de la société civile d’autre part (consommateurs, investisseurs, autres parties prenantes). La caisse de résonance des réseaux sociaux, d’Internet et des moyens de communication grand public accentue le risque d’être « épinglé » sans pouvoir se justifier. Cela incite à une politique défensive liée à une gestion de risque notamment en termes d’image de marque. Par ailleurs, l’obligation de publier un rapport annuel (depuis 2002 en France) et la croissance exponentielle de législations contraignantes peuvent amener à n’associer la RSE qu’à un travail d’audit et de reporting interne et à de la veille réglementaire. Enfin, la dimension écologique a souvent relégué les dimensions économiques et sociales au second plan en faisant de la réduction de l’empreinte environnementale le combat le plus visible.

Si un comportement responsable de l’entreprise n’est que synonyme de coûts et contraintes, la RSE vient diminuer la compétitivité et la performance économique de l’entreprise. Dans cette perspective, quelque soit la conscience de l’urgence des défis sociétaux et leurs valeurs personnelles, les dirigeants risquent peu de s’engager dans des actions pro-actives au-delà d’une conformité réglementaire, qui pourraient être critiquées par leurs propres actionnaires.

Le caractère « subversif » des démarches RSE selon la théorie néo-libérale

Une des difficultés pour envisager une responsabilité sociale élargie du rôle de l’entreprise est liée à nos représentations mentales de son rôle et de sa finalité. The business of business is business et en dehors point de salut ?

Le prix Nobel d’économie en 1976 Milton Friedman, fondateur de « l’école de Chicago », grand pape de l’ultralibéralisme, a été un des économistes les plus influents du XXème siècle. Ses théories se sont infusées dans le monde entier et semblent imprégner encore assez largement les esprits. Ainsi dans Capitalisme et Liberté (1962) son ouvrage le plus important et peut-être le plus provocateur en économie, on peut lire :

« Peu d’évolutions pourraient miner aussi profondément les fondations même de notre société libre que l’acceptation par les dirigeants d’entreprise d’une responsabilité sociale, autre que celle de faire le plus d’argent possible pour leurs actionnaires. C’est une doctrine fondamentalement subversive. Si les hommes d’affaires ont une responsabilité autre que celle du profit maximum pour leurs actionnaires, comment peuvent-ils savoir ce qu’elle est ? Des individus auto-désignés peuvent-ils décider de ce qui est l’intérêt de la société ? »

Les décisions d’allocation de ressources ne devraient donc concerner que des projets objectivement profitables d’un point de vue financier.

Shared Value : redéfinition de la création de valeur pour penser le business de manière différente

En toile de fond, ces représentations du rôle d’une organisation centrée exclusivement sur des valeurs économiques et financières restent très présentes. Un élargissement du rôle de l’entreprise commence néanmoins HBR Shared Valueà apparaître. A ce titre, l’article très remarqué « Creating shared value » de Porter et Kramer début 2011 dans la Harvard Business Review a mis en lumière le concept de création de valeur globale ou valeur partagée. Il démontre comment la création de valeur économique passe par le fait de mettre les bénéfices sociaux et environnementaux au même rang que les bénéfices financiers, au cœur de la logique compétitive de l’entreprise.

L’économie inclusive, condition de la croissance

Dans un contexte de préoccupation croissante concernant l’augmentation de l’inégalité des revenus et les répercussions économiques et sociales négatives qui en découlent, le Forum économique mondial de Davos a The inclusive growth and development report 2015, WEF.jpgpublié une étude significative en septembre 2015. Ce premier Rapport sur la croissance et le développement inclusifs 2015 conclut que tous les pays passent à côté d’occasions pour réduire les inégalités de revenus tout en renforçant les bases de la croissance économique. Construire une économie plus inclusive ne serait donc pas seulement une préoccupation d’ordre éthique mais une condition importante favorisant la croissance.

RSE 2.0 : réinventons la croissance ! 

Dépassant de simples engagements périphériques ou la seule anticipation d’obligations légales croissantes, ce que le professeur de Cambridge The Age of Responsability, CSR 2.0 Wayne Visser.pngWayne Visser a nommé « RSE 2.0 », est la génération d’externalités positives, un engagement sociétal comme accélérateur des stratégies conventionnelles de l’entreprise. Pour lui, il faut inventer de nouveaux modèles économiques, en rupture avec ceux existants qui ont montré leur échec : « La crise financière mondiale représente un échec de la responsabilité à plusieurs niveaux – du niveau de l’individu et de l’entreprise à celui du secteur de la finance et du système capitaliste dans son ensemble, et sous l’échec de la responsabilité se cache une avidité rampante qui a corrompu nos systèmes économiques, notre gouvernance et notre éthique, surtout dans nos économies occidentales. »

La RSE 2.0 serait ainsi le nouvel ADN du business entré dans « l’âge de la responsabilité » selon les cinq niveaux d’évolution de la RSE qu’il décrit :

  1. La RSE défensive, appartenant à l’âge de la cupidité : préserver le partage de valeur pour l’actionnaire ;
  2. La RSE charitable, de l’âge de la philanthropie : financer des actions de mécénat déconnectées du cœur de métier de l’entreprise ;
  3. La RSE promotionnelle, de l’âge du marketing : améliorer son image de marque ;
  4. La RSE stratégique, de l’âge du management : intégrer une stratégie RSE engagée au cœur de l’activité ;
  5. La RSE systémique, de l’âge de la responsabilité : mettre en place de nouveaux modèles économiques pour lutter contre les phénomènes non-durables générés par son activité et avoir un impact positif au service de la société.

Christine Arena parle quant à elle de « High Purpose Company » pour High Purpose Companysignifier ces entreprises qui changent le business « TRULY Responsible and Highly Profitable. » Elle souligne un élément qui se révèlera chaque fois plus essentiel dans le management des entreprises au XXIème : c’est la « mission haute », la « vocation noble » de l’entreprise qui sera source d’engagement des salariés (cela donne sens, signification) et qui ordonnera (cela donne sens, direction).

Marc Halévy parle du « feu qui anime les entreprises, les vivifie, les fait s’épanouir et s’accomplir et sans lequel les structures et les organisations restent lettres mortes. » [voir article précédent]

Les concepts de business inclusif ou de Social Business ouvrent ainsi de nouvelles perspectives, en phase avec la plupart des principes de la RSE 2.0 : créativité et innovation, capacité à déployer, capacité à « penser global, agir local », circularité, contribution sociétale aux communautés, intégrité environnementale, partage équitable de la valeur.

Le Social Business, une voie de la RSE 2.0 qui facilite l’innovation au cœur de chaque métier

Résoudre des finalités sociales au cœur du métier de l’entreprise, dans une logique durable parce que rentable, en co-construction avec des acteurs de terrain, c’est favoriser l’innovation, l’intégration dans son écosystème et libérer des énergies autour d’initiatives porteuses de sens et significatives de la mission de l’entreprise.

Se préoccuper de son écosystème, repenser les business modèles, s’ouvrir à une part d’inconnu sur les modes de production et de consommation : les mutations en cours requièrent du courage, de l’audace et un changement de regard sur les pratiques habituelles des affaires. Le Social Business s’inscrit dès lors dans le cœur du métier de l’entreprise et favorise le renouveau de ses stratégies conventionnelles.

Social Business, core business.jpgBénédicte Faivre-Tavignot, directrice de la Chaire Entreprise & Pauvreté Social Business à HEC, indique clairement : « Les entreprises qui anticipent les tendances et savent se réinventer ont plus de chance de rester compétitives que celles qui continuent à faire du business ‘as usual’ ; et l’innovation sociale peut constituer un puissant levier pour les aider à penser en dehors du cadre. »

C’est ce que constatait aussi Maximilien Rouer du cabinet de conseil en Stratégie Économie Positive BeCitizen dans le hors-série de L’Express : « Même si elles restent encore rentables pour quelque temps, les stratégies fondées sur l’économie de la rente, sur des ressources naturelles illimitées et sur la compétition pour le seul profit, sont obsolètes. »

Le changement de modèle qui commence à émerger est également illustré par le lancement en octobre 2015 du Label B Corp en France sous l’impulsion d’Elisabeth Laville fondatrice du cabinet Utopies. L’objectif du label est de montrer que les entreprises (for profit) peuvent être mises au service de l’intérêt général (for purpose) et de mobiliser le pouvoir de l’entrepreneuriat au service du bien commun. [voir article sur B Corps] C’est une manière de donner un second souffle à une vision responsable

Innovation sociale : les nouvelles frontières de l’entreprise

Joël Tronchon.jpgJoël Tronchon, directeur du Développement durable du groupe SEB trace bien les nouvelles frontières de l’innovation sociale au cœur des métiers des entreprises dans cet édito de l’ARAVIS (Agence Rhône-Alpes innovation sociale) : « L’innovation ouverte  – ou open innovation – est un concept qui se généralise dans le monde de la R&D et qui consiste à innover en faisant appel à des coopérations et à des compétences extérieures à l’entreprise. Ce qui vaut pour l’innovation technologique vaut aussi pour l’innovation sociale : celle-ci passe de plus en plus souvent par un dialogue et une co-construction avec des parties prenantes extérieures qui rentrent dans la sphère d’influence de l’entreprise. Une approche qui constitue un des apports majeurs de la RSE à la performance de l’entreprise.

Faire appel aux entrepreneurs sociaux du réseau Ashoka pour revisiter des modèles économiques et sociaux (économie circulaire, économie du partage…) ou pour répondre à un besoin sociétal (l’accessibilité des personnes les plus fragiles aux biens et services…), mettre en place avec ses fournisseurs des clauses sociales dans les appels d’offre d’une politique d’achats responsables, mutualiser les besoins d’emploi et de compétences avec les entreprises d’un même territoire (GPEC-territoriale)… Autant d’exemples qui commencent à se formaliser dans les organisations sous l’impulsion « d’intrapreneurs sociaux » [voir article L’innovation peut venir de l’intérieur de l’entreprisecapables d’élargir les contours de l’entreprise traditionnelle et les frontières de l’innovation à de nouveaux acteurs.

Sans qu’on l’anticipe toujours, ces nouvelles pratiques ont un impact réel sur le contenu et le sens du travail. »

La nécessaire transformation managériale pour changer de paradigme

Si l’innovation sociale expérimentée localement par des équipes de terrain peut ainsi s’avérer une source d’avantage compétitif, notamment dans sa faculté à anticiper les signaux faibles de l’environnement, cela reste pourtant un chemin peu fréquenté. Face aux grandes mutations en cours de notre monde, la transformation des modèles passe nécessairement par une évolution des mentalités et des modes managériaux des organisations.

Pierre-Yves Gomez, dont l’analyse sur la disparition des dimensions subjectives et collectives du travail au profit de la seule dimension Le travail invisible, Pierre-Yves Gomezobjective développée dans son livre « Le travail invisible » [voir article précédent] ouvre à cette facette de l’innovation des relations sociales pour se réinventer : « Oui, il faut promouvoir l’innovation sociale en insistant sur trois points : ne pas être à la traîne de l’innovation technologique ; ne pas l’imposer de haut en bas ; la prendre au sérieux comme une source de performance à partir de la capacité créative qui se trouve déjà dans l’entreprise. L’enjeu actuel des entreprises est de se définanciariser, un peu comme on dit qu’il faut désamianter. Car, la financiarisation des dernières décennies est devenue toxique en rigidifiant les organisations par des règles, des normes, des contrôles qui finissent par détruire la valeur économique. Se définanciariser c’est donc rendre au travail son autonomie, limiter les contrôles au nécessaire et, en conséquence, innover socialement pour construire des formes adaptées d’organisation du travail. C’est que l’on voit de manière spectaculaire dans les « entreprises libérées » qui mettent à plat les hiérarchies mais surtout qui repensent la réalisation du travail et son autocontrôle par les salariés eux-mêmes. »

La RSE 2.0 peut ainsi s’avérer un puissant levier de création de valeur si elle accompagne un profond changement de paradigme de la vision du rôle de l’entreprise et de l’économie. Le point de vue de Wayne Visser est ainsi très proche de celui de Muhammad Yunus qui appelle à inventer un nouveau capitalisme, non fondé sur l’avidité qui finit par miner le système actuel et réduit l’Homme à une dimension unique exclusivement centré sur la recherche de son propre intérêt. « L’absence d’être, voilà ce dont meurt notre économie », nous disait Emmanuel Faber

Finalement, la RSE de l’âge de la responsabilité est une manière de revenir à l’étymologie grecque du mot ‘économie’, nomia, la règle, ce qui gère l’ensemble et oïkos, la demeure, là où je suis situé. L’économie c’est donc l’art de vivre ensemble. C’est un enjeu majeur de nos sociétés actuelles. 

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A la rencontre d’entrepreneurs qui changent le monde : 5 témoignages inspirants pour ouvrir de nouvelles voies…

Deux actualités récentes me permettent de revenir sur la soirée « Vivre l’économie autrement » d’octobre dernier : la sortie en France du livre de Thomas Graham « La richesse des pauvres » qui relate la formidable aventure de Tony Meloto et son ONG Gawad Kalinga pour éradiquer la pauvreté aux Philippines et le choix des 50 jeunes qui participeront aux Tour de France 2015 de Ticket for Change initié par Matthieu Dardaillon.

Matthieu Dardaillon, Tony Meloto

En effet, Tony et Matthieu étaient nos deux témoins invités pour la sixième édition des soirées « Vivre l’économie autrement » le 21 octobre 2014 au Centre du Hautmont près de Lille. A la pointe de l’innovation sociale, leur expérience a inspiré – en français et en anglais ! – les nombreuses personnes réunies autour du thème « A la rencontre d’entrepreneurs qui changent le monde et visent l’éradication de la pauvreté.« 

VLEA A la rencontre d'entrepreneurs qui changent le monde

Tony MelotoTony Meloto présente un parcours de vie et une personnalité étonnants et détonants : vice-président de Procter & Gamble, son questionnement sur les profondes inégalités de son pays l’amène à changer de vie. Il part à la rencontre de jeunes délinquants du plus grand bidonville de Manille. De cette immersion naîtra l’ONG Gawad Kalinga (GK) qu’il fonde en 2003. Le businessman y applique les principes de l’entreprise pour donner « ce qu’il y a de meilleur aux plus démunis. » Dix ans plus tard, c’est la première organisation du pays avec un million de bénéficiaires, plus d’un million de bénévoles et la construction de 2.500 villages. Le défi qu’il se propose de relever est ambitieux : débarrasser le pays de la pauvreté d’ici 2024 en aidant 5 millions de foyers à retrouver leur dignité. Sa méthode : une approche holistique de lutte contre la pauvreté en aidant sur la durée les gens à s’aider eux-mêmes, à partir de valeurs partagées avec des partenariats innovants associant multinationales, entreprises locales, particuliers, hommes politiques, jeunes professionnels et des entrepreneurs sociaux. Son approche illustre l’importance de décloisonner les acteurs qui n’ont pas l’habitude de collaborer pour apporter des réponses novatrices et efficaces.

> voir l’article précédent suite à mes précédentes rencontres avec Tony Meloto, bâtisseur de rêves et innovateur social

Walang IwananLe dicton philippin « Walang Iwanan » qui signifie ‘ne laisser personne en retrait’ est le principe de base du mouvement ; c’est un des enjeux majeurs du bien vivre ensemble de nos sociétés. Une autre tradition philippine est l’esprit de partage du bayanihan qui unit et fédère une communauté autour d’un objectif particulier, traditionnellement le déplacement d’une maison vers un nouvel emplacement. Dans cette courte vidéo (0’57’’), nous sommes invités à participer à la vision GK2024 d’éradication de la pauvreté en déplaçant l’ensemble des maisons des bidonvilles pour construire ensemble un avenir plus durable.

Des activités génératrices de revenus pour une autonomisation des personnes

« Dans notre plan d’éradication de la pauvreté, nous avons commencé par une première phase s’attaquant aux basiques de la justice sociale, ce que nous traduisons par : de la terre aux sans-terres, des maisons aux sans-abris et de la nourriture aux affamés. Avec tout un écosystème rassemblant les énergies, nous construisons des logements en dur pour créer des communautés d’une cinquantaine de maisons. Mais une fois sortis du bidonville, il faut faire en sorte que les familles soient autonomes et que les villages soient autosuffisants. C’est la deuxième phase de notre projet : favoriser la création d’activités professionnelles. Pour cela, il faut travailler sur deux fronts : l’éducation, un fort travail sur l’éthique et les valeurs pour éveiller la capacité créatrice et la responsabilité, car nous devons sortir de notre culture de l’assistanat et retrouver notre fierté et notre dignité, loin de la mentalité d’esclave dans laquelle nous nous sommes laissés enfermer depuis des siècles. »

C’est la dimension « durable et soutenable » du volet justice sociale pour des actions pérennes dans le temps présentée par Tony. Pour cela, il sait qu’il faut rêver grand et favoriser les entrepreneurs qui ont la capacité de changer les façons de faire et de penser. C’est notamment la mission du Center for Social Innovation (CSI), l’incubateur de social business de GK. Pour illustrer cette dynamique entrepreneuriale, Tony est venu accompagné de trois entrepreneurs sociaux qui travaillent en lien avec Gawad Kalinga. Leur dynamisme et leur envie de faire bouger les lignes durablement nous donna témoignage marquant de réconciliation du social et du business, affichant également une conviction simple : chaque personne peut devenir un entrepreneur du changement générant un impact positif sur son environnement.Fabien Courteille, Freddie Tinga, Dylan Wilk, soirée Vivre l'économie autrement

Leur venue à Lille leur a permis de témoigner dès le matin lors de la plénière d’ouverture du World Forum Lille pour économie responsable, > voir ici leur intervention filmée.

Dylan Wilk, Human NatureDylan Wilk – Human Nature, la première multinationale sociale

Notre premier intervenant est le propre gendre de Tony, Dylan Wilk, jeune entrepreneur anglais à l’histoire singulière. Issu d’une famille anglaise pauvre du comté du Yorkshire, il abandonne à 16 ans ses études au lycée de Bradford et se lance très jeune dans l’entrepreneuriat. A 20 ans, il lance ICE, une entreprise de vente de jeux vidéo par correspondance qui connaîtra un succès fulgurant. Au bout de cinq ans, il est multimillionnaire après le rachat de son entreprise par Gameplay. « Je collectionnais les voitures de luxe, je me déplaçais en hélicoptère. J’avais tout pour être heureux, si être heureux c’est avoir toujours plus, mieux ou plus grand… mais un jour, à 25 ans, je me rends compte que je ne suis pas heureux. Une question m’empêche de trouver le sommeil « pourquoi suis-je riche ? » Et progressivement j’ai compris la différence entre ‘plaisir’ et ‘joie’. Le plaisir a toujours un prix, cela s’achète, mais c’est une soif qui ne peut pas être étanchée, à un moment il faut autre chose.» La neuvième fortune du Royaume-Uni des moins de trente ans part alors chercher des réponses à cette question existentielle dans un voyage en Asie du Sud-Est, à la rencontre d’acteurs de terrain. « En janvier 2003, je fais la rencontre de Tony Meloto et du projet Gawad Kalinga qui comptait quelques villages seulement. En rentrant en Angleterre, je décide de revendre une de mes BMW et de donner les 100.000 dollars à Gawad Kalinga. Mais Tony a refusé mon argent. C’est la première fois que cela m’arrivait. Il m’a dit « Je ne veux pas de ton fric. Reviens plutôt aux Philippines ! Il y a beaucoup plus dans ton cœur que dans tes poches. »

Dylan & Anna Wilk Meloto, Human NatureConvaincu que c’est quand vous offrez votre âme que vous gagnez vraiment, Tony Meloto l’incite alors à côtoyer les plus pauvres et à trouver des solutions avec eux et ainsi découvrir la joie de donner en étant au contact des gens. En 2008, Dylan s’engage dans le projet entrepreneurial Human Nature, une société de cosmétique bio. Avec sa femme Anna, la fille de Tony, et sa belle-sœur Camille, ils ont pour ambition de devenir la première entreprise sociale multinationale.

L’entreprise vise le développement des Philippines, des pauvres et de l’environnement. Human Nature privilégie fortement la consommation et la production locales : tous les produits finis sont essentiellement composés d’ingrédients philippins achetés à un prix équitable à des communautés Gawad Kalinga. L’entreprise développe des produits à forte valeur ajoutée afin de multiplier les revenus des producteurs : « tant que nos fermiers cultivent des produits sans valeur ajoutée, ils resteront pauvres. »

Dylan conclut : « Lorsque vous êtes alignés entre ce que vous êtes et ce que vous faites et que vous trouvez un sens profond à vos actions, vous êtes un entrepreneur joyeux ; la joie est un puissant moteur de changement. » Son témoignage nous offre ainsi un clin d’œil au nom de son entreprise en nous faisant entrevoir ce qu’est la « nature humaine »…

Freddie TingaFreddie Tinga, Global Electric Transportation, la révolution du transport en commun

Le deuxième témoignage révèle un parcours très différent. Freddie Tinga fut d’abord un homme politique philippin, maire de Taguig City, une commune de plus de 650.000 habitants du Grand Manille, puis député de son pays. Il démarre par une formule choc : « Quand vous êtes un homme politique, vous avez une bonne connaissance des problèmes de la société; mais si vous voulez y trouver des solutions concrètes, vous devez quitter la politique. Le système est trop centré sur la réélection. Vous oubliez alors les gens et leurs problèmes. Il est important d’avoir des leaders politiques qui donnent des orientations à la société. Mais ils doivent travailler en coopération avec les entrepreneurs. »

Intrigué par les réalisations de Gawad Kalinga, il a un jour assisté à un forum dans lequel intervenait « un type un peu fou avec une vision un peu folle qui faisait des logements pour les pauvres : Tony Meloto. Encore dans la politique, je lui ai demandé de l’aide pour lancer des projets Gawad Kalinga dans ma commune, mais il a d’abord refusé, me disant qu’il n’avait aucune confiance dans les hommes politiques. Côtoyer les projets de GK m’a progressivement amené à quitter le service public pour initier une entreprise au service du public. Mes douze ans de vie politique m’ont préparé à devenir entrepreneur social. Pour plus d’impact. »

Jeepney & GETAvec Ken Montler, un ancien de DaimlerChrysler, Freddie a lancé l’entreprise Global Electric Transportation qui construit des véhicules électriques pour offrir des solutions de mobilité durable pour le transport public tout en réduisant les inégalités sociales et en diminuant les problèmes de pollution. COMET (pour City Optimized Managed Electric Transport) est un véhicule zéro émission de 18 places. Il vise à remplacer les 55 000 Jeepneys en circulation à Manille, source de 85% de la pollution de la métropole où la mauvaise qualité de l’air est la cause de 12% des décès et coûte plus de 50 millions de dollars en frais médicaux. Derrière ce projet, les enjeux sont énormes : les études de l’OMS démontrent que la pollution de l’air des villes est responsable de plus d’1,2 millions de morts chaque année.

« Dans une mégalopole de 14 millions d’habitants, GET veut démontrer que l’on peut développer une entreprise sociale pour construire un monde meilleur, moins de pollution, un meilleur travail pour les chauffeurs et un meilleur service aux utilisateurs. Nous visons le remplacement de 20.000 Jeepneys par des COMET d’ici 5 ans. » Inspiré par la GK Way, Freddie donne consistance à l’esprit Walang Iwanan – ne laisser personne en retrait – et donner le meilleur pour les plus pauvres. Pour assurer une bonne qualité de service et de sécurité des passagers, les chauffeurs des bus sont formés par Gawad Kalinga. Pour le même prix de billet, tout est fait pour rendre fiers les utilisateurs de ce moyen de transport écologique : paiement par carte sans contact, caméra de sécurité, écran vidéo, wifi.

Fabien CourteilleFabien Courteille, Plush & Play, les premières peluches made in Philippines

En 2011, Fabien Courteille part en stage aux Philippines dans le cadre d’un Master Entrepreneuriat. En panne de modèle d’entrepreneur auquel se référer, il cherchait une manière d’entreprendre en phase avec ses valeurs. A 21 ans, il part donc découvrir Gawad Kalinga pour trois mois. Qui se prolongeront 6 mois, puis 12… cela fait maintenant cinq ans qu’il est sur place ! Il a rapidement désappris ses manières de faire « européennes » de projets bien planifiés « pour aider les gens » pour s’intégrer localement et agir à partir du besoin des personnes : « La première leçon que j’ai apprise, c’est de passer de « qu’est-ce que je peux faire pour eux » à « qu’est-ce qu’on peut faire ensemble », avec les ressources disponibles, sur le terrain. »

Vivant dans une Enchanted Farm de GK, Fabien prend conscience du savoir-faire en couture et confection des femmes du village, du temps où l’industrie textile était le premier employeur du pays, avant la délocalisation vers des pays voisins à la main-d’œuvre moins Plush & Play logocoûteuse. Pour créer des emplois locaux et choqué par le fait qu’aucun des jouets des enfants philippins n’étaient produits dans le pays, Fabien lance Plush & Play, une entreprise de peluches reprenant des personnages et des produits philippins.

Plush & Play, équipeLa vision de cette entreprise sociale qui veut promouvoir le droit des enfants à jouer et
restaurer la dignité des plus pauvres est ambitieuse: « devenir le leader des fabricants de
jouets philippins qui inspire la prochaine génération de jeunes héros, futurs bâtisseurs de la nation. » Une collection de livres et BD pour enfants en anglais et tagalog devrait compléter les nombreuses peluches afin de permettre aux enfants philippins de renouer avec leur culture et leur langue.

Par son témoignage, Fabien Courteille invite les participants à entreprendre leur vie : « Si je n’avais pas rencontré Tony, je serai en train de le chercher. Quelqu’un pour me dire qu’il n’y a pas d’âge pour être entrepreneur. C’est le type de personne qui change une vie. Se mettre au service de son prochain. C’est l’esprit Gawad Kalinga. Ce n’est pas dans vingt ans que j’ai envie de le faire. C’est maintenant. »

Ne cherchant pas à se mettre en avant, Tony a souhaité, avec Olivier Girault le représentant très actif de Gawad Kalinga en Europe, privilégier ces trois témoignages d’entrepreneurs sociaux désireux d’apporter des réponses nouvelles et efficaces aux problématiques sociales et environnementales. C’est justement ce type d’entrepreneuriat que Matthieu Dardaillon,  qui m’avait présenté Tony en 2012, souhaite promouvoir.

Matthieu Dardaillon, Tickef for ChangeMatthieu Dardaillon, 25 ans, initiateur de Ticket for Change

A 22 ans, cet étudiant à l’ESCP Europe effectue une année de césure déterminante pour la suite en partant avec son compère Jonas Guyot à la rencontre d’entrepreneurs qui changent le monde, dont Tony Meloto à Manille, I Say Organic un projet de ferme bio en Inde et La Laiterie du Berger au Sénégal. Tous les deux à la recherche d’une carrière porteuse de sens et insatisfaits d’un enseignement exclusivement centré sur le ‘comment’ éludant le ‘pourquoi’, ils décident d’aller Destination changemakersà la rencontre de ces entreprises qui concilient rentabilité économique et utilité sociale. Leur projet Destination Changemakers mené entre septembre 2012 et juin 2013 fera l’objet du livre « Ces entrepreneurs qui changent le monde » à leur retour.

A la rencontre des entrepreneurs qui changent le monde, Matthieu Dardaillon & Jonas GuyotFace à l’incapacité des acteurs traditionnels (privés, publics ou associatifs) de relever – seuls – des défis sociétaux de plus en plus complexes, ce livre illustre que la pratique entrepreneuriale appliquée au changement social permet de construire des solutions durables et à grande échelle. Les entrepreneurs sociaux sont des révolutionnaires pragmatiques : ils reconnaissent l’intérêt de l’économie de marché qui, lorsqu’elle est fondée sur de vraies valeurs, permet un développement économique, social et environnemental durable. Les profits ne sont alors qu’un moyen, pas une fin en soi, qui viennent sanctionner positivement l’accomplissement d’autres finalités.

Jagriti YatraLors de son passage en Inde, Matthieu a eu l’occasion de participer au Jagriti Yatra, un voyage-éveil autour de l’Inde qui regroupe chaque année 450 jeunes sélectionnés parmi 18.000 candidats pour susciter des vocations d’entrepreneurs sociaux et donner à ces jeunes indiens l’envie de construire le futur de leur pays. Un article dans la rubrique « Business & Sens » de L’Express plus tard, un soutien se manifeste pour en lancer une version française… C’est le démarrage de l’aventure Ticket for Change dont voici l’explication vidéo en 3’ par Matthieu

Ticket for Change logo« Notre objectif était de susciter des vocations d’entrepreneurs du changement auprès de jeunes avec le potentiel pour faire bouger les lignes et insuffler un vent d’optimisme en France. Pour nous, un entrepreneur du changement, c’est un individu qui cherche à résoudre un problème de société (accès à la santé, à l’éducation, au logement, protection de l’environnement,  etc.), en développant un projet avec un modèle économique pérenne.

Nous sommes convaincus qu’il est possible de faire bouger les choses en France et que de nombreux jeunes veulent participer à ce renouveau. Mais ils n’ont pas encore eu leur « déclic » et manquent en général de modèles inspirants. La première édition du Tour Ticket for Change a eu lieu pendant dix jours à la rentrée 2014 avec 50 jeunes de tous horizons, de bac -5 à bac + 5, déterminés, enthousiastes, capables de rêver et d’agir. Il s’agit de passer de l’envie à l’idée, puis progressivement de l’idée à l’action. A l’issue des dix jours, une vingtaine de projets ont été pitchés devant une salle comble et la Ministre de l’Education en personne ! Quelques mois après, une douzaine de projets sont en cours de réalisation.  »

La couverture presse fut large. Voici un article du Figaro de mars 2015 et en images le bilan du Tour 2014 (2’44’’):

La méthode en U avec ses phases d’inspiration, d’introspection et de passage à l’action est expérimentée (voir l’article sur Otto Scharmer sur le sujet) Cette même pédagogie a été utilisée pour diffuser cette expérience bien au-delà des 50 jeunes dans le MOOC MOOC Coursera HEC Ticket for Change« Devenir acteur du changement », un cours gratuit en ligne construit en partenariat avec HEC. A partir de février, ce cours a proposé pendant sept semaines aux apprenants de révéler leurs talents pour une action au service de la société.

Le bilan quantitatif comme qualitatif est éloquent : 19.000 personnes inscrites, 2.000 participants aux sessions live organisées dans différentes villes de France ; le nombre de personnes certifiées (9% des inscrits) est trois à quatre fois supérieur à la moyenne pour un MOOC. Au total, on dénombre 910 prototypes d’idées créés, 700 business models conçus et 320 pitchs vidéos réalisés dont 150 sélectionnés et suivis. Le groupe Facebook rassemble plus de 11.000 membres et continue à nourrir les échanges jusqu’à aujourd’hui. Cela illustre l’engouement manifeste pour le fait d’entreprendre autrement.

Corporate for change, réinventer l'entreprisePour le Tour 2015, en plus des 50 jeunes, une dizaine d’intrapreneurs sociaux sera de l’aventure, dans le cadre du programme Corporate for Change.

Après la pédagogie du passage de l’envie à l’idée, un enjeu majeur est le passage de l’idée à l’action par un accompagnement spécifique : c’est l’enjeu du programme Ticket for Action.

En guise de conclusion, je reprends ici les mots d’un parrain du Tour 2015 de Ticket for Change, Nicolas Hulot, qui situe son engagement dans la recherche enthousiaste, créative et déterminée de solutions nouvelles aux problèmes de notre temps :

Nicolas Hulot, parrain Tour Ticket for Change 2015« A chaque ancrage de terrain qui m’est donné de vivre, je ne doute pas que, par petites touches, un petit groupe d’individus conscients et engagés puisse changer le monde. Historiquement, c’est toujours de cette façon que le changement s’est produit, comme l’évoque l’anthropologue, Margaret Mead.

Il est parfois des projets qui battent en brèche tous les défaitismes et vous réconcilient avec le monde. Ticket for Change en fait largement partie.

« Le progrès ne vaut que s’il est partagé par tous », disait Aristote et ce pourrait être la devise de Ticket for Change. S’inspirant d’une expérience qui lui a réussi, Matthieu Dardaillon s’est donné pour mission d’aider des individus issus de la diversité de la France à devenir acteurs de leurs vies et à développer des projets entrepreneuriaux, porteurs de sens, pour répondre aux enjeux fondamentaux de notre temps.

Plus que jamais, nous avons besoin d’une génération qui ose, se responsabilise et se mette en marche pour relever les défis économiques, sociaux et environnementaux avec des solutions concrètes et innovantes. Sortir des sentiers battus, combiner enthousiasme, créativité et mobilisation, c’est la partition qu’a choisi de jouer Ticket for Change et que nous pouvons tous partager. Son Tour 2015, que je suis heureux de parrainer, contribue à faire émerger un nouveau modèle de société, où les bonnes idées de quelques-uns deviennent la chance de tous. »

Nicolas Hulot, Président de la Fondation Nicolas Hulot pour la Nature et l’Homme

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A l’école des femmes, le monde serait meilleur. Il est urgent de donner sa juste place au féminin !

« Des femmes et des hommes » : un long métrage inspirant

En 2013, le secrétaire général de l’ONU, Ban Ki-moon, exprimait son inquiétude : « Les objectifs du Millénaire fixés par les Nations Unies risquent de ne pas être atteints, notamment parce que les droits des femmes reculent dans le monde. Le monde ne pourra jamais atteindre pleinement ses objectifs si la moitié des habitants de la planète ne sont pas en mesure de réaliser leur potentiel. C’est en libérant le pouvoir des femmes que nous pourrons garantir l’avenir de chacun et relever les défis du développement. »

Alors que l’idée de l’égalité entre les hommes et les femmes semblait progresser, lentement mais sûrement, cette surprenante déclaration laisse entendre que sur le terrain, la condition des femmes se détériore jour après jour. C’est ce qui a poussé FrédériqueFrédérique Bedos, Le Projet Imagine Bedos à vouloir comprendre pourquoi une telle régression de leurs droits de par le monde. La pétillante journaliste voulait aussi évaluer l’impact de cette inégalité sur les équilibres économiques et sécuritaires dans le monde. Pendant une année, cette journaliste d’impact est ainsi partie à la rencontre de personnalités de l’ONU, d’experts internationaux et d’observateurs des droits des femmes dans différents pays. En décembre 2014, Frédérique a eu la bonne idée de nous inviter à assister à la projection privée du long métrage « Des femmes et des hommes » qui retrace ces rencontres. Authentique, profond et émouvant, ce film propose une réflexion globale sur l’égalité entre les femmes et les hommes dans le monde. Loin des discours idéologiques, les réflexions et recherches de chaque intervenant posent un diagnostic lucide, parfois dérangeant, mais qui donne envie d’agir.

Affiche Des femmes et des hommesCe film révèle aussi l’intérêt majeur de l’empouvoirement des femmes et l’enjeu du gender equality pour résoudre les grands défis du XXIème siècle. Il a été produit et réalisé dans le cadre du média philanthropique Le Projet Imagine que Frédérique Bedos a créé pour mettre en lumière tous les héros anonymes qui, dans l’ombre, changent la vie des autres (> voir articles précédents sur le sujet). Réalisé grâce à des dons et à l’engagement bénévole de nombreuses équipes techniques, ce documentaire a donc pour principale vocation de faire bouger les lignes et de montrer que la terre tournerait plus rond si les femmes étaient égales aux hommes. C’est même une voie essentielle de progrès économique et social pour toutes et tous !

CEDAW, ONU Femmes, FAOTrois institutions de l’ONU ont participé activement à ce documentaire : le CEDAW (Comité pour l’élimination de la discrimination à l’égard des femmes), ONU Femmes et la FAO (Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture). Dans le cadre des manifestations pour la Journée Mondiale de la Femme célébrée le 8 mars de chaque année, ce film poignant et résolument optimiste, a été projeté cette année au Palais des Nations de Genève ainsi qu’à l’ONU à New York quelques jours plus tard.

Il a été diffusé sur TV5 MONDE dont le site permet la visualisation en ligne :

Vidéo Des femmes et des hommes

Choisissez votre moment et prenez une heure pour le voir ! > cliquez ici

Comme pour ses portraits des héros Imagine, Frédérique réussit à mettre les personnes qu’elle interviewe en confiance pour qu’elles « se racontent » de manière vraie en livrant à la fois un témoignage personnel et une profonde réflexion. L’excellent travail de montage permet d’entrevoir l’âme de chacun, de partager un constat et de stimuler la volonté d’agir pour créer un autre art de vivre ensemble.

Sans être exhaustif, voici quelques fioretti et figures du film :

Améliorer la vie des générations futures  

Phumzile Mlambo-NgcukaPhumzile Mlambo-Ngcuka, secrétaire générale adjointe de l’ONU et directrice exécutive d’ONU Femmes, est convaincue que les principaux défis de notre temps : la pauvreté, les inégalités, le changement climatique, la paix et la sécurité, ne pourront être adressés sans l’autonomisation des femmes : « Pour que le monde réduise la pauvreté de manière durable, la vie des mères doit être améliorée, car elles pourraient alors s’occuper de la qualité de vie de leurs propres enfants et donner une vie meilleure à leur progéniture et à la génération suivante. Si on ne fait pas ce travail avec les femmes, elles donneront naissance à la génération suivante de pauvres. Le monde doit parvenir à la pleine égalité afin que l’humanité puisse prospérer. »

100 millions d’affamés en moins !

Marcela VillarrealMarcela Villarreal, une des directrices de la FAO, indique que « au même niveau d’études et d’expérience, une femme aura un salaire nettement inférieur à celui d’un homme. Ce n’est pas uniquement un problème de pays pauvres : c’est vrai pour le monde entier. Or, les femmes ont tendance à utiliser leurs revenus de façon beaucoup plus significative pour nourrir leur famille. Si le salaire des femmes augmente, nous savons donc qu’une grande part serait utilisée pour la santé de leurs enfants, leur bien être et leur éducation. C’est donc le meilleur investissement dans l’avenir de la société ! »

En 2014, 840 millions de personnes souffrent de la faim dans le monde. Le travail agricole est effectué tant par les hommes que par les femmes. Cependant, ce sont les hommes qui ont accès à tout ce dont on a besoin pour être productifs : les terres, l’accès aux fertilisants, aux intrants, à l’eau, aux crédits, aux nouvelles méthodologies pour produire mieux, etc. Si les femmes produisent 50% de la nourriture sur la planète, elles ne perçoivent que 10% des revenus et 1% de la propriété (source Unicef 2007).

Les projections de Marcela Villarreal démontre qu’une égalité sur les moyens de production améliorerait la malnutrition de près de 100 millions de personnes : « Si les femmes avaient accès aux mêmes ressources de production dans le secteur agricole que les hommes, elles deviendraient plus productives. Ces augmentations de productivité conduiraient à une augmentation considérable de la production alimentaire dans son ensemble. Les effets sur l’ensemble de la société seraient spectaculaires, énormes. Plus de cent millions de personnes sortiraient de la faim. »

Objet de droit ou sujet de droit

Nicole Ameline, CEDAWNicole Ameline, présidente du CEDAW-ONU, replace le droit des femmes en tant que question de société et de démocratie, et même de paix, « bien au-delà du ré-équilibrage social ; il s’agit d’une démarche de progrès, d’humanité. Il faut donc en faire un sujet universel. Pendant longtemps, dans un monde d’hommes, construits par les hommes pour les hommes, les femmes ont été des objets de droit et pas des sujets de droit. Cette conscience d’être un sujet de droit n’est malheureusement pas encore assez ressentie dans le monde. […] Les femmes doivent accéder à des postes de gouvernance. Le pouvoir est déterminant. A la tête d’une entreprise ou d’un pays, il est essentiel que les femmes soient présentes. Si elles se contentent de postes importants mais non décisionnels, nos démocraties ne pourront pas changer durablement. Le pouvoir doit être aussi féminin. »

« Un Lehman Sisters aurait causé moins de problèmes qu’un Lehman Brothers »

Vous retrouverez aussi dans ce film le témoignage de Patricia Babizet, directrice générale d’Artémis, qui invite à croire que le système peut (doit) complètement changer pour que « les femmes ne fassent pas juste comme les hommes, en copiant leurs comportements. » Elle mentionne aussi la question soulevée par Christine Lagarde, directrice du FMI : « Que serait-il arrivé si Lehman Brothers avait été Lehman Sisters ? » en allusion à la faillite de la banque d’affaires américaine qui a précipité la crise financière de 2008.

Christine Lagarde ajoutait d’ailleurs que le monde n’aurait pas connu le degré de tragédie que nous avons eu à la suite de cette faillite liée à des prises de risque inconsidérées, fruit de comportements très masculins. La testostérone caractérise le monde impitoyable des salles de marché. Le profil endocrinien des traders – de jeunes hommes vivant dans l’instantanéité permanente – sont une cause importante des emballements boursiers. Le point de vue de la directrice du FMI rejoint de nombreuses études qui montrent que l’égalité entraîne l’amélioration des conditions économiques et sociales pour l’ensemble des membres de la société. Voir le rapport de l’ONU et celui du World Economic Forum de Davos.

Faillite des banques islandaises : toutes sauf une !

Un autre exemple intéressant est celui de l’Islande. Cette île volcanique de l’Atlantique Nord de 320.000 habitants a souffert de la crise financière de 2008 de manière très brutale, mettant le pays en situation de faillite (> ici pour en savoir plus). En effet, dans ce pays sans chômage dont le PIB par habitant était parmi les plus élevé au monde, le système bancaire, privatisé aux débuts des années 2000, constituait le secteur de pointe avec le tourisme. A la tête de ses banques, les «nouveaux Vikings» avaient multiplié les opérations risquées à l’étranger, allant jusqu’à engager dix fois le PIB de l’île. L’effet domino fut immédiat, toutes les banques firent faillite et durent être nationalisées, le poids de la dette étant réparti sur ses citoyens.

Audur Capital logoUn jeune établissement bancaire a résisté au naufrage : Audur Capital, dont le nom évoque un prénom féminin qui signifie «fortune.» Cette banque a été fondée en 2007, un an avant la crise, par trois femmes d’expérience dans le milieu financier Margit Robertet, Halla Tomasdottir et Kristin Petersdottir. Leur credo : le «risque responsable», qu’elles opposent frontalement aux méthodes de la finance masculine. Elles avaient osé afficher d’autres critères, d’autres valeurs, d’autres priorités.

Changer de grille de lecture : oser le féminin

Valérie Colin-SimardValérie Colin-Simard, psychologue, coach et auteur de plusieurs livres sur le sujet dont « Quand les femmes s’éveilleront » et « Masculin, féminin, la grande réconciliation » invite à retrouver l’équilibre entre masculin et féminin : « Les principes du féminin restent considérés comme inférieurs aux principes du masculin. Notre grille de lecture n’a pas changé. Nous continuons trop souvent d’admirer et parfois même de donne tout pouvoir à l’intellect, aux chiffres, à la force, la logique, l’action, la rentabilité, la productivité, valeurs dites masculines et considérées comme sérieuses… Et nous reléguons à un rang secondaire, dénigrons ou parfois même méprisons nos émotions, notre vie privée, l’amour, l’intériorité, le lien aux autres – valeurs dites féminines. Nous accordons de la valeur à ce que nous avons, à ce que nous faisons. Bien moins à ce que nous sommes. » Or ces deux aspects font partie de notre humanité profonde. Il ne s’agit donc pas de passer d’un système de valeurs à l’autre mais d’apprendre à conjuguer ces deux facettes.

Oser être soi et percer le plafond de verre intériorisé avec le Programme EVE de leadership féminin

Anne Thévenet-AbitbolEn 2009, un séminaire interne de leadership féminin est organisé par Anne Thévenet-Abitbol, directrice Prospective et Nouveaux Concepts de Danone. Le diagnostic d’une responsabilité partagée entre l’entreprise et les femmes y est posé : l’entreprise doit favoriser l’égalité dans les opportunités de carrière proposées aux hommes et aux femmes, les femmes doivent davantage oser être elles-mêmes pour percer le plafond de verre. C’est l’origine du programme EVE, un séminaire de management à destination des entreprises autour du leadership féminin, centré sur les femmes et ouvert aux hommes. Il vise à contribuer à la construction d’individus forts et inspirants, en nombre suffisant dans l’entreprise pour leur permettre d’y porter le changement. Le blog du programme EVE promeut ce leadership féminin et la mixité en Programme EVE, le blogentreprise, à la fois comme facteur de développement individuel comme de performance collective. Il s’est évidemment fait l’écho du documentaire ‘Des femmes et des hommes’ en interviewant Frédérique Bedos : « Nous ne relèverons aucun défi de notre temps sans prendre à bras le corps la question de l’égalité entre femmes et hommes. »

Quand les hommes se mettent à l’école des femmes, les résultats durables sur les progrès économiques et sociaux sont là ! L’égalité des sexes et l’autonomisation économique des femmes figurent ainsi dans les huit Objectifs du Millénaire pour le Développement et sont même considérées comme un levier clé pour atteindre les sept autres objectifs. Les défis restent importants pour que l’autonomisation économique des femmes soit reconnue comme un droit fondamental appliqué partout.

Dans les organisations et le management des entreprises, la conscience du « manque à gagner » lié au déficit de femmes dans les comités de directions et équipes dirigeantes ne semble pas encore assez forte pour impulser un changement rapide et durable de leur représentation dans les postes de pouvoir.

La complexité, l’incertitude et la rapidité des changements de notre monde doit nous inciter à oser le féminin car le chemin de l’intériorité, du sens et de l’être, propres aux valeurs féminines doivent compléter l’engagement dans l’action plus masculin. La gestion des organisations de plus en plus en réseau est en train de modifier profondément la nature du pouvoir et la conduite des entreprises. Dans un environnement aussi instable, les valeurs masculines comme la rationalité, la force ou l’autorité hiérarchique et statutaire ne suffisent plus. Elles doivent être conjuguées par l’expression des valeurs féminines d‘écoute, de souplesse, de créativité, d’ouverture, de persuasion ou d’influence oblique. Ceci est valable tant pour les hommes que pour les femmes. Dans la vie privée comme dans la vie professionnelle.

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En finir avec la « double vie » des salariés : adultes responsables dans leur vie privée et infantilisés au travail. Comment libérer les énergies ?

Bonne nouvelle ! Le travail des enfants est interdit en France. En conséquence de quoi, les collaborateurs de nos organisations sont tous majeurs et responsables. Revenir sur Adultes responsables au travailcette évidence a de quoi surprendre, pourtant c’est une vérité importante à rappeler dans le management de beaucoup d’entreprises… Ainsi, dans leur vie privée, les salariés, quelque soit leur niveau d’études, leur ancienneté ou les responsabilités qu’ils exercent, se comportent généralement comme des personnes responsables, capables de choix qui les engagent durablement. Certains s’investissent dans le milieu associatif et assument le soir ou le week-end l’animation de plusieurs dizaines de jeunes dans des clubs sportifs ou culturels. Ils sont capables de faire des achats conséquents et d’en trouver le financement associé. D’autres s’engagent sur vingt ans auprès d’une banque pour acheter leur logement. Il y en a même qui font le choix d’élever des enfants, une responsabilité qui court d’ailleurs bien au-delà de leur majorité légale à 18 ans…

Changeons le sas d’entrée de nos entreprises !

Et pourtant… telles les portes de l’usine de Willy Wonka dans ‘Charlie et la chocolaterie’, le sas d’entrée des entreprises semble avoir le pouvoir magique de nous emmener dans Willy Wonka, Charlie et la chocolaterieun autre monde. Ces adultes capables d’assumer en toute autonomie des responsabilités engageantes et durables se retrouvent réduits à un état infantile voire parfois infantilisant. Contrairement aux Oompas-Loompas dans le même conte de Roald Dahl où les ouvriers sont des modèles réduits venus d’Oompaland, la porte d’entrée magique ne modifie pas l’apparence de ces adultes responsables. Rien ne laisse présager de l’extérieur la régression systématique à laquelle ils sont soumis (ou à laquelle ils se soumettent). Cette soudaine déresponsabilisation des personnes est le fruit de modes de fonctionnement propres à l’organisation et également de comportements établis et perpétués « presque sans y penser » !

Tout le monde s’accorde sur le fait que les salariés sont sensés être des adultes. Sur le papier, aucun manager ne s’opposera ouvertement au fait que responsabiliser est une bonne chose. Mais, insidieusement, consciemment ou pas, la confiance dans la capacité créative d’une responsabilité assumée manque souvent à l’appel. C’est ce que rappelait Claude Onesta, sélectionneur de l’équipe de France de handball dans un article récent à propos de son management : « Tous les gens que je croisais me disait « oui, oui, responsabiliser les joueurs, c’est vachement bien, ton truc », mais je suis persuadé que, dès que je tournais le dos, ils se marraient. »

Dans un monde qui bouge, on a besoin de chacun pour être performant !

Frédéric LippiFrédéric Lippi qui base le management de son entreprise de clôture et grillage métallique sur la présomption de confiance, « non pas par naïveté mais par efficacité », nous rappelait lors d’une soirée Vivre l’économie autrement : « Dans un monde extrêmement erratique, l’entreprise a besoin de prises d’initiative autonomes pour résoudre les problématiques de ses clients. On peut tous être entrepreneurs dans une organisation. Entreprendre, c’est prendre des décisions. Comme on est habitué à le faire dans notre vie privée, on est à même de le faire dans notre vie professionnelle. Pour cela il faut construire une culture de la décision, de l’essai et de l’erreur, pour considérer chaque collaborateur comme un adulte responsable, entrepreneur de son entreprise. »

La gestion responsable de notre vie personnelle ne semble pas s’exercer aussi naturellement dans nos « responsabilités » au travail. Un exemple pour illustrer ce propos…

Un contrôleur de gestion d’une cinquantaine d’années au sein du département commercial d’une grande entreprise souhaitait participer à une journée de séminaire lui permettant de mieux mettre en lien les chefs de projets de sa direction avec des ressources extérieures d’un laboratoire d’innovation. Pour prendre sa décision, il eut une réaction habituelle : « Il faut que j’en parle à mon chef, c’est bien normal, non ? » Quelle ne fut pas sa surprise lorsque son interlocuteur lui répondit « Je ne sais pas si c’est normal… Je dirais même qu’étant donné la charge de travail de « ton chef », lui apporter les éléments devant l’amener à prendre une décision de plus dans sa journée Chef j'ai un problèmen’est pas très pertinent ! » Deuxième surprise et un début de prise de conscience : ne pas prendre mes responsabilités pourrait ainsi signifier une charge de travail inutile non créatrice de valeur ? S’ensuit alors une brève tentative de justification « Oui, mais là, c’est un peu particulier, cela sort de l’ordinaire de mon travail de bureau, ce n’est pas mon cœur de métier ! » Si apporter des ressources créatrices de valeur à des équipes de travail n’est pas le cœur de métier d’un contrôleur de gestion, alors… d’autres questions peuvent se poser ! (ce sont les fameux 4 ou 5 pourquoi de Jean-François Zobrist > voir ici) Et comme pour enfoncer le clou, le contrôleur de gestion fut invité à prendre contact avec « son chef » au retour de l’expérience pour lui partager les nouvelles actions à mettre en œuvre ou l’inviter à se rendre lui-même dans ce lieu créateur d’avenir. C’est ce que ce contrôleur de gestion finit par faire, certainement très heureux de regagner des espaces d’autonomie et de légitimité dont il s’était bien malgré lui privé au fil du temps…

La « double vie » des salariés comme principale cause de leur désengagement

Ainsi le désengagement des salariés, qui concerne 9 français sur 10 au travail, semble avoir comme principale cause leur « double vie » : d’une part une vie personnelle où ils disposent d’une liberté d’action et d’une flexibilité importantes, avec un accès facile à tout type d’information, des décisions engageantes sur le long terme et la participation dans divers engagements associatifs ou citoyens ; de l’autre, une vie professionnelle, rythmée par une transhumance quotidienne aux heures de pointe pour respecter des horaires bien précis, des standards technologiques peu ergonomiques pour une information finalement peu accessible malgré une « infobésité » galopante avec des dizaines de mails par jour sans être en mesure de communiquer et de collaborer efficacement, sous les impulsions d’une hiérarchie en mode command and control, qui fait se sentir comme un simple rouage d’une mécanique qui nous échappe, où il faut faire tamponner plusieurs autorisations ne serait-ce que pour acheter une chaise de bureau à moins de 100€.

S’affranchir des modèles hérités du passé et… du Droit !

FW Taylor, the principles of scientific managementLa pensée de l’ingénieur américain Frederick Winslow Taylor qui a laissé son nom à l’organisation scientifique du travail du début du XXème siècle, le taylorisme, imprègne encore fortement certains modes managériaux, séparant les sachants des exécutants avec une phrase restée célèbre : « Je vous emploie pour votre force et vos capacités physiques. On ne vous demande pas de penser : il y a des gens payés pour cela. » Un siècle plus tard, un employé d’un grand groupe de distribution français ne décrivait pas autre chose lorsqu’il déclara dans son discours de départ à la retraite : « Pendant trente ans, vous avez payé pour avoir le travail de mes bras. Pour le même prix, vous auriez pu avoir aussi ce que j’avais dans la tête ! » (déjà cité dans l’article Qu’est-ce qui nous rend humains ?)

My Tayor est mortIsaac Getz qui avait pourtant écrit un article « My taylor is mort » pour signifier l’enjeu de l’abandon du command & control pour profiter pleinement de la force de « ceux qui savent parce qu’ils font », rappelait néanmoins récemment combien le droit français ne facilitait pas la tâche d’une transition vers une responsabilisation croissante des salariés d’une entreprise. En effet, le pouvoir de donner au travailleur des instructions, des ordres et des directives, de les faire appliquer, de contrôler l’exécution du travail et d’en vérifier les résultats, de sanctionner les manquements du travailleurs, caractérisent une situation d’employeur pour le donneur d’ordre et de salarié pour le travailleur. C’est ce que la Cour de cassation a précisé dans un arrêté du 13 novembre 1996 : « le lien de subordination est caractérisé par l’exécution d’un travail sous l’autorité d’un employeur qui a le devoir de donner des ordres et des directives, d’en contrôler l’exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné. » La source du désengagement peut ainsi trouver certaines racines dans le droit du travail et s’engager de manière responsable et autonome dans son travail pourrait s’apparenter à un début de désobéissance civique ?

La caricature de ce management « qui a tendance à compliquer le travail des gens » est remarquablement décrite par Bernard Blier dans le rôle de Léon Dessertine, patron d’un commerce de viande en gros dans le film comique Un idiot à Paris dont voici un extrait en 52’’ 

Transformons l’espace intérieur à partir duquel nous manageons  (réflexions à partir de quelques citations) 

« Il n’y a pas de performance sans bonheur. Pour être heureux, il faut être responsable. Pour être responsable, il faut avoir la liberté du ‘Comment’ » nous dit Jean-François Zobrist. Cela demande un certain courage des managers pour lâcher prise. En effet, « il n’est pas facile de sacrifier son pouvoir de dire aux autres « comment » faire et de se cantonner à partager avec eux la vision haute et ambitieuse de l’entreprise » (Isaac Getz).  Albert Einstein écrivait déjà il y a un demi-siècle : « La raison la plus motivante de travailler se trouve dans le plaisir que l’on y trouve, dans le plaisir du résultat atteint, et dans la connaissance de la valeur de ce résultat pour la communauté. »

Selon Bill Gore, « le rôle d’un manager-leader d’obtenir des salariés qu’ils s’auto-animent et arrivent à assurer eux-mêmes la bonne marche de leurs activités. » Ce n’est pas un hasard si l’entreprise W.L. Gore, connue notamment pour son tissu imperméable et respirant GORE-TEX, est arrivée à la 4ème place sur la liste 2014 des Meilleures entreprises multinationales où il fait bon travailler dans le monde. Son actuelle PDG Terri Kelly déclare : « En encourageant un environnement où les employés se sentent motivés, engagés et passionnés par le travail qu’ils font, nous pouvons mieux puiser dans notre potentiel et créer des produits innovants qui font vraiment la différence au niveau mondial. »

Kevin Roberts (Saatchi & Saatchi) précise : « Au XXIème siècle, pour atteindre des niveaux élevés de performance, une organisation doit créer des conditions telles que ses acteurs libèrent leurs énergies. Il ne s’agit plus de manager ni de diriger, il s’agit d’être ensemble en co-inspiration. » Jiro Kawakita illustre cette ‘autonomie responsabilisante’ par cette image : « Si tu veux faire traverser une rivière aux gens, d’abord, fais-les rêver sur la beauté de l’autre rive, puis veille à ce que personne n’ait peur de l’eau, apprend-leur à nager et alors ils traverseront tout seuls. »

Ainsi comme le rappelle Otto Scharmer (Théorie U), « L’essence du leadership est de transformer l’espace intérieur à partir duquel nous fonctionnons individuellement et collectivement. »

Revenir au bon sens créateur de valeur

Logo NordstromLa chaîne américaine de grands magasins Nordstrom a une histoire qui peut être inspirante. Née à Seattle au début du XXème siècle, cette boutique de chaussures s’est progressivement développée pour devenir une chaîne de grands magasins. Cette entreprise familiale s’est construite sur de fortes valeurs. A l’aube de son centenaire, les ventes ont commencé à fortement décliner et la quatrième génération aux commandes de l’entreprise décida de transformer le management de l’enseigne, en inversant la pyramide de l’organisation. Ainsi, à partir des années 2000, les nouveaux employés étaient d’abord recrutés sur la base de leur personnalité et de leurs valeurs plus que sur leurs seules expériences professionnelles. Un effort important dans la formation des vendeurs a été opéré. Et les ventes sont reparties !

Pendant ces années, les nouveaux salariés recevaient un Manuel d’intégration qui a beaucoup fait parler de lui : contrairement aux books d’intégration en plusieurs tomes, le « Employee Handbook » de Nordstrom tenait en 75 mots et une règle unique : « Utilisez votre bon sens en toutes circonstances »Nordstrom Employee Handbook, our one rule

« Bienvenue chez Nordstrom

Notre objectif numéro un est de fournir un service exceptionnel à notre clientèle. Placez haut la barre de vos objectifs personnels et professionnels. Nous avons toute confiance dans votre capacité à les atteindre, c’est pour cela que notre manuel d’intégration est très simple. Nous n’avons qu’une règle…

Notre seule règle : « Utilisez votre bon sens en toutes circonstances »

S’il vous plaît, sentez-vous libre de poser toute question, à tout moment, à votre chef de service, au directeur de magasin ou aux Ressources humaines. »

Une entreprise libérée, c’est quoi ?

Contrairement à la logique classique du management hiérarchique command & control en vigueur dans la majorité des organisations, le leader d’une entreprise libérée veille à ce que les collaborateurs puissent décider eux-mêmes de leurs propres choix qui vont les mener vers la performance.

Une entreprise libérée c’est une organisation où les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise. Cette animation co-écrite par Isaac Getz en donne une définition en 1 minute ! 

Une des entreprises qui a ouverte la voie il y a 30 ans à ce mode de management est FAVI,  fonderie picarde d’alliage cuivreux de 400 salariés, qui a supprimé sept niveaux hiérarchies et a réorganisé sa production en mini-usines autogérées. Le reportage Question de confiance de 52 minutes de François Maillart, qui a tourné pendant plus d’un an la vie de cette entreprise a été diffusé sur France 3.  : 

L’excellent reportage de Martin Meissonnier « Le bonheur au travail » diffusé sur ARTE le 24 février dernier offrait également de nombreuses illustrations inspirantes d’entreprises qui basent leurs performances sur le bonheur de leurs salariés.

En finir avec la « double vie » des salariés : plus qu’une aspiration personnelle, une (r)évolution nécessaire pour durer !

Les modes d’organisation et les pratiques de management ont peu évolué depuis plus d’un siècle. Le schéma majoritaire repose encore souvent sur quelques sachants qui déterminent les grandes orientations et disent ce qu’il faut faire à des exécutants. Dans un monde de plus en plus complexe et qui évolue de plus en plus vite, il faut plus que jamais un engagement et une implication de tous les collaborateurs pour réinventer les métiers de l’entreprise et les modèles d’affaire qui les sous-tendent. Pour atteindre des niveaux élevés de performance, il faut libérer les énergies des acteurs et faciliter l’émergence des idées parmi ses salariés. Les engagements et responsabilités dont font preuve les femmes et les hommes de nos organisations dans leur vie privée doivent nous rassurer sur cette énergie créative latente qui ne demande qu’à être exprimée. Le retour au bon sens est sûrement une voie à emprunter. Cela demande un pas de confiance personnel du manager vis-à-vis de ses équipes et peut-être surtout vis-à-vis de lui-même. Car comme le rappelle Pierre Rabhi : « Il n’y aura pas de changement de société sans changement humain. Et pas de changement humain sans changement de chacun. »

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L’intrapreneur social, le mouton à cinq pattes du monde de l’entreprise ?

Dans un article publié dans L’Express le 13 février, Jonas Guyot et Matthieu Matthieu Dardaillon Jonas GuyotDardaillon, contributeurs de la rubrique Business & Sens du magazine analysent cinq paradoxes des intrapreneurs sociaux, ces salariés qui transforment leurs entreprises de l’intérieur : agiles dans des structures rigides, utopistes et pragmatiques, explorateurs diplomates, passionnés mais patients, « classiques » alternatifs…

Philippe MalleinCette lecture par les paradoxes rejoint une approche chère au sociologue Philippe Mallein, spécialiste de l’innovation par les usages, en grande partie synthétisée dans sa méthode CAUTIC (Conception Assistée par l’Usage pour les Technologies, l’Innovation et le Changement) pour laquelle il reçut le prix Cristal du CNRS en 1999. Aujourd’hui conseiller scientifique au CEA au sein d’IDEAS Laboratory, il s’intéresse aux signaux faibles du changement social et culturel pour identifier les nouveaux usages, dans les offres produit et service mais aussi dans la transformation managériale qui doit accompagner tout processus d’innovation dans les entreprises.

Cet article fait écho à l’article « Corporate changemakers » sur les intrapreneurs sociaux qui font bouger les lignes au sein de leur organisation en inventant de nouvelles façons de créer de la richesse.

Je reprends ici l’intégralité de l’article publié sur L’Express, fier d’y figurer aux côtés d’Emmanuel de Lutzel, Olivier Maurel et François Rouvier…


« Les plus grands agents de changement sociétal ne sont probablement pas les entrepreneurs sociaux, aussi intéressants soient-ils… Il y a de grandes chances que ce soient des personnes très raisonnables, travaillant pour des grandes entreprises, qui Logo The Economistvoient des manières de concevoir des meilleurs produits ou d’atteindre de nouveaux marchés, et qui ont les ressources pour le faire », écrivait en 2008 The Economist, en référence aux intrapreneurs sociaux.

Ces individus évoluent dans une grande organisation qui souhaite, par la mise en œuvre d’un projet spécifique, transformer « de l’intérieur » les comportements et les métiers de l’entreprise vers une meilleure prise en compte de son impact social ou environnemental,Logo Mouves. d’après la définition du Mouvement des entrepreneurs sociaux (Mouves). Les intrapreneurs sociaux sont une espère rare, encore méconnue. Leur tâche n’est pas aisée: ils doivent inventer des activités en lien avec le cœur de métier de leur entreprise, avec un modèle économique sans pertes, dans le but de faire bouger les lignes au sein de grandes structures souvent difficiles à faire changer.

« Le danger ? Perdre son rêve en route ! »

Devenir intrapreneur social est un long parcours, comme l’explique Emmanuel Faber, directeur général de Danone: « Il n’y a pas besoin d’être le patron pour changer l’entreprise. Chacun peut, à sa mesure, très vite, dans les limites des leviers Emmanuel Faberque lui donne sa fonction, utiliser des marges de manœuvre: elles existent toujours, même si tout porte à nous faire croire l’inverse. Encore faut-il avoir l’envie de les repérer, de les utiliser, pour infléchir le cours des choses. Encore faut-il aussi accepter de remettre en cause nos convictions en les confrontant à la réalité. Attention à nos grands principes, qui sont parfois des peurs ou des intolérances. »

« Le danger de cette voie ‘par l’intérieur’, poursuit-il, c’est de perdre son rêve en route. La pression, le confort d’une carrière, la reconnaissance des pairs, sont des anesthésiants puissants, contre lesquels il faut lutter pour garder la capacité à douter, à se remettre en cause, à ne pas croire aux ‘c’est comme cela de toutes façons’. Il faut un mélange de patience et de persévérance. Changer l’entreprise, c’est une école du réalisme. Accepter et gérer la frustration, se dire qu’elle est aussi un moyen de grandir soi-même, de repérer nos propres contradictions. Comprendre qu’on ne change les choses qu’en acceptant de se changer soi-même, tous les matins, en se confrontant au chemin de conscience des autres. Et se dire qu’on n’est jamais arrivé. »

Emmanuel Faber est connu pour être un des moteurs de l’implication de Danone sur les sujets sociétaux depuis plusieurs années. Il a fortement contribué à la création de Grameen Danone, de danone.communities, un incubateur de social business qui finance et accompagne 10 projets d’entrepreneuriat social dans le monde contre la malnutrition et la pauvreté, ou encore du fonds Danone Ecosystème, qui vise à renforcer l’emploi et l’employabilité des agriculteurs, fournisseurs, distributeurs et prestataires de services autour de Danone. Equation Danone Grameen GDF DC

Cinq paradoxes des intrapreneurs

Pour comprendre les qualités nécessaires pour lancer et développer un projet au sein d’une grande structure, nous avons interrogé plusieurs pionniers. Nous avons identifié cinq paradoxes sur les attitudes et les comportements des intrapreneurs sociaux, qui en font – peut-être – des moutons à cinq pattes de l’entreprise:

  • Des entrepreneurs agiles dans des structures rigides

Emmanuel de LutzelÂgé de 56 ans et diplômé de Sciences-Po, Emmanuel de Lutzel a rejoint BNP Paribas en 1996. Après sept années dans des activités classiques de la banque, il crée en 2006 le département Microfinance dont la mission est de refinancer des institutions de microfinance, principalement dans les pays en voie de développement. Ce département a prêté plus de 200 millions d’euros à plus de 40 organisations dans une vingtaine de pays, avec un impact social estimé à 1,5 million de micro-entrepreneurs financés. En 2013, Emmanuel de Lutzel renouvelle l’expérience d’intrapreneuriat social en créant une activité « social business » pour développer le financement de l’entrepreneuriat social en Europe.

Selon lui, l’une des principales caractéristiques des grandes organisations est leur inertie: « Quand on vit en entreprise, chacun fait ce qu’on attend qu’il fasse selon sa description de mission. La plupart des managers vont faire ce que l’entreprise leur demande explicitement. S’ils font des choses en plus, c’est bien, mais ce n’est pas d’abord ce que l’on attend d’eux. » Pour faire bouger les lignes, il est donc nécessaire d’adopter une mentalité d’entrepreneur: « L’intrapreneur a un comportement complètement différent, c’est quelqu’un qui est disruptif, qui va imaginer des choses qui n’existent pas encore. »

François RouvierLes intrapreneurs sociaux doivent développer un esprit « start-up » au sein de leur groupe: ils ont besoin de commencer petit, de prototyper, « d’apprendre en marchant », ainsi que de « constituer une équipe commando pour être hyper mobile, autonome, et pouvoir avancer sans tout le temps lever le doigt pour demander si on a le droit », témoigne François Rouvier, 50 ans, intrapreneur social chez Renault. Diplômé de l’EM Lyon, il a travaillé douze ans chez Michelin, avant de rejoindre Renault en 1999. Pendant 10 ans, il a évolué sur des fonctions commerciales et marketing classiques. En 2011, il a rejoint le département RSE pour lancer le programme Renault Mobiliz, dont le but est d’améliorer l’accès à une mobilité durable pour les personnes en situation de précarité, via des « garages solidaires » qui proposent des produits et services à Renault Mobilizprix coûtant, et via le financement d’entreprises proposant des solutions de mobilité innovantes à fort impact social.

  • Des utopistes pragmatiques

Les intrapreneurs sociaux sont avant tout portés par une quête de sens, une utopie assumée qui leur donne envie d’agir au quotidien: « L’intrapreneur social a une vision éthique et altruiste, qui va bien au-delà de ‘comment je vais équilibrer mon budget’ », explique Emmanuel de Lutzel. Pourtant, ils opèrent au cœur des entreprises. Pour être écoutés, ils se doivent d’être pragmatiques et performants: « Il ne faut pas chercher à tout révolutionner. Ce n’est pas parce qu’on fait quelque chose de disruptif qu’il faut tout casser. Il faut chercher quelque chose que l’on peut adapter et intégrer dans les process », ajoute Emmanuel de Lutzel.

Assez vite, les intrapreneurs sociaux doivent formaliser leurs projets à travers un business plan, pour parler le même langage que l’entreprise, et convaincre leur hiérarchie. « Il faut se poser un certain nombre de questions business: Qui sont les clients? Qui sont les partenaires internes ou externes? Sur quels territoires exercer cette activité? Comment couvrir ses coûts, si possible avec un léger surplus? », développe-t-il. Les projets développés ne doivent pas faire perdre d’argent à l’entreprise. Chez Renault, l’exigence de rigueur a été la même que chez BNP Paribas: « On connaît Carlos Ghosn, c’est quelqu’un de très attaché à la rigueur, à la méthode. Donc il a fallu être très professionnel, en permanence, dans notre approche », témoigne François Rouvier.

  • Des explorateurs diplomates

Les intrapreneurs sociaux sont des explorateurs, ils cherchent à inventer des modèles qui ont vocation à réconcilier l’économique et le social. Mais pour avoir de l’impact, ils ne doivent pas explorer seuls; ils doivent mobiliser les parties prenantes autour d’un objectif commun, notamment en impliquant la direction générale pour donner une légitimité au projet. « Pour moi, une des grosses difficultés dans l’émergence d’un projet d’intrapreneuriat social aujourd’hui, c’est la barrière mentale qu’il faut réussir à lever pour que l’économique et le social puissent être réconciliés. Trop souvent, les deux mots se repoussent l’un l’autre. Le social, c’est ce que je fais le soir, le week-end et à la retraite. C’est du domaine privé, ce n’est pas dans la sphère business. Et si jamais j’arrive à imaginer, au prix d’un grand effort, le social au cœur du métier d’une entreprise, c’est le carnet de chèque: le mécénat, la fondation, bref, le côté business charité », explique Nicolas Cordier, intrapreneur social chez Leroy Merlin.

Nicolas CordierAgé de 44 ans et diplômé de l’ESSCA, il a commencé sa carrière en développant une institution pionnière de microfinance au Chili. Il rejoint ensuite en 2001 Leroy Merlin, sur des fonctions classiques, en marketing, magasin et centrale d’achat. Après 10 ans au sein du groupe, il favorise la création de projets de social business permettant la création de partenariats avec des acteurs de terrain, afin de trouver des solutions durables à des personnes en situation de précarité au niveau de leur logement.

Un intrapreneur social doit faire preuve d’énormément de pédagogie pour partager sa vision: « Quand on est innovateur, on voit des choses que les autres ne voient pas. On a fait une découverte d’un monde, d’une planète nouvelle. Et toute la question, c’est de partager cette découverte et de montrer aux autres qu’il y a une véritable réalité », explique Emmanuel de Lutzel. François Rouvier développe la même idée: « Quand on créé quelque chose qui n’existe pas, il faut être très motivé et ne pas se démoraliser… parce que ce n’est pas forcément facile quand on voit des gens en face qui quelque fois vous renvoient ‘à quoi ça sert, pourquoi on fait tout ça?’ Donc il faut en permanence expliquer, beaucoup parler. »

Une des grandes qualités des intrapreneurs sociaux est leur capacité à rassembler des acteurs qui le plus souvent s’ignorent ou se craignent – entreprises, associations, secteur public – pour essayer de faire à plusieurs ce que personne n’a réussi à accomplir seul. L’intrapreneur social doit être avant tout un « polyglotte social », parler les langues du business, du social et des partenariats.

  • Des passionnés patients

Pour vouloir changer une entreprise de l’intérieur, il faut être passionné et partager sa passion. Les intrapreneurs sociaux sont souvent passionnés par l’innovation sociale, certes, mais aussi par le « côté pionnier », le défi de se lancer dans « un truc auquel personne ne croit au début », explique Nicolas Cordier. Pourtant, « pour changer une grande organisation de l’intérieur, nous confiait Emmanuel Faber, cela nécessite d’être patient, d’emmagasiner des expériences pour comprendre tous les aspects du business, et de s’imprégner de la culture d’entreprise avant de conduire le changement. Il faut d’abord se spécialiser dans une fonction et y devenir excellent. C’est un ‘fondamental’ qui crée la confiance en soi et la crédibilité vis-à-vis des autres et des décideurs, lorsqu’on propose ensuite des directions différentes, d’autres options, des alternatives, des réglages différents. »

Il faut aussi être patient, car on ne change pas une grande organisation du jour au lendemain. Des années sont nécessaires avant de récolter les fruits d’une initiative. Il faut accepter de passer par des échecs, sans se décourager, éviter de vouloir brûler les étapes, ce que la passion a parfois tendance à nous faire faire, comme l’explique Emmanuel de Lutzel: « La tempérance est une vertu cardinale chez Aristote ou Platon. C’est un peu contradictoire par rapport à la passion qui va nous entraîner. La tempérance, c’est avoir une certaine sagesse pour ne pas brûler les étapes. Le fait qu’il faut investir du temps pour qu’il sorte quelque chose, et qu’il faut laisser du temps au temps pour que l’on puisse avoir des résultats. Et la capacité de garder le cap malgré les obstacles que l’on peut rencontrer. »

  • Des « classiques » alternatifs

Enfin, les intrapreneurs sociaux sont très classiques, par leur parcours et les codes du monde de l’entreprise qu’ils ont assimilés: « Tous les gens que je connais dans l’intrapreneuriat connaissaient d’abord très bien l’entreprise. Il faut avoir beaucoup de réseau, être capable de taper à la bonne porte pour faire évoluer ou avancer tel et tel sujet », explique François Rouvier. Mais ils ont également en eux une dimension alternative qui les incite à remettre en question des modèles préétablis et des façons de penser. Ils sont sans cesse en quête de sens dans leur travail, comme l’illustre Olivier Maurel, intrapreneur chez Danone: « D’un côté, j’ai une activité salariée où je fais mon blé, avec des méthodes que je qualifierais de ‘raisonnées’. De l’autre, je jardine des fleurs de manière créative: je développe des activités bénévoles à travers des mouvements citoyens (monnaies complémentaires, revenu d’existence, permaculture, Colibris, TEDx, etc.). Dans cette deuxième partie, je fais les choses d’avantage par goût, j’ose les associations imaginatives, j’accepte que tout ne marche pas: ce n’est pas grave, il n’y a pas de rentabilité à chercher… juste une quête de sens. »

Olivier MaurelDiplômé de l’ESCP Europe, spécialisation finance, Olivier Maurel, 34 ans, a commencé sa carrière en tant que consultant, notamment dans le domaine des nouveaux médias. En 2008, il rejoint danone.communities, en charge de l’innovation sociale et de l’animation de communauté pour développer le mouvement du social business. Depuis 2013, Olivier s’est lancé un nouveau défi en lançant Danone for Entrepreneurs, une structure qui, dans le cadre d’un plan de réorganisation, aide 90 employés de Danone à créer leur entreprise. Il est aujourd’hui directeur de l’Innovation ouverte du groupe Danone.

« Cela fait sept ans que je travaille chez Danone et que j’essaie d’avoir des activités créatives bénévoles qui me permettent de continuer à apprendre et de participer au monde que je veux voir arriver, mais cela ne se fait pas forcément de façon salariée. Pour reprendre un mot à la mode, je suis un slasheur [avoir des activités « slash/ » d’autres activités, NDLR]: c’est possible aussi que ce soit une tendance des intrapreneurs sociaux d’avoir des moments dans leurs semaines où ils peuvent être exposés à d’autres choses que le prisme de l’entreprise. »

Cette dualité se retrouve chez tous les intrapreneurs sociaux rencontrés: tous ont une très forte fibre sociale, qu’ils essaient d’associer à l’entreprise. Emmanuel Faber a par exemple été bénévole plusieurs années pour accompagner des personnes en fin de vie à l’hôpital de Puteaux; Emmanuel de Lutzel a été bénévole à l’ADIE, leader en France dans le microcrédit; Nicolas Cordier a travaillé dans une institution de microfinance au Chili; François Rouvier est très engagé dans des mouvements associatifs; Olivier Maurel multiplie les activités créatives bénévoles et en témoigne dans le livre collectif Nos grandes écoles buissonnières.

Créer un mouvement à grande échelle

L’intrapreneur social est donc par nature hybride, à la croisée de plusieurs espèces, comme l’illustrent Pamela Hartigan et John Elkington: « Comme la girafe, l’intrapreneur social a les pieds sur terre et la tête dans les nuages. Sa hauteur de vue lui permet de voir venir les opportunités et de les saisir au vol, tout en gardant John Elkington & Pamela Hartiganune approche pragmatique solidement ancrée dans la connaissance de l’entreprise. Sa personnalité de castor lui permet, à partir de son environnement, de construire de nouveaux modèles et d’aménager de nouveaux circuits de création de valeur sociale pour l’écosystème qui l’entoure. »

Ces quelques exemples montrent que c’est possible. Mais ces cas restent marginaux dans l’ensemble des entreprises. Pour changer la manière dont elles innovent et les salariés travaillent, il est nécessaire de créer un mouvement d’intrapreneuriat social à grande Ticket for Change logoéchelle. Convaincus que l’intrapreneuriat social est un immense levier de changement, nous développons désormais avec Ticket for Change des programmes dédiés pour favoriser l’intrapreneuriat social. Tout d’abord, en lançant le Mooc Devenir entrepreneur du changement avec HEC Paris, cours en ligne gratuit de sept semaines à partir du 24 février 2015, ensuite en permettant à des salariés d’entreprises de participer au Tour 2015 (25 août au 5 septembre) dans le but de créer des déclics d’intrapreneurs sociaux.

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Le management libérant de Claude Onesta

Le 1er février à Doha, l’équipe de France de handball remporte un cinquième titre mondial après les titres de 1995, 2001, 2009 et 2011 ! Championne d’Europe, double championne olympique en titre, la France détient aujourd’hui simultanément les trois titres majeurs de France quintuple championne du monde de Handballla discipline, comme en 2010. La performance est unique dans l’histoire des sports collectifs. L’ailier gauche Michaël Guigou donne une première explication à cette soif de titres : « Le secret, c’est je pense l’humilité, le fait de se remettre en question à chaque fois. On essaie de se remettre en question, d’être toujours motivé, de vouloir gagner encore des titres. »

Vingt ans après le sacre mondial des « Barjots » en Islande, après les « Costaux » dans les années 2000, ceux qu’on appelle aujourd’hui les « Experts » continuent d’impressionner par leur longévité au plus haut niveau : dix finales internationales victorieuses de suite, série en cours ! Évidemment, cette équipe a du talent. Mais bien d’autres nations peuvent dire la même chose. Si elle dispose de joueurs exceptionnels, ce qui fait la force d’une telle équipe, c’est l’orchestration des talents cumulés au profit de la performance collective.

La performance durable s’inscrit dans le temps !

Le rôle des sélectionneurs est essentiel pour la création d’un collectif performant. L’équipe de France n’en a connu que deux depuis 1985 : Daniel Constantini jusqu’en 2001 et Claude Onesta depuis 14 ans. La durée semble ainsi importante pour un management et des performances durables. Ne l’oublions pas dans nos organisations où le zapping d’une mission à l’autre de managers voulant laisser une trace rapide n’est pas toujours synonyme de performance de l’ensemble des équipes dans la durée.

A la question de savoir comment « garder la flamme » après un tel palmarès, Claude Onesta répondait quelques jours avant les derniers Championnats : « C’est une question judicieuse, que je me pose au plus profond de moi. Dans un premier temps, je me suis surtout intéressé au comment, à la manière de gagner des matchs. Et puis depuis quelques années, j’ai commencé à questionner le pourquoi, le sens des choses. Les gens me placent sur un piédestal, alors que moi je me perçois d’abord comme un clown, un amuseur public, un créateur d’émotions. »

On retrouve là des éléments de l’entreprise ‘pourquoi’ plus que l’entreprise ‘comment’ chers à Jean-François Zobrist. Le management à contre-courant de ce dirigeant d’une Jean-François Zobristentreprise picarde de métallurgie a libéré les énergies et l’innovation pour faire de FAVI un leader mondial dans le secteur hautement concurrentiel des sous-traitants de l’industrie automobile. Il définit le management d’une manière qui conviendrait bien à Claude Onesta : « Le management, ce n’est pas faire, c’est une sorte de laisser-faire, pour faire en sorte que les choses se fassent d’elles-mêmes«

Le management libérant de coach OnestaClaude Onesta

De nombreux articles de presse s’en font l’écho : la réussite de son groupe repose en partie sur un style de management qui libère les énergies : responsabilisation des joueurs, équilibre subtil des égos, acceptation de l’imperfection,…

Le management de Claude Onesta met ainsi les joueurs au cœur de sa démarche basée sur la liberté, l’autonomie et la responsabilité de chacun : « Le projet appartient aux joueurs. Ce sont eux qui en font une réussite ou un échec. L’entraîneur n’est qu’un guide mais je reste convaincu qu’en responsabilisant les acteurs principaux, on se donne les moyens de gagner. »

Contrairement à la logique classique du management hiérarchique command & control en vigueur dans la majorité des organisations, il veille à ce que les collaborateurs – dans son cas des joueurs – puissent décider eux-mêmes de leurs propres choix qui vont les mener vers la performance – c’est-à-dire pour des sportifs, vers la victoire.

« On a mis en œuvre un mode de fonctionnement dans lequel le joueur n’est plus dans l’attente de consignes. Avant, on tirait l’écran, on passait la vidéo, et on disait : « Dans telle situation, toi, tu dois jouer comme ça ». Et puis un jour, entre 2007 et 2008, avant de se lancer dans la préparation des Jeux Olympiques de Pékin, j’en ai eu ma claque de faire le maître d’école. Je leur ai dit : « Voyez cette situation, d’habitude, je vous disais comment vous deviez la jouer ; eh bien là, vous allez me dire comment vous souhaitez la jouer ». L’idée pour moi était de passer du jeu de l’entraîneur au jeu de l’équipe. De ne plus avoir des joueurs assis, qui se défaussent en cas d’échec sur le staff, mais des joueurs debout, prenant leur responsabilité dans l’aventure collective. »

Les Experts, une tribu d'hommes libresLoin du maître d’école, il a fait de la liberté-responsabilisante une méthode singulière pour faire de son équipe une tribu solidaire dont le message et la réussite s’inscrivent dans la durée. « Les Experts, une tribu d’hommes libres », c’est d’ailleurs le titre du livre publié en 2012 par ce manager unique dans le sport moderne.

Le manager comme garant de l’écosystème du collectif

Isaac GetzA propos du manque d’engagement des salariés, Isaac Getz souligne combien les leaders d’entreprise sont appelés  à être les jardiniers de l’écosystème qui favorisera la croissance et l’épanouissement de chaque membre de l’organisation : « Chaque fois que l’on dit à un subordonné comment faire son travail on le déresponsabilise encore un peu plus. Cessons donc de le dire aux salariés et commençons à écouter ce qu’ils ont à proposer. Les leaders libérateurs construisent un environnement qui épouse et nourrit la nature humaine — plutôt que lutter contre elle. » C’est bien le processus vécu par le sélectionneur de l’équipe de France de handball depuis sept ans : tel un leader-jardinier, il leur donne les ingrédients nécessaires pour grandir, s’améliorer et réussir : « En construisant ensemble, on est peut-être confronté à quelques écueils supplémentaires, lors de la mise en route, mais l’engagement obtenu, le supplément d’âme généré, font que cela s’avère être un pari gagnant. »

C’est un élément essentiel du management libéré : transmettre les valeurs et la vision du projet collectif et résister à la tentation de donner les solutions, les recettes du comment. De fait, c’est l’ancien défenseur international Didier Dinart, aujourd’hui entraineur adjoint, qui a le rôle sportif pour conduire chaque joueur à trouver les pistes d’amélioration en analysant ce qui s’est passé lors des matchs précédents en visionnant les images du jeu.

Un sélectionneur qui estime ses joueurs plus pertinents que lui sur de nombreux pans du jeu et les laisse donc choisir les modifications à leur actions sur le terrain, n’est-ce pas là le type de leadership dont nous avons besoin au XXIème siècle ?

Responsabiliser ? Ce n’est pas très sérieux tout ça !

S’il a su comprendre les aspirations profondes des hommes qu’il manage en les considérant comme des adultes responsables, cette manière de faire ne va pas de soi et ses détracteurs furent nombreux !

Dans une interview récente dans L‘Obs, il indiquait « Tous les gens que je croisais me disait « oui, oui, responsabiliser les joueurs, c’est vachement bien, ton truc », mais je suis persuadé que, dès que je tournais le dos, ils se marraient. Pour beaucoup, le sport de haut niveau, ça gueule, ça obéit, ça fait peur. Le coach doit être une sorte de gourou, qui sait tout, qui manipule. C’est totalement réducteur. Mais c’est une croyance bien ancrée. Et une croyance d’autant plus dommageable que le sportif, à mon sens, s’épanouit quand il cesse d’être bêtement obéissant, quand il se prend en main dans l’intérêt du collectif. »

Le parallèle avec le management en entreprise est évident ! Personne ne contredira jamais le fait que responsabiliser est une bonne chose, mais le courage du lâcher-prise pour faire confiance dans la capacité créative d’une responsabilité assumée est souvent manquant !

C’est ce que nous évoquions dans l’article Le courage du lâcher-prise ou la liberté des salariés comme remède à la crise. Frédéric Lippi y soulignait une problématique sous-jacente au processus de libération et d’autonomisation de chaque collaborateur pour le manager qu’il est : «Donner de l’autonomie ? Un vrai acte d’autorité ! Mon premier problème, c’est la tentation de résoudre…» Et Claude Onesta illustre également cette perte de contrôle en disant : « Pour être honnête, il y a des moments où je ne sais même plus ce que les joueurs font. Je me dis « merde, mais qu’est-ce que c’est que ça ? » Les joueurs ont fini par s’approprier le jeu, et c’est très bien. »

« Gagner ne vaut que si on progresse ensemble ! »

Le règne des affranchis, Claude OnestaDans son livre « Le règne des affranchis » publié en septembre 2014, il nous entraine dans les coulisses de ses victoires en partageant les enseignements qu’il a tirés de son expérience de meneur d’hommes. Lancer un ballon de plus dans les filets de l’adversaire n’est pas son seul « but ». Il dit ainsi que pour lui, « gagner ne vaut que si on progresse ensemble, sinon c’est une soupe d’épluchures qu’on peut donner au chien. Moi, ce qui me passionne, c’est ce que le sport peut représenter comme vecteur de mieux-vivre et de mieux-faire ensemble. Ce ne sont pas les titres qui importent, mais la construction de ces titres, le modèle novateur qu’on a mis en place : comment on a pu grandir ensemble, s’accommoder de nos différences, faire fructifier les éléments positifs en chacun… C’est ça mon vrai bonheur dans cette aventure collective. »

Sa motivation de fond, la ‘mission haute’ de son travail de sélectionneur va ainsi plus loin que l’accumulation de trophées et de reconnaissances. Peut-être un peu à contrecourant, cette vision replace bien l’importance des intentions, des finalités, de la vocation d’un projet collectif. On retrouve ici les propos de Marc Halévy dans son livre Tao et Management, où il décrit l’importance de ce fil rouge qui dynamise, ordonne et donne sens à toute organisation : sa vocation, sa mission, son âme :

« Lorsque l’on méditera sur l’entreprise, la famille ou tout autre sujet, il faudra se demander quel est le feu qui est censé les animer, les vivifier, et les faire s’épanouir et s’accomplir. Sans ce feu, les structures et les organisations restent lettres mortes. On en revient alors aux idées de projet, de finalité, de vocation, voire à un mot comme « âme » (anima et animus en latin) en tant que ce qui anime […].

Toute entreprise est un arbre qui pousse, saison après saison, élagages après tailles, fumages après cueillettes, floraisons après greffes. Et cet arbre croît continûment que l’on prenne, ou non, des photos (budgets, objectifs annuels, chiffres réalisés vs. planifiés, etc.) de lui de temps en temps. Ce qui importe, c’est la raison profonde qui le fait pousser. Où est son intention ? Où est sa finalité ? Qu’est-ce qui le pousse à croître, à verdir, à fructifier ? »

De quels leaders avons-nous besoinLa victoire reposerait donc sur une bonne gestion des leaders ? Non, les créateurs de lien sont essentiels !

Un coach un peu plus en retrait est un fin observateur des dynamiques qui se vivent dans le groupe : « Ne pas avoir la tête dans le guidon en permanence me permet de recueillir un maximum d’informations, de faire attention aux petits détails… pour pouvoir m’atteler à l’essentiel de ma tâche : construire sur la durée. »

Se décharger du quotidien pour se concentrer sur l’avenir de l’équipe permet d’observer en détail l’attitude de chacun des joueurs et le rôle de chacun dans la dynamique du groupe. Dépassant une vision trop réductrice de quelques leaders qui porteraient l’identité d’un groupe constitué de suiveurs, Claude Onesta évoque « une troisième population tout aussi importante. Ce sont ceux que j’appelle les créateurs de liens ou les « gentils ». Ce sont des gens capables d’aller d’un leader à l’autre selon les circonstances, sans chercher à rivaliser, mais en montrant bien qu’ils ne sont pas aliénés à qui que ce soit.

Ces gens-là sont fondamentaux dans la construction du projet car ce sont eux qui vont générer du vivre ensemble en se baladant d’un sous-groupe à l’autre, en montrant qu’il est possible à chacun de se rapprocher, de partager des choses. C’est le mec qui va préparer le café pour créer un moment de partage, le mec qui va susciter une rigolade. Cette population, hélas, est rarement mise en avant, alors qu’à mes yeux, elle est au cœur de la vie sociale du groupe. C’est le gentil qui en permanence va tempérer les affrontements. Par moment il va même prendre sur lui et faire rire de lui-même pour faire retomber les tensions… »

Savons-nous détecter les « gentils », les créateurs de lien, ceux qui sont le ciment de nos organisations, qui unissent les différents sous-groupes ? Savons-nous reconnaître et valoriser le travail invisible sur la dimension collective qu’ils effectuent ? C’est rarement le cas dans nos cultures internes du leadership et de la valorisation des talents, mais n’est-ce pas une voie d’avenir pour transformer nos organisations où chacun est appelé à être acteur co-responsable de notre avenir ensemble ? Osons rêver et baser notre performance sur la liberté et la responsabilité de chaque collaborateur, le bonheur au travail en sera la première conséquence !

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Comment devenir une « entreprise libérée » ? 4 illustrations

Libérer les énergies des collaborateurs pour plus d’innovation et de performance et à la clé des collaborateurs engagés et heureux : c’est un des fils rouges de ce blog ! En particulier, les entreprises SOL (ou la révolution du travail joyeux dans le nettoyage en Finlande, avec Liisa Joronen), Poult (biscutier innovant à Montauban, avec Carlos Verkaeren et Medhi Berrada), FAVI (la fonderie picarde qui croit que l’Homme est bon, avec Jean-François Zobrist) et ChronoFlex (ou le pari gagnant de l’autonomie des flexibles hydrauliques pour sortir le groupe Inov-On de la crise, avec Alexandre Gérard) y ont été évoquées à plusieurs reprises. Ce sont les quatre illustrations de cette excellente synthèse proposée par Aurélie Duthoit que je reblogue ici.

La transformation managériale est inéluctable en raison de trois changements majeurs dans l’environnement actuels : numérisation de l’économie, raréfaction des ressources, nouvelles attentes et rapport de force entre l’individu et l’organisation dans laquelle il travaille.

A regarder également, le reportage AFP / L’Express Vidéo publié ce jour sur l’expérience du management participatif de l’usine Poult de Montauban > cliquez ici

Le blog de l'entreprise collaborative

entreprise libéréeOn entend parler de l’entreprise libérée. Tout cela est très bien, mais concrètement, ça veut dire quoi ? Vous trouverez dans cet article 4 case studies qui vous décrivent les changements organisationnels effectués et aussi leurs conséquences positives sur la performance de l’entreprise.
Je n’aurais jamais cru trouver cette précieuse source d’information sur ce site là…mais comme quoi, le bon contenu, la bonne idée ne vient pas que des experts…

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