Le Social Business, une nouvelle manière de créer de la valeur partagée !

Le Social Business est un puissant vecteur de renouveau pour l’entreprise, estiment Nicolas Cordier, chargé de mission Social Business chez Leroy Merlin et Jean Bernou, PDG de de McCain Europe Continentale, porteurs du projet SoBizHub | Social Business Nord de France. Tribune co-signée dans L’Express le 20 octobre 2014.

Social BusinessLes mots Social et Business sont comme deux aimants de même polarité qui se repoussent plus qu’ils ne s’attirent ! La frontière entre des actions sociales cantonnées au domaine privé et des finalités économiques exclusivement centrées sur la maximisation des bénéfices est en train de s’estomper. De nombreux exemples de résolution de problématiques sociales, de manière durable parce que rentable au cœur de la logique compétitive des entreprises semblent ouvrir une nouvelle voie de réconciliation de l’économique et du social. Des solutions inédites entre acteurs qui n’ont pas l’habitude de travailler ensemble, entreprises, associations, pouvoirs publics voient le jour.

Les entreprises seraient-elles ainsi devenues philanthropes ? Qu’ont-elles à gagner dans cet engagement auprès des plus démunis ? Tentative de rachat d’une bonne conscience ou manipulation de l’opinion sous forme de social washing après la tendance à « verdir » des décisions en faveur de l’environnement ?

Ces questions inhérentes à l’association peu familière du social et du business soulignent la difficulté à sortir de cette double injonction qui place les entreprises soit dans une perception d’autisme face à son environnement proche soit dans une manipulation de l’opinion à des fins purement mercantiles.

Les expérimentations que nous avons pu mener nous montrent à la fois que c’est un chemin nouveau et peu fréquenté et dans le même temps qu’il est créateur de valeur partagée pour l’entreprise. C’est un puissant levier de ré-invention de nos modèles d’affaires. Dans un monde qui bouge de plus en plus vite, c’est une manière d’aller en terres inconnues et de transformer notre regard sur notre manière d’exercer nos métiers.

Depuis plus de deux ans, des vendeurs Leroy Merlin animent des cours de bricolage et maintenance locative pour des personnes en attente de logement social hébergées par Emmaüs Solidarité : 180 personnes ont été formées. Depuis début 2014, l’enseigne réoriente tous ses invendus de l’entrepôt vers l’Agence du don nature qui les a redistribués à plus de 150 associations facilitant ainsi l’équipement solidaire de 32.000 foyers. Plusieurs magasins participent à des programmes d’Auto Réhabilitation Accompagnée avec l’association Les Compagnons Bâtisseurs pour redonner l’envie et les moyens de s’approprier leur logement à des habitants, en leur donnant les moyens de faire par eux-mêmes : cours de bricolage, prêt d’outils, accès aux matériaux…

Fin 2012, McCain a lancé un joint-venture avec Yunus Social Business en Colombie. « Campo Vivo » permet à de petits agriculteurs démunis de se former aux bonnes pratiques agricoles durables et sécuriser leur travail par une rémunération stable et des contrats pluriannuels. En France, c’est l’entreprise « BON et Bien » qui vient d’être lancée pour favoriser l’insertion et lutter contre le gaspillage alimentaire. Des chômeurs longue durée accompagnés par Randstad collecteront les écarts de triage de légumes auprès des agriculteurs travaillant avec McCain dans le Nord Pas-de-Calais qui seront utilisés dans la préparation de soupes commercialisées ensuite dans les centres E. Leclerc de la région. Pour produire 300 litres de soupe chaque jour, des dizaines de tonnes de pommes de terre, endives, oignons, carottes et autres légumes seront revalorisées au lieu d’être gaspillées. L’équilibre financier permettra l’atteinte des finalités sociales et environnementales.

Ces différentes expérimentations impliquent le cœur de métier de l’entreprise, avec des acteurs de terrain, dans un modèle économique équilibré pour des actions à fort impact social. Entreprendre autrement est une nécessité. Le Social Business est un puissant vecteur de renouveau de la mission de l’entreprise !

Du business et du sensCette tribune a été publiée le 20 octobre dans l’excellente rubrique « Business & Sens » de L’Express animée par Isabelle Hennebelle. Dans la même veine, Philippe Vasseur, ancien Ministre de l’Agriculture et actuel président de la CCI Nord de France y proposait quelques jours auparavant sa vision sur les défis actuels de notre époque, en soulignant l’urgence de « changer de logiciel » pour répondre à la Philippe Vasseurnécessaire adaptation d’un monde en profonde mutation qui ne sait plus toujours vers où il va : « Nos façons de produire, de consommer, de vivre seront très profondément modifiées. Le monde est entré dans une période de rupture qui va aboutir à une transformation radicale des systèmes économiques et des organisations sociales. Il en résulte dès à présent de grands défis qui s’imposent à tous, en particulier aux entrepreneurs. »

Les neufs principaux défis ainsi que les façons de lesLogo World Forum Lille relever seront au centre des interventions de la huitième édition du World Forum Lille du 21 au 24 octobre :

  1. Le défi des ressources, des matières premières fossiles qui ne sont pas inépuisables mais aussi de la terre et de l’eau indispensables à la vie,
  2. Le défi des technologies, des possibilités qu’elles ouvrent, des limites qu’elles repoussent sans cesse, des espoirs et des craintes qu’elle engendre,
  3. Le défi des emplois, de leur nombre à venir, de leur évolution qualitative, de l’organisation future du travail,
  4. Le défi des inégalités dont l’accroissement représente un risque majeur, dès à présent et à très court terme,
  5. Le défi de l’éducation pour permettre enfin à tous, partout et à tout moment de la vie d’avoir équitablement accès aux savoirs,
  6. Le défi de la démographie, avec un quadruplement de la population africaine d’ici la fin du siècle et, en face, un vieillissement de la population des pays développés lourd de conséquences,
  7. Le défi de la finance, que nous souhaitons plus « productive » que spéculative, plus au service de l’économie, bref : plus responsable,
  8. Le défi de l’information, chamboulée par le déferlement d’internet et des réseaux sociaux,
  9. Le défi des territoires qui, dans le contexte de la globalisation, s’affirment comme des espaces cohérents pour expérimenter et promouvoir de nouveaux modèles.

Il conclut cette tribune intitulée « Le salut ne viendra pas du ciel, mais d’en bas » par le constat suivant : « Les défis auxquels nous sommes confrontés sont mondiaux. Mais les réponses ne sont pas nécessairement globales. Aucune organisation n’est en effet en mesure d’imposer et de faire respecter des règles universelles. L’uniformité serait d’ailleurs contraire à l’extrême pluralité des situations qui implique une grande diversité des approches.  

Le salut ne viendra pas du ciel, c’est-à-dire d’en-haut mais d’en bas : de la conjonction des initiatives, qui, sur le terrain, donnent dès à présent une application concrète aux nouveaux modèles de société en train d’éclore. 

C’est évidemment difficile à admettre pour les responsables économiques et politiques qui refusent de changer de logiciel ! Mais c’est une réalité exaltante pour qui veut participer à la révolution positive de ce XXIème siècle. »

ETony Melotot toujours en lien avec cette édition 2014 du World Forum Lille, Isabelle Hennebelle a souligné l’importance de l’entrepreneuriat pour la résolution des problématiques actuelles dans son édito « Vers un monde sans laissés-pour-compte » basé sur l’expérience de Gawad Kalinga et de Tony Meloto aux Philippines dont nous nous sommes fait l’écho dans l’article Tony Meloto, bâtisseur de rêves et innovateur social qui vise l’éradication de l’extrême pauvreté aux Philippines d’ici 2024

Dans un monde de plus en plus globalisé, la recherche de solutions nouvelles pour adresser de manière concrète, agile et frugale les problématiques sociales et environnementales concerne tous les acteurs. Le Social Business ouvre un chemin de crête passionnant à la recherche de nouveaux modèles à la frontière de l’économique et du social, pour une économie plus inclusive.

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« Qu’est-ce qui nous rend humains ? » ou l’invitation à dépasser nos clivages pour construire un nouvel art de vivre ensemble

Dans un monde globalisé qui ressemble parfois de plus en plus à un immense supermarché ; face à l’essor de la technologie qui envahit nos quotidiens au point qu’une part importante de nos échanges se fait par réseaux sociaux interposés, la question « Qu’est-ce qui nous rend humains ? » est pleine de sens. C’est aussi le titre d’un livre que son auteur Jean-Louis Lamboray a eu la gentillesse de m’adresser à sa sortie en avril 2013.

Qu'est-ce qui nous rend humains, Jean-Louis LamborayCe livre est d’abord un récit qui se fonde sur différentes expériences dans le monde, au départ liées à des réponses nouvelles et efficaces dans la lutte contre le sida. En s’interrogeant sur ces nouvelles façons de faire qui permettent de réels progrès, l’auteur nous amène à découvrir le « pouvoir décapant » du regard positif sur la vie d’autrui. En refaisant confiance en l’homme, en valorisant ses forces et la capacité de tout groupe à résoudre de manière durable les problématiques auxquelles il est confronté, ce récit s’adresse à tous ceux qui veulent redonner du sens à leur engagement et interroge aussi bien les pratiques managériales en entreprise que le renouveau du rapport avec les bénéficiaires dans le secteur social.

En ce sens, des parallèles peuvent être faits avec des réflexions déjà partagées dans ce blog : l’absence d’être dans notre économie (Emmanuel Faber), l’entreprise qui croit que l’homme est bon (Jean-François Zobrist) ou la présomption de confiance comme base du management (Laurence Vanhée et Frédéric Lippi), la confiance dans le potentiel inexploré des plus pauvres (Muhammad Yunus) ou la force des communautés locales pour éradiquer la pauvreté (Tony Meloto) ou plus récemment sur le ‘goût de l’autre’ et l’économie comme lieu de lien (Elena Lasida)…

Mettre les personnes au centre des solutions, une vision souvent absente dans nos organisations !

Dans les années 1990, alors que l’épidémie du sida continuait à fortement se développer, seuls le Nord de la Thaïlande, l’Ouganda et le Brésil avaient réussi à faire reculer le virus. A la base de cette réussite, les habitants de ces trois zones géographiques avaient expérimenté un cheminement commun : ils étaient sortis du déni, ils avaient fait du sida leur affaire et agissaient localement pour en venir à bout.

Dr Jean-Louis LamborayIntrigué par ces expériences et les résultats à contre-courant de la tendance générale, le docteur Jean-Louis Lamboray a cherché à comprendre et à partager ces bonnes pratiques. Ce médecin belge a démarré sa carrière pendant 13 ans au Congo Kinshasa en contribuant à la mise en œuvre de la réforme des services de santé de ce pays puis comme conseiller en santé à la Banque mondiale à Washington. Impliqué dans le processus de création d’ONUSIDA, il y travaillera pendant près d’une décennie de 1995 à 2004.

Dans un premier livre publié à l’automne 2004 « SIDA, la bataille peut être gagnée », Jean-Louis pose un diagnostic plein de bon sens mais loin des solutions techniques SIDA, la bataille peut-être gagnée, JL Lamborayglobales des ‘experts’ : « La bataille contre cette épidémie ne se gagne ni dans les cabinets ministériels ni dans les buildings des grandes institutions internationales mais dans les chambres à coucher ! C’est en s’appuyant sur les solutions conçues par les communautés locales, les malades et leurs familles que le sida recule. Et les résultats de ce véritable ‘vaccin social’ sont spectaculaires : en Thaïlande, dans une province du nord, la prévalence de séroposivité chez les jeunes gens de vingt et un ans est passée de 20 % à 1 % en dix ans de mobilisation. Pendant ce temps, au Bostwana, l’espérance de vie a baissé de trente ans… »

Devenir acteurs de leur vie, reprendre en main leur destin pour répondre aux enjeux majeurs auxquels ils devaient faire face : l’approche par la compétence pour trouver des réponses locales semble être efficace. Jean-Louis essaiera de développer cette approche terrain, bien loin des approches macro des ‘spécialistes’, au sein d’ONUSIDA, sans succès. C’est ce qui l’amena à quitter cette organisation pour créer en 2004 l’association La Constellation. Tel un laboratoire d’innovation ouverte et partagée, ses membres visent à diffuser la compétence face au sida plus vite que le VIH lui-même, en stimulant le partage d’expériences.

Le changement vient de ce qui va bien !

L’appropriation locale de leur santé est la clé du succès des zones dans lesquelles la maladie a reculé. Ouvrir la discussion, se responsabiliser par rapport à la problématique est fondamental pour utiliser l’accès aux soins.

Qu'est-ce qui nous rend humains, membres de La ConstellationPour Jean-Louis, le changement vient donc de ce qui va bien. Il ne vient pas de ce qui est apporté aux populations. Le sida est, à cet égard, un exemple typique. « Quand on va au devant d’endroits où les gens sont infectés, dans quelle position se trouve-t-on ? On voit ce qui ne va pas ou ce qui va ? Dans le monde occidental, notre attitude de base reste de voir ce qui ne va pas au lieu d’apprécier les forces vives et les choses qui vont bien. Mais avant d’arriver à cela, et pour espérer des résultats significatifs, la première chose à changer c’est le regard, «the way of thinking.» Nous devons tous être convaincus que chaque personne, chaque communauté a en elle-même les ressources pour résoudre ses problèmes. «The ways of working» signifie que lorsque nous sommes en interaction avec ces gens, nous sommes aussi là pour apprendre d’eux, et non pas seulement pour enseigner.»

C’est donc avant tout une invitation à changer notre regard pour construire une approche basée sur la confiance dans les capacités, souvent inexploitées, des personnes, en arrêtant de penser que nous avons la solution à leur place pour tout. Ici encore, les parallèles avec le management des entreprises libérées ou l’innovation de rupture que représentent les projets de social business sont grands !

« Une fois que nous découvrons nos forces, nous passons à l’action. »

Le livre démarre par un court témoignage qui résume bien l’énergie et l’engagement qui découlent de la confiance et de la responsabilisation : « Moi, je suis un gangster. Ma police me connaît. Jusque-là, mon boulot c’était de braquer des banques et de violer les filles. Maintenant, je me rends compte que ma vie est plus importante que cela ! » C’est Kasure qui parle. Il habite à Goroka, en Papouasie-Nouvelle-Guinée. Depuis quelques mois, il rend visite aux personnes malades du sida et encourage les jeunes à prendre leurs Réunion communauté localeresponsabilités face au VIH. Quand on lui demande ce qui a provoqué ce changement, il répond : « Pendant vingt ans, des ONG sont venues nous dire « Abstenez-vous ! Soyez fidèles ! Utilisez des préservatifs ! On les écoutait à peine. Puis une équipe de la Constellation m’a révélé mes forces. Personne ne m’avait jamais dit que j’avais des forces… Alors, maintenant, je les emploie ! »

Dans un contexte différent, on me rapportait récemment une anecdote qui a marqué les esprits des dirigeants d’un grand groupe de distribution français et les a confortés dans leur transition vers une nouvelle posture managériale, au service du développement et de l’engagement de leurs collaborateurs. Lors de son pot de départ en retraite, un employé de magasin dit à ses responsables « Pendant trente ans, vous avez payé pour avoir le travail de mes bras. Pour le même prix, vous auriez pu avoir aussi ce que j’avais dans la tête ! » Les organisations doivent donc vivre le lâcher-prise du command & control pour profiter pleinement de la force de « ceux qui savent parce qu’ils font. »

L’expérience contagieuse de La Constellation : plus d’un million d’acteurs dans vingt pays !

Together we're striving for Life CompetenceDepuis dix ans, La Constellation est une organisation de facilitateurs et un mouvement de communautés. En quittant le monde des organisations internationales, Jean-Louis Lamboray et tous les pionniers de cette approche communautaire étaient loin d’imaginer l’ampleur que le mouvement allait prendre. De la lutte contre le sida initialement, il s’applique également à la lutte contre le paludisme ou le diabète et peut s’étendre à de nombreuses problématiques de la vie des organisations…

Processus de Compétence communautaire pour la vieL’approche s’est construite progressivement et a été modélisée en tant que « Processus de la Compétence Communautaire pour la Vie » avec comme principe fondamental l’affirmation que les communautés pensent et agissent par elles-mêmes. La Constellation forme ainsi des « facilitateurs » qui stimulent les communautés à passer à l’action par une démarche qui apprécie les forces et stimule l’appropriation locale. Ainsi, les échanges ne sont pas basés sur les faiblesses des gens mais au contraire sur leurs forces. L’approche SALT (Support to Action Learning Team) est le mode d’interaction, véritable ADN de La Constellation. Il révèle les capacités des communautés à construire une vision de leur futur, à faire le point, à agir, à s’adapter et à apprendre. > en savoir plus sur SALT

La ConstellationCette approche « appréciative » a vocation à se diffuser largement jusqu’à échapper des mains de l’association elle-même. Jean-Louis explicite l’image de ce réseau planétaire : « Les communautés qui réagissent sont comme des étoiles: elles montrent le chemin vers la Compétence à la Vie. Lorsque les communautés communiquent entre elles et apprennent les unes des autres, elles créent une Constellation en croissance continue. »

Community Life Competence, connecting local responses around the worldLe site Internet de la Constellation détaille le Processus de la Compétence Communautaire pour la Vie et donne de nombreux témoignages de ce que les gens disent à propos de cette approche. Il est également très intéressant de voir combien reconnaître ses propres forces et passer à l’action change les personnes, les communautés et les organisations elles-mêmes. Les illustrations dans différents pays et contextes laissent entrevoir le potentiel de ces graines de changement > voir ici.

Une sagesse nouvelle, fruit de l’expérience de millions de personnes, comme source d’inspiration ?

Qu'est-ce qui nous rend humainsLe livre « Qu’est-ce qui nous rend humains ?» et le site Internet associé déclinent certains chapitres qui peuvent s’extrapoler à de nombreuses sphères de l’activité humaine et notamment stimuler notre remise en cause pour une gestion plus efficace et durable de nos organisations :

Une solution technique n’existe pas pour chaque problématique d’un monde qui semble chaque jour davantage être dans une impasse : les problèmes de santé et les grandes pandémies sont toujours présents même quand les remèdes sont connus ; les alarmes et autres caméras de surveillance n’ont pas fait disparaître l’insécurité et les énergies renouvelables ne suffisent pas à une consommation sans modération…

C’est une bonne nouvelle ! Car cela veut dire que l’humain reste au centre des solutions à apporter pour inventer un nouvel art de vivre ensemble. A partir de l’expérience de lutte contre le sida, Jean-Louis Lamboray invite plus largement à un changement de regard – positif et décapant ! – pour transformer le monde avec l’énergie du changement. Le processus de compétence communautaire pour la vie est une approche simple qui peut s’appliquer à beaucoup de nos organisations, pour rechercher le sens profond de nos actions ou faire face à un défi commun.

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Une journée d’inspiration avec Ricardo Semler, Carlos Verkaeren…

A contre-courant, Vivre l'entreprise la plus extraordinaire au mondeQuand j’ai lu le parcours de Ricardo Semler dans « A contre-courant: vivre l’entreprise la plus extraordinaire au monde » publié en 1993 !, j’ai touché du doigt combien les performances d’une entreprise, même dans un contexte économique très difficile, étaient liées à l’engagement de salariés libres et responsables… A ce titre, SEMCO l’entreprise familiale qu’il a reprise et sauvée de la faillite à São Paulo a vécu une transformation et une libération des énergies extraordinaires !

D’autres entreprises rejoignent le mouvement aujourd’hui ! La biscuiterie Poult et son dirigeant Carlos Verkaeren, souvent cités dans ce blog, en sont un bel exemple.

Alors merci à Henri van de Kraats de nous partager cette rencontre inspirante où Ricardo et Carlos étaient réunis fin juin dans une bourgade hollandaise. Ils nous emmènent vers des organisations teintées de sagesse qui reflètent la société et sa diversité.

Le Chemin de la Confiance

Institut de Baak par Henri Van de Kraats, Directeur de IMA Bénélux

Ce 24 juin, j’ai rendez-vous avec Alexandre Gérard (CEO de Chronoflex) à Nieuwegein, petite ville des Pays-Bas, adossée à Utrecht. Nous allons assister à une matinée inspirante avec notamment les interventions de Ricardo Semler et Carlos Verkaeren.

Cette session est organisée par l’institut De Baak, une organisation qui se définit comme « un lieu pour leaders, entrepreneurs et professionnels qui sont à la recherche d’inspiration, motivation, connaissance et compréhension. Un lieu plein de paradoxes ».

Une salle comble. Une ambiance très aérienne avec un mélange d’entrepreneurs, de managers et d’étudiants. Afin de partager avec vous cette dynamique, je vous propose un florilège d’inspirations, récoltées ici et là auprès des différents intervenants de la journée.

Ricardo Semler, CEO de SEMCORicardo Semler, CEO de SEMCO, Brésil

Ricardo Semler : « Je n’ai jamais vu une organisation réellement démocratique. Il en va de même pour les…

Voir l’article original 688 mots de plus

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« Le goût de l’autre » : la crise est une chance pour réinventer le lien nous dit Elena Lasida

Crise économique et financière, raréfaction des ressources naturelles, dérèglement climatique : le monde actuel vit de profondes mutations. Face à ce qui apparaît comme des Un monde en mutation, Nicolas Cordierentraves à notre développement et à notre bien-être, l’économie fait partie des boucs émissaires les plus fréquents ; l’entreprise qui en est son ambassadeur est alors souvent accusée de tous les maux.

Mais, si au lieu de la diaboliser, nous revisitions le rôle de l’économie dans la société ? Dans nos sociétés de consommation, elle serait réduite à la création de biens. Ce serait oublier la vocation première de l’économie : créer du lien.

La crise, une chance pour réinventer le lien !

Et si c’était justement à partir du manque que pouvait naître la nouveauté ? Si c’était là l’occasion de réinventer l’économie ? La penser plutôt en termes de qualité de vie que de quantités produites, penser la production plutôt en termes de Le travail invisible, Pierre-Yves Gomezcréation collective que de fabrication individuelle. Nous retrouvons ici certains fondements énoncés par Pierre-Yves Gomez dans son ouvrage « Le travail invisible » : au-delà de la dimension ‘objective’ et souvent surdimensionnée du travail, retrouvons les dimensions ‘subjectives’ et ‘collectives’ qui constituent l’essence même du travail > voir l’article Libérer l’initiative de tous, une manière de rendre le travail visible et sortir de la crise !

Livre Le goût de l'autre, Elena LasidaElena Lasida, économiste uruguayenne et professeur à l’Université catholique de Paris, a publié il y a (déjà !) trois ans un livre remarquable qui nous plonge au cœur d’une expérience de vie : l’économie ! Son titre est d’ailleurs à l’origine de nombre de nos engagements et de nos projets : « Le goût de l’autre » et son sous-titre comme une manière de raconter l’économie autrement : « la crise, une chance pour réinventer le lien. »

L’étymologie grecque du mot économie, oikos nomia, fait référence à la gestion de la maison, et plus largement à l’art de vivre ensemble. Nous sommes sans doute beaucoup à regarder autour de nous et à ne pas voir beaucoup d’art, pas beaucoup de vivre et pas beaucoup d’ensemble… L’invitation à construire un autre monde, à vivre l’économie autrement, à penser « à côté » pour un art de vivre ensemble renouvelé est plus que jamais d’actualité. On oppose souvent l’économique et le social alors que c’est une même réalité. L’économie est le « lieu où se bâtit la vie individuelle et collective de chaque personne. » C’est tout à fait dans la lignée de ce que nous partageait Emmanuel Faber, vice-président de Danone, lors de la première soirée Vivre l’économie autrement en février 2012.

« Le goût de l’autre » invite à habiter l’économie. Et réciproquement, l’économie révèle et suscite aussi le goût de l’autre : « Le meilleur de l’économie se révèle dès qu’elle accepte de quitter ses certitudes et ses régularités. C’est à travers les frontières et en accueillant le radicalement nouveau que l’économie devient lieu de rencontre et suscite de la passion pour la vie. […]

Plutôt qu’un moyen de satisfaire des besoins, l’économie apparaît comme un lieu où se construit la société. Plutôt qu’un système pour réguler la circulation des biens, elle devient un facteur de médiation sociale. Plutôt qu’une source de richesse monétaire, elle se révèle être une source de richesse relationnelle. Évidemment, elle est concernée par les besoins, les biens et la monnaie, mais sa finalité première est au-delà. Elle sert avant tout à penser le vivre-ensemble. Elle révèle et suscite le ‘goût de l’autre’. »

Dans cette vidéo (4’27 »), Elena présente son livre et son invitation à déplacer notre regard sur l’économie, trop souvent diabolisée, pour mettre en valeur la capacité de l’être humain à créer du nouveau :

Mettre l’économie en résonance avec la vie.

Commencer à se déplacer, aller à la frontière, c’est d’abord oser changer de paradigme, franchir des barrières mentales. C’est une bonne nouvelle car ainsi l’économie n’est pas seulement réservée aux responsables d’entreprise ou à ceux qui gèrent la finance : contribuer au mieux vivre ensemble peut être au cœur des préoccupations de chacun…

Elena Lasida by Nicolas CordierElena Lasida vient d’Uruguay, ce petit pays d’Amérique latine, charnière entre les deux géants continentaux que sont le Brésil et l’Argentine, ce qui a ancré en elle ce sentiment d’être à la frontière… Elle relate d’ailleurs très bien combien la frontière, c’est une manière de regarder le monde et les autres : à la fois de l’intérieur et de l’extérieur, à la fois comme le même et comme le différent, à la fois comme richesse et comme menace :

« La frontière est toujours une expérience de « marge ». Ce qui est à la marge ne fait pas nombre, mais, sur la marge, on écrit souvent l’essentiel. La marge préserve le centre, le délimite et en même temps le fait bouger. La frontière est une « limite » avec toute l’ambivalence qui la caractérise : barrage et ouverture au radicalement nouveau. »

Le « manque fondateur », une ouverture qui permet d’aller plus loin

En quittant son pays pour étudier et enseigner en France, Elena expérimente cette expérience humaine fondamentale de cette terre quittée « toujours présente par son absence » : le manque, constitutif de notre humanité profonde, expérience indispensable pour se mettre en route, pour que naisse le désir… La finitude nous ouvre à la transcendance, la limite nous transforme en créateurs. En effet, la confrontation avec la différence nous permet de sortir du cadre, d’appréhender de manière nouvelle, de se reconnaître de façon renouvelée également.

Cette conception de la vie qui se construit à travers les morts qu’elle traverse, où chaque échec peut mettre en mouvement, où chaque désillusion peut ouvrir de nouveaux possibles s’applique également à celle des organisations : les crises qui interrogent ses fondamentaux et ses manières d’opérer sont des opportunités de remise en cause et de renouvellement permanent. Sans crise, une institution risque de mourir par rigidité !

L’approche originale de ce livre réside dans l’interrogation sur le sens de l’économie qui prend ses sources dans des récits d’expérience personnelle et d’activités associatives que l’auteure relie alors à une théorie économique prolongée d’un parallèle avec un récit biblique. Cette combinaison inédite a le mérite de nous réinterroger sur le sens profond de ce que nous voulons construire, avec des chapitres aux intitulés significatifs : l’économie, un lieu de relation ; une alliance à tisser ; une communauté à construire ; source d’identité ; lieu d’utopie… et souvent, le fil rouge du manque fondateur enrichit ces ouvertures vers l’avenir.

Le développement durable : une invitation à faire durer notre capacité créatrice

L’expérience personnelle fondamentale de la limite trouve un parallèle au niveau de l’économie dans la rareté des ressources. Le défi écologique dont l’acuité s’est renforcée ces dernières années interroge ainsi fortement notre système de production et de consommation. Il faudrait plusieurs planètes Terre pour subvenir aux besoins d’un modèle de développement qui n’est pas « soutenable ». La fin programmée de certaines ressources naturelles remet en cause un modèle unique de développement qui compromet les générations futures, au point que le développement initialement symbole de progrès et d’amélioration de la qualité de vie est aujourd’hui associé à une menace pour notre avenir commun. Produire et consommer autrement devient un impératif qui amène à des questions de sens et de finalité.

Elena propose ainsi une vision du développement durable définie par « l’augmentation de la capacité de chacun à se sentir créateur. »  Au-delà de la qualité de vie mesurée par le degré de satisfaction de besoins basiques (alimentation, santé, logement), elle souligne ce besoin essentiel de la vie humaine : la capacité d’être créateur. « C’est le fait de participerfaire durer notre capacité créatrice à la création de biens, plutôt que celui d’en bénéficier, qui permet de considérer une vie comme véritablement humaine. […] Dès lors, rendre le développement « durable » ne consiste pas tellement à faire durer nos acquis, mais plutôt à faire durer notre capacité créatrice. […] Rendre le développement durable ne consiste pas à prolonger la durée du modèle actuel, mais plutôt à inventer un autre modèle de développement, un développement pensé à partir de la place que chaque personne y occupe plutôt que de sa capacité à accéder aux biens nécessaires. »

Construire un mieux-vivre ensemble est un impératif !

Accueillir la nouveauté dans notre manière de construire un autre art de vivre ensemble passe par un déplacement, un aller vers la périphérie, pour réinventer de nouveaux modèles. Dans le monde de l’entreprise, de nombreuses représentations mentales doivent être levées pour oser intégrer ces questions essentielles comme partie intégrante de la mission institutionnelle de ses dirigeants, et pas seulement au niveau de leur réflexion personnelle privée.

Loin de théories économiques « de spécialiste », Elena nous propose dans « Le goût de l’autre » une considération de l’économie qui nous concerne tous :

« L’économie concerne la vie dans ce qu’elle a de plus matériel mais aussi de plus existentiel. L’économie concerne le sens de la vie et pas seulement la satisfaction de ses besoins. L’économie est donc un lieu de vie, un lieu où l’on apprend à vivre, un lieu où l’on construit sa vie personnelle et sa vie avec d’autres. L’économie est certes un moyen plutôt qu’une finalité, mais un, moyen qui traduit les aspirations les plus profondes de chacun et, plus encore, un moyen qui nous oblige en permanence à définir nos finalités et nous apprend ainsi à faire des choix. »

« Associée au vivre-ensemble, l’économie devient ainsi un lieu d’alliance et pas seulement de contrat, un lieu de confiance et pas seulement de stratégie, un lieu d’utopie et pas seulement de technique. »

 

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Le management fait sa révolution ! De quels leaders avons-nous besoin ?

Aujourd’hui, seulement 1 salarié sur 10 se déclare « engagé » dans l’organisation dans laquelle il travaille. A plusieurs reprises, nous avons cité l’enquête Gallup qui analyse l’engagement des salariés dans de nombreux pays. Or, si 9 salariés sur 10 ne sont pas engagés dans leur travail, c’est le management qui n’a pas su préparer un environnement propice à leur déploiement. La déconnexion entre l’entreprise et la société n’est pas nouvelle, mais sans remise en cause des modes de management, elle risque de s’accentuer davantage car les attentes des collaborateurs changent très rapidement !

Liberté + Responsabilité = Bonheur + PerformanceUn management à contre-courant des habitudes de command & control semble ouvrir de nouvelles perspectives. L’équation « Liberté + Responsabilité > Performance + Bonheur » commence à s’écrire et se décliner dans certains organisations. Ce management d’organisations libérées a fait l’objet de différents articles sur ce blog.

Pour continuer à illustrer par des exemples concrets ces modes d’organisation inspirants, voici l’excellent reportage « Le management fait sa révolution ! » réalisé par Alain Pirot diffusé sur BFM TV, le 1 mai dernier : un beau clin d’œil pour la Fête du Travail ! Ces entreprises remettent en effet la valeur travail au cœur de l’organisation en misant sur l’autonomie et la liberté de chaque collaborateur, considéré comme un sujet responsable.

Dans ce reportage, vous retrouverez les exemples de Jean-François Zobrist de FAVI, de Liisa Joronen de SOL en Finlande ou les analyses d’Isaac Getz, en plus des « environnements libérateurs » mis en place chez Google ou dans l’agence de publicité de Stan Richards. La vidéo n’est plus disponible sur les réseaux sociaux mais vous pouvez la retrouvez sur le site du producteur Elephant Store.

 Manifeste pour des leaders-serviteurs !

Le 24 octobre 2013, dans le cadre du World Forum Lille, j’ai eu la chance de participer à un atelier interactif au cœur de la ville, au premier étage du Café Méo sur la Grand’Place, animé par Laurent Marbacher et des représentants de trois entreprises ayant mis en place un management libérant : Gisèle Hélou du biscuitier Poult, Odile de Nantes de la PME ‘créatrice d’espaces de libertéLippi et Alexandre Gérard d’Inov’On. Des opérateurs et employés de ces entreprises étaient présents à chaque table de discussion : leur témoignage illustre la fierté et le bonheur qui résultent quand on se réapproprie son travail et que l’on peut innover et prendre des initiatives. De quels leaders avons-nous besoin, WFL, oct 2013

Nos travaux du jour ont été rassemblés pour donner lieu au Manifeste “De quels leaders avons-nous besoin ?que vous pouvez lire ci-dessous et auquel vous pouvez souscrire en le signant > ici ! C’est une manière de manifester votre envie d’avoir des CEO qui soient des Chief Engagement Officier et des DRH qui soient des Chief Happiness Officer !

La mise en forme en bande dessinée est remarquable; c’est le travail d’un collaborateur talentueux de Lippi, Grégory Maria. Le Manifeste en BD

  1. Arrêtez de nous prendre pour des imbéciles. Nous voulons suivre des leaders qui considèrent que la parole de chacun a de l’intérêt.
  2. Arrêtez de penser que vous êtes payés pour avoir réponse à tout. Nous voulons suivre des leaders qui comprennent qu’ils sont dépendants des autres pour réussir.
  3. Arrêtez de regarder ce que nous sommes aujourd’hui sans voir ce que nous pouvons devenir demain. Nous voulons suivre des leaders qui croient dans notre potentiel et qui s’engagent pour le développer.
  4. Arrêtez de prendre ombrage lorsque certains dans l’équipe prennent du leadership. Nous voulons suivre des leaders qui se réjouissent de voir d’autres personnes qu’eux-mêmes guider l’équipe.
  5. Arrêtez de vous couvrir sans arrêt auprès de votre hiérarchie. Nous voulons suivre des leaders qui font preuve de courage tous les jours.
  6. Arrêtez de nous parler uniquement du court terme. Nous voulons suivre des leaders qui anticipent et qui inspirent en montrant le chemin.
  7. Arrêtez de prescrire le «comment» sans expliquer le «pourquoi». Nous voulons suivre des leaders qui font émerger le sens et qui croient à la puissance du ‘pourquoi’
  8. Arrêtez de vous méfier de nous, on dirait que vous vous méfiez de vous-même. Nous voulons suivre des leaders qui ont confiance en eux et qui, par conséquent, ont confiance dans les autres.
  9. Arrêtez de traquer les erreurs. Nous voulons suivre des leaders qui encouragent la prise de risque, permettent l’erreur comme source d’apprentissage.

Manifeste-leaders.orgLe XXIème siècle sera-t-il celui du lâcher-prise en entreprise ? C’est en tout cas le courage et la confiance qu’il faut pour réinventer le management et sortir de la crise !

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La présomption de confiance comme base du management, rencontre avec Laurence Vanhée et Frédéric Lippi

« La présomption de confiance comme base du management » était le cœur de la thématique développée lors de la cinquième soirée « Vivre l’économie autrement » du Centre du Hautmont près de Lille. Après la thématique Salarié-e-s libéré-e-s, performance assurée ? développée en décembre 2012, la rencontre avec ces organisations à contre-courant qui font une confiance totale à leurs collaborateurs a mobilisée plus de 350 personnes.

Liberté + Confiance = Performance + Bonheur, Nicolas Cordier avec Laurence Vanhée et Frédéric Lippi

Pour retrouver l’introduction vidéo de la soirée, > cliquez ici

Sens, joie et service de l’autre : des attentes « sous le radar » qui ne demandent qu’à s’exprimer !

Le nombre de participants illustre que la prise de recul pour redonner du sens et de l’élan à nos actions est une attente partagée ! Si la proposition de creuser ensemble l’équation « Liberté + Responsabilité = Performance + Bonheur » rassemble aussi largement c’est également le reflet d’une aspiration à aborder le travail de manière plus joyeuse et satisfaisante, où chacun en tant que sujet retrouve une place, un espace de développement et d’engagement. La transformation managériale en cours dans plusieurs entreprises de la région Nord, notamment avec la posture managériale du leader-serviteur (inspiré de Robert Greenleaf et son appel à être des ‘bâtisseurs affirmatifs’) et le regain de responsabilité de la base a aussi participé à réunir largement.

Deux intervenants, au style complémentaire et aux expériences variées, ont donné leur témoignage. Quelques minutes avant leur intervention, ils étaient interviewés sur radio RCF, > voici le podcast de l’émission.

Laurence VanhéeLaurence Vanhée, élue « DRH de l’année 2012 » en Belgique pour la révolution managériale qu’elle a contribué à instaurer au Ministère de la Sécurité Sociale belge nous a partagé son enthousiasme et son énergie pour repositionner les « RH » comme les initiales de « Rendre Heureux » car elle ne pouvait se résoudre à considérer son métier comme la gestion de Ressources Humaines, simples fractions de capital à rentabiliser. Elle s’engage plutôt dans le développement du patrimoine humain de l’entreprise. Elle a ainsi changé son titre officiel de DRH pour celui de Chief Happiness Officer, directrice du bonheur !

Frédéric LippiFrédéric Lippi, président de LIPPI, fabriquant charentais de clôtures et portails métalliques ou créateur d’espaces de liberté comme il aime à définir le métier de cette entreprise familiale qu’il a reprise avec son frère Julien il y a une dizaine d’années. Gagner le pari de la qualité et de la compétitivité pour relocaliser une partie de la production que LIPPI réalisait en Chine et atteindre 95% de made in France passe par une révolution managériale. Une conviction à la base : la présomption de confiance ! Cette confiance à priori permet une organisation 2.0 intégrale avec utilisation des réseaux sociaux et mise à plat des hiérarchies traditionnelles pour libérer les énergies et rendre autonome et responsable chaque collaborateur.

Si 9 salariés sur 10 ne sont pas engagés dans leur travail, c’est le management qui n’a pas su préparer un environnement propice.

State of the global workplace, GallupLe point de départ de nos échanges est l’engagement des employés et donc leur propension à créer de la valeur pour leur entreprise et la mesure qui en est faite par l’institut Gallup. Leur fameux questionnaire Q12 a été administré à plus de 25 millions d’employés de 69 pays différents sur ces quinze dernières années. Leur regard est donc très complet, sur l’évolution de l’engagement des salariés et également sur le coût du désengagement.

L’enquête classe les salariés en 3 catégories :

  1. Les salariés engagés : motivés, prescripteurs des produits et des stratégies de leur entreprise, proactifs et créateurs de valeur, ce sont les « poules aux œufs d’or. »
  2. Les salariés non-engagés : effectuent leur tâche avec une relative neutralité sans vraiment savoir pourquoi, « ils arrivent pour repartir » parfois en regardant les heures défiler ; ce sont de « vieux chevaux fatigués. »
  3. Les salariés activement désengagés : ces salariés ont une vision négative de leur entreprise et vont jusqu’à lutter de manière hostile contre les intérêts de cette dernière. Ce sont les « renards mangeurs de poules… aux œufs d’or. »

Sondage Gallup sur l'engagement des salariésEn France, comme dans les autres pays d’ailleurs, l’enquête affiche des résultats surprenants par rapport au manque d’engagement d’une majorité écrasante de salariés : à peine un peu plus d’un salarié sur 10 est engagé ! (la moyenne n’est que de 13% au niveau mondial)

Cette situation n’est évidemment pas le fruit de recrutements systématiquement inadéquats ni liée à la nature humaine qui, au contraire, est foncièrement désireuse d’implication dans ce qui fait sens et rend heureux. Il s’agit donc de s’interroger sur les conditions qui font que, plus ou moins rapidement, neuf personnes sur dix inscrivent dans leur quotidien ce type de neutralité passive voire même malveillante.


Le problème du manque d’engagement des salarié-e-s étant environnemental, vive les leaders jardiniers !

Pour détecter les opportunités du marché, le niveau d’engagement des salariés est un levier essentiel. Les leaders d’entreprises sont ainsi appelés à être les jardiniers de l’écosystème qui favorisent la croissance et l’épanouissement de chaque collaborateur : le bien-être et la joie d’être au travail sont à développer !

La présomption de confiance chez LIPPI, une manière efficace d’accélérer l’engagement des collaborateurs

Frédéric LippiTrès rapidement, Frédéric Lippi nous parle du choix de la « confiance à priori, non pas par naïveté mais par efficacité. » Ainsi, à partir de cette phrase souvent entendue dans nos organisations ‘la confiance n’exclut pas le contrôle’, il nous alerte sur le fait que trop de contrôle tue l’initiative et qu’il coûte d’ailleurs toujours plus cher que la confiance. « Dans un monde extrêmement erratique, l’entreprise a besoin de prises d’initiative autonomes pour résoudre les problématiques de ses clients. » Or, le fait de franchir la porte de l’entreprise amène souvent une soudaine déresponsabilisation des personnes, fruit de modes de fonctionnement et de comportements établis sans y penser. La gestion responsable de notre vie personnelle ne semble pas s’exercer aussi naturellement dans nos « responsabilités » au travail. Frédéric Lippi en est persuadé : «On peut tous être entrepreneurs dans une organisation. Entreprendre, c’est prendre des décisions. Comme on est habitué à le faire dans notre vie privée, on est à même de le faire dans notre vie professionnelle. Pour cela il faut construire une culture de la décision, de l’essai et de l’erreur, pour considérer chaque collaborateur comme un adulte responsable, entrepreneur de son entreprise.»

Pour devenir apprenante, l’organisation doit permettre l’essai/erreur. Olivier Vassal, consultant du BCG, cité dans l’article Une erreur est moins grave que des salariés passifs, osons la confiance et l’autonomie !  disait : « Il faut faire confiance aux individus, laisser des espaces, des marges de manœuvre. Les managers actuels sont obsédés par le contrôle. Il faut, à l’inverse, donner de la liberté aux gens pour qu’ils prennent des initiatives même s’ils se trompent. Une erreur est moins grave que des salariés passifs. »

Faire émerger la vision et encourager les efforts, les deux fondements de la libération selon LIPPI

« Travailler à l’émergence d’une vision est la brique de base pour s’engager dans la confiance. Il faut qu’on sache, tous ensemble, où l’on a envie d’aller, quel est ce futur souhaité, souhaitable, réaliste que l’on veut construire. »

« S’efforcer de porter le regard sur ce qui se fait de bien est essentiel. Dans nos quotidiens du monde moderne, au sein d’organisations de plus en plus complexes, encourager les efforts est une nécessité pour devenir ‘tous entrepreneurs’. »

Ses propos et quelques exemples de collaborateurs ayant expérimenté ce processus de transformation et qui, pour certains, sont passés d’activement désengagés à engagés, sont présents dans cet extrait vidéo de la conférence (14’30’’) 

De DRH à Chief Happiness Officer, la transformation de Laurence Vanhée Laurence Vanhée, Happy RHappliquée à un ministère belge

Laurence Vanhée a fait une « belle carrière » dans les ressources humaines ; ascension rapide, responsabilités croissantes, projets internationaux,… Quand on est entièrement absorbé par sa carrière, on ne détecte pas forcément les signaux faibles d’un corps et d’un esprit qui ont besoin d’un équilibre différent pour être performant et heureux dans la durée. Un burn-out signe pour elle la fin d’une période. Et la promesse d’une harmonie plus grande. C’est à ce moment-là que se présente un défi de taille : remettre l’humain au cœur du ministère belge de la sécurité sociale confronté à une situation périlleuse : 40% Service public fédéral Sécurité socialedes effectifs part à la retraite entre 2005 et 2015 et aucun candidat à la fonction publique ne choisit ce service pour y démarrer sa carrière (à peine 17% des 100.000 postulants se dit éventuellement prêt à l’intégrer, parmi d’autres choix).

La recette choisie : le bonheur au travail. Cela peut paraître provocant en ces temps de crise économique et financière où tous les records de chômage et de fermetures d’entreprise sont battus ! Aux sceptiques, à commencer par ceux de son ministère, Laurence Vanhée commence à distiller les résultats d’études très sérieuses de prestigieuses universités qui tendent à démontrer l’efficacité du bonheur au travail : « un salarié heureux est 2 fois moins malade ; il est 6 fois moins absent ; il est 9 fois plus loyal, 31% plus productif et 55% plus créatif ! » S’il fallait une autre mesure financière de l’intérêt d’avoir des salariés heureux et engagés, l’institut Gallup a calculé le coût total du désengagement et de la démotivation des salariés américains : 350 milliards de dollars en 2012 !

Pour attirer de nouveaux talents dans un ministère à l’image catastrophique et entrer en compétition avec d’autres ministères et le secteur privé, il faut un renversement complet de culture. Le ministère décide alors de travailler la confiance, « orientation au combien paradoxale pour des fonctionnaires dont l’ADN est fortement imprégné de contrôle et de procédure pour rendre un service qui se veut juste et équitable. » S’appuyant sur un changement de locaux, toute l’organisation est revue pour passer de l’hyper-contrôle à la confiance à priori, où chaque personne est considérée comme un adulte responsable, libre de s’organiser.

Happy RH couverture livreSon leitmotiv : « Simplifier drastiquement tout ce qui peut l’être, innover là où cela s’impose, faire confiance encore et toujours et instiller autant de bonne humeur que possible. » Et quelques règles de base simples, les choses à ne pas faire et les invitations correspondantes qu’elle détaille dans son livre Happy RH : le bonheur au travail. Rentable et durable.  Ces suggestions pour réinventer les relations entre collaborateurs se déclinent en 5 do’s & don’ts, qui sont devenus les 5 dondoo’s :

Don't Do

  1. Ne motive pas, accorde ta confiance !
  2. Ne gère pas, aime !
  3. Ne te contente pas de penser : éco-pense !
  4. Ne travaille pas  fais-toi plaisir !
  5. Ne te plains pas : innove !

En quatre ans, le changement est remarquable : le taux d’absentéisme a diminué de 20%, les départs volontaires ont été réduits de trois quarts, le nombre de candidatures spontanées a quintuplé, un leader sur deux est une femme, 92% des collaborateurs peuvent télétravailler et 69% y recourent jusqu’à trois jours par semaine. Une enquête de décembre 2011 signale que 88% des fonctionnaires s’estiment « heureux » ou « très heureux » de travailler dans leur organisation.

Voici des extraits de l’intervention de ‘Happy Laurence’ relatant cette aventure : 

Constatant ces résultats, Isaac Getz aime à citer cet exemple aux plus sceptiques face au management de la confiance et à ceux qui croient que ce n’est justement pas applicable dans leur secteur d’activité ou en raison de la taille de leur organisation en disant : « Si on l’a fait dans un ministère belge, tout le monde peut le faire. »

Le renouvellement de notre « art de vivre ensemble » passe par un retour au bon sens, au travail réel, à la « vraie vie ». Le management d’organisations libérées, illustré par ces exemples du « ministère de la confiance » et de cette PME créatrice d’espaces de liberté, participe à ce mouvement. Il remet en effet le travail au centre de la création de valeur. La considération de chaque salarié comme adulte responsable, engagé et créatif permet de rendre visible le travail et trace de nouvelles voies pour sortir de la crise.

Revenir à une définition vivante et stimulante du travail est au cœur du dernier livre de Pierre-Yves Gomez que nous avons présenté : « Le travail invisible, enquête sur une disparitionLe travail invisible, Pierre-Yves Gomez« C’est une manière de remettre dans le spectre du radar deux des trois dimensions intrinsèques du travail que la financiarisation croissante de nos économies a fait disparaître : sa dimension subjective – il y a toujours un sujet qui travaille – et sa dimension collective – on est toujours imbriqué dans un travail avec d’autres. En effet, n’être concentré que sur la dimension objective et sur la performance financière fait du travail un objet extrêmement réduit au point d’omettre sa dimension collective voire d’oublier qu’il y a des personnes qui travaillent ! C’est le sujet que nous avions développé dans l’article Libérer l’initiative de tous, une manière de rendre le travail visible et sortir de la crise !

Cette intervention a eu lieu le 25 mars 2014 dans le cadre des soirées « Vivre l’économie Centre spirituel du Hautmontautrement » organisée au Centre du Hautmont à Mouvaux.

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Libérer l’initiative de tous, une manière de rendre le travail visible et sortir de la crise !

En ces temps de crise et d’incertitudes économiques, à l’heure où le curseur entre une économie de l’offre et une autre basée sur la demande fait la une des commentaires politiques, la société française reflète une situation paradoxale : les entreprises, créatrices de valeur et d’emplois, sont en même temps stigmatisées et accusées de ne répondre qu’aux dictats d’actionnaires ne visant que leurs propres profits financiers. L’amalgame entre patrons du CAC 40 et chefs d’entreprise de PME occulte souvent l’engagement ‘corps et âme’ de nombreux entrepreneurs. La logique du court terme semble partout s’imposer. Et effectivement lorsque l’écoute du flash boursier de 12h sur France Info souligne La travail réel, base de l'art de vivre ensemblel’attente de la publication de l’indice de confiance des ménages du Minnesota dans l’après-midi pour mesurer l’impact sur les cours de la Bourse de Paris, la question de la réalité du travail et de la création de valeur se pose avec une certaine acuité !

Revenir à une approche du « travail réel » me semble plus que jamais d’importance pour entrevoir un renouvellement de notre « art de vivre ensemble », définition de l’économie que ce blog cherche à adresser…

Le travail invisible, Pierre-Yves Gomez« Le travail invisible, enquête sur une disparition »

Le mirage d’une société où l’on ne devrait plus travailler et où de miraculeuses subventions viendraient combler nos besoins et niveler les inégalités pour nous permettre de jouir de vacances et de loisirs ininterrompus demeure trop présent en toile de fond pour qu’un sursaut salutaire vienne interroger notre propre contribution à créer de la valeur, à travailler.

Être auteur de son travail, revenir à une définition vivante et stimulante du travail, est au cœur du dernier ouvrage de Pierre-Yves Gomez. Spécialiste Pierre-Yves Gomezdu lien entre entreprise et société, cet économiste professeur de stratégie à l’EMLYON Business School dirige également l’Institut Français de Gouvernement des Entreprises y développe une analyse historique éclairante. Du déséquilibre progressif entre revenus du capital au détriment des revenus du travail, il montre comment l’esprit de rente est devenu « l’opium du peuple, un puissant narcotique pour gouverner notre société où le travail est devenu invisible. »

Quel est le lien entre le travail réel et la création de valeur ?

« Ceux qui dirigent l’économie ne voient plus la réalité du travail. Ils utilisent des instruments de gestion si abstraits qu’ils rendent invisibles les personnes qui créent la valeur économique. » explique Pierre-Yves Gomez. Il nous invite à revenir « à la vraie vie » et aux basiques de l’économie : c’est le travail qui crée la valeur ; la valeur économique est toujours créée par le travail. Et c’est ce basique qu’on a perdu de vue.

  • Le travail est subjectif, c’est toujours un sujet qui travaille.
  • Le travail est objectif : il conduit à créer un objet, un bien ou un service, qui objective le travail d’un sujet.
  • Le travail est aussi collectif : on ne travaille jamais seul, on travaille dans une équipe, on travaille pour quelqu’un ; le travail d’une personne est toujours imbriqué dans un travail collectif.

Or, et c’est peut-être une des découvertes de la crise, n’être concentré que sur la performance financière fait du travail un objet extrêmement réduit au point d’omettre sa dimension collective voire d’oublier qu’il y a des personnes qui travaillent ! La financiarisation de l’économie, qui s’est accélérée et répandue ces vingt dernières années, a supprimé les dimensions subjective et collective du travail. Le travail n’est plus visible que par les objets qu’il produit. Les indicateurs et tableaux de bord pour quantifier cette dimension objective sont omniprésents. Ils empêchent même parfois de distinguer la route Trop de compteurs et la route n'est plus en vueà suivre et font perdre de vue la manière même dont se crée la valeur. A contrario, le reporting sur les personnes (le subjectif), sur les réseaux créés par le travail (le collectif) et sur la mission (la raison d’être ensemble) a très peu progressé dans les organisations, comme si c’était secondaire, peu important, moins sérieux…

Dans cette vidéo de 5’04’’ Pierre-Yves Gomez et Romain Chevallet illustrent ces réflexions sur le travail invisible et le culte de la performance au travail > voir ici

Cette animation présente une synthèse très didactique du travail invisible et des conséquences de la financiarisation de l’économie… (3’10’’)

Motiver c’est donner un motif, puis un moteur à l’action

Dans l’article « Gérer l’incertitude ! Faites-en votre alliée. L’économie pour quoi faire ? », nous abordions cette aspiration à retrouver un sens, une singularité à ce que nous sommes Marc Halévyet ce que nous entreprenons. Le prisme d’analyse de Marc Halévy se base sur la mutation en cours d’une économie capital intensive à une économie people intensive.

Dans son livre « Tao et Management » il précise :

Tao et management, Marc Halévy« Lorsque l’on méditera sur l’entreprise, la famille ou tout autre sujet, il faudra se demander quel est le feu qui est censé les animer, les vivifier, et les faire s’épanouir et s’accomplir. Sans ce feu, les structures et les organisations restent lettres mortes. On en revient alors aux idées de projet, de finalité, de vocation, voire à un mot comme ‘âme’ (anima et animus en latin) en tant que ce qui anime. »

« L’entreprise doit se résoudre à devenir organique, c’est-à-dire à disposer d’un système de régulation multiple, diffus, réparti, spécialisé. L’approche est résolument non hiérarchique, non compartimentée. La vision est globale et intégrée, les centres de production ou de destruction de valeur ajoutée sont localisés au sein des processus. Il s’agit de percevoir l’entreprise comme une intention globale où s’enchevêtre un imbroglio de projets plus particuliers. Il s’agit d’apparier ces projets particuliers et les processus de production de valeur qui y correspondent. Le problème n’est plus de définir et de réguler des « fonctions », mais d’observer et d’optimiser des processus. Un management du « pour-quoi », plutôt qu’un management des « comment » ! »

 « Que chacun fasse ce qu’il a à faire et nous sommes foutus ! », repensons la coopération !

Bernard GalambaudBernard Galambaud, sociologue et fondateur du Mastère Spécialisé « Management des Hommes et des Organisations » à l’ESCP Europe il y a près de 25 ans invite dans cette interview de Kurt Salomon au même décloisonnement des tâches permettant d’inventer un management où l’initiative et la responsabilité individuelle redonne sens au travail créatif : « J’ai le sentiment que l’on ne sait pas vraiment, pour le moment, penser la coopération. Le monde industriel a été pensé sur le modèle de la division des tâches. La collaboration, certes, existait mais dans la marginalité. On comptait sur elle pour régler des dysfonctionnements ! Le monde industriel a séparé le travail du travailleur puis a défini ce travail séparé : le poste de travail. Et si chaque travailleur remplit bien son poste, la performance collective doit être au rendez-vous ! Bien sûr, une entreprise postindustrielle n’est plus sur ce modèle. Un dirigeant disait récemment à ses cadres «Que chacun fasse ce qu’il a à faire et nous sommes foutus !» Le problème est que les pratiques de Gestion des Ressources Humaines sont aujourd’hui encore largement conçues sur la base du monde industriel et de sa division des tâches… »

Logo Groupe PoultLibérer l’initiative de tous, une réponse originale à la crise qui rend le travail visible, l’exemple de Poult

La crise du travail montre que les travailleurs aspirent à être reconnus, à trouver du sens à ce qu’ils font au quotidien, à en voir le résultat concret. Certaines entreprises qui misent sur une confiance totale en leurs collaborateurs en leur laissant une autonomie responsable voient leurs performances se conjuguer avec bonheur des salariés. C’est le mouvement des « entreprises libérées » que nous avons évoqué dans plusieurs articles, dont Isaac Getz s’est fait le révélateur notamment avec son livre Liberté & Cie. Quelque soit le pays, la taille ou le secteur d’activité de l’entreprise, on y constate systématiquement une observation pointue et un fort intérêt sur la manière concrète dont les personnes produisent de la valeur et de la richesse au quotidien : c’est un management qui rend visible le travail réel ! 

Mehdi Berrada (conférence Vivre l'économie autrement)Medhi Berrada, directeur général adjoint du Groupe Poult, a vécu de l’intérieur la transformation de cette PME n°2 du biscuit en France d’un mode de management paternaliste et pyramidal vers un leadership qui donne toute latitude aux salariés pour créer et innover. Il y a un peu plus d’un an lors de la soirée Vivre l’économie autrement, il nous avait apporté un témoignage vivant sur la façon dont l’organisation s’était engagée dans cette aventure et sur les résultats que cette démarche a permis.

Dans ce reportage du JT de France 2 (3’05 »), la place retrouvée du salarié comme sujet au sein d’un collectif pour mieux produire des objets apparaît clairement. Florence Mazana, opératrice, témoigne de ce travail rendu visible : « Vous ne vous sentez plus juste comme un ouvrier qui pointe et qui repart. Vous êtes quelqu’un dans l’entreprise. Vous n’êtes plus un matricule ou un simple numéro. »

Carlos Verkaeren, président impulseur de cette révolution managériale chez Poult, décrit dans cette vidéo des Espoirs du management (5’53 ») le processus de déhiérarchisation, de liberté et de prise d’autonomie… L’homme au cœur de l’entreprise, c’est une vraie réalité chez Poult et les performances sont à la clé ! Là encore, le travail est managé dans ses trois dimensions : objective, subjective et collective. C’est ce qu’illustre les interviews de différents collaborateurs de l’entreprise.

Les risques psychosociaux souvent fruits de la dégradation des relations au cœur des organisations, la souffrance au travail et le désengagement d’une majorité de collaborateurs sont souvent une conséquence d’une conception du travail réduit à sa seule dimension objective. Jean-Claude Ancelet, sociologue, consultant et expert APM, souligne dans son livre Recréez du collectif au travail combien « le manque de collectif est une source de désespérance au travail. »

L’analyse de Pierre-Yves Gomez permet de comprendre comment la financiarisation de nos économies a accéléré la disparition des écrans radar du travail réel et des mécanismes de création de valeur : « c’est en renouant avec une philosophie du travail que nous construirons l’économie d’après-crise. » L’analyse sur le devenir de nos organisations de Marc Halévy et l’importance de repenser la co-opération de manière moins fragmentée soulignée par Bernard Galambaud ouvrent une perspective de reconstruction du travail pris dans toutes ses considérations.

Les organisations doivent pouvoir se fixer un cap qui donne sens et orientation. C’est d’ailleurs, nous indique Jean-Claude Ancelet, « le préalable, le support de tout collectif, le cadre dans lequel le groupe va pouvoir se développer. On ne peut pas créer de collectif s’il n’y a pas de cadre de référence proposé aux personnes. Il faut rappeler la mission du groupe, sa raison d’être, avoir une vision et des valeurs à partager. » Peter Senge ajoute même : « La vision devient une force vive lorsque les gens croient réellement qu’elle peut donner forme à leur futur. Une vision partagée est vitale pour l’organisation apprenante car elle lui fournit le focus et l’énergie pour apprendre. »

Les nouveaux modèles sociétaux d’accès aux biens et services initiés par certaines entreprises me semblent une manière innovante de réaffirmer une mission porteuse de sens, qui rassemble un collectif en ouvrant l’initiative de chacun autour de la résolution de problématiques sociales, à partir du besoin des personnes. Les différentes expériences de social business relayées sur ce blog sont une autre illustration du travail réel et de la construction d’un art de vivre ensemble d’après-crise…

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